【民营小微企业内部控制优化探究：以A公司为例（数据论文）15000字】

民营小微企业内部控制优化研究—以A公司为例【摘要】内部控制作为内部审计的核心概念，是企业谋求更高层次发展的关键。目前许多对于内部控制的研究更多停留在大中型上市公司层面，而没有对民营小微企业的内部控制进行深入探讨。民营小微企业因其自身的特点而不能照搬上市公司的内控制度，且由于目前我国民营小微企业在经济中占据重要地位，提供了大量的经济税收及工作岗位，所以对民营小微企业内控制度的应用研究就显得尤为重要。本文将首先探讨内部控制在民营小微企业中应用的研究背景。其次，分析国内外对小微企业实行内部控制的研究，形成综述。随后，文章将以A公司这一民营小微企业为例，从内部控制五要素出发，探讨该民营小微企业在内部控制建设中存在的缺陷，根据这些缺陷提出优化的建议，以促进A公司内部控制制度的完善。【关键词】内部控制；小微企业；案例分析；COSO五要素目录TOC\o"1-2"\h\u摘要 i一、研究背景以及研究意义 1（一）研究背景 1（二）研究意义 1二、国内外研究现状综述 2（一）内部控制在企业制度层次的相关研究 2（二）内部控制在企业日常活动层次的相关研究 3（三）文献研究评述 3四、A公司概况及内部控制缺陷分析 4（一）A公司概况介绍 4（二）A公司内部控制缺陷分析 4五、A公司内部控制制度的优化建议 10（一）建立良好内部环境 10（二）完善风险评估机制 12（三）加强企业的控制活动 13（四）建立良好信息沟通渠道 15（五）加强企业内部监督 15六、总结 16参考文献 16一、研究背景以及研究意义（一）研究背景民营小微企业在我国的经济体系中扮演着重要角色，民营小微企业占国民经济的比重逐年稳步提升，同时，民营小微企业一直劳动力市场提供着大量的就业岗位，保障着我国的国民就业。然而，在2020年初，一场未曾预料的“黑天鹅”事件——新冠疫情发生了，疫情迅速席卷了包括湖北在内的全国各个省份与直辖市，受此次疫情的影响，我国的社会经济也遭受了重大影响，国家统计局发布数据显示,2020年第一季度我国的GDP同比下滑6.8%，大量民营小微企业被迫关门倒闭。从这场灾难中我们可以看到：目前我国民营小微企业的风险承受能力普遍较弱，在面对意料之外的风险时很容易产生破产危机。稳住民营小微企业的发展，也就是稳住了国民经济的基本盘。那么要提高民营小微企业的风险承受能力，就要从企业平稳运营的核心——内部控制的角度，找到“根治”民营小微企业“存续难”的方法。此外，笔者认为在民营小微企业建立内部控制制度时并不能完全照搬大中型企业的建立模式，应当客观的看待小微企业的某些现象，清楚认识企业的风险点，在这些客观现象之上建立符合自身特色的内控制度。本文将试着从企业内部控制的角度出发，以A公司为例，分析民营小微企业的内部控制缺陷，对民营小微企业的内部控制制度优化提出相应的建议。（二）研究意义本文的主要目的是探究内部控制在民营小微企业中的应用。其重点在于分析民营小微企业内部控制的缺陷，并且结合民营小微企业自身的特点，提出相应的具有实际意义的优化建议。本文将首先梳理国内外对于小微企业内部控制的研究，形成综述。随后，因为民营小微企业的管理方式往往高度的集中化，权利集中在企业的“管理者”（也即所有者）手中，所以本文会主要从管理者的角度出发，以A公司为例，A公司内部控制的缺陷，进而探讨民营小微企业应用内部控制难题的解决思路。从理论层面上来说，本文的研究意义主要体现在对民营小微企业内部控制应用的理论成果的补充，以及相关研究角度的创新。民营小微企业作为一种明显区别于大中型上市企业的公司模式，必然存在着某些大中型上市企业并不存在的特征，而这些特征也很可能是民营小微企业在应用内部控制时的缺陷所在，本文将尝试对这些特点进行挖掘。从现实层面上，本文可以为广大的民营小微企业提供内部控制建设的建议参考。我国目前对于民营小微企业内部控制的研究还比较少，本文也将试图提供一些多方面的思考，例如企业要保证对“管理者亲属”的控制。从民营小微企业角度出发，本文能够帮助管理者更好地认识到企业中可能存在的风险点，鼓励其建立完备的内部控制制度体系，提高企业资源的利用效率，促进企业的良好存续。二、国内外研究现状综述（一）内部控制在企业制度层次应用的相关研究有关企业内部控制研究，国外许多学者较早地就提出了自己的观点。Kinney（2000）提出内部控制要着重注意对内部控制制度的质量的评价，内部控制制度的质量很大程度上取决于管理者的信心，因此，如果没有明确的制度评估准则，企业将很容易遭受损失。Ashbaugh-Skaife等（2009）也指出内部控制缺失的公司往往会面临更高程度的风险，进而导致运营成本的增加，因此企业要特别注意对于内部控制制度完整性的评估。江玉国等（2011）在谈到我国中小企业内部控制存在的问题时提到，很多中小企业部门设置不合理导致内部审计部门不能发挥监督作用，所以要在企业架构上完善内部审计部门的安排，使其独立性得到良好发挥。廖新星（2014）在他的研究中提到战略管理思想对小微企业的长远发展有很大帮助，企业的管理者应当重视战略管理思想在小微企业建立内部控制制度时的应用。王运陈等（2018）在研究中小企业信息披露质量时提出企业内部控制制度是企业治理的重要组成部分，其在保障企业信息披露真实完整、及时准确等方面发挥着重要作用。从企业的制度层面出发，内部控制不管是对于大中型企业还是小微企业的良好发展都具有十分重要的意义。上文中提到的几位专家学者提供了许多可以关注的角度，例如注意内部控制的完整性评估，重视战略管理思想等，但是值得注意的是，由于民营小微企业的管理者普遍对于内部控制“不关心”，所以很可能即使管理者了解了企业在应用内部控制制度时的要点，也会因为“麻烦”而放弃对这些要点的实际应用。所以问题的关键不仅仅在于找出制度层面缺陷，还在于要使得内部控制制度能够真正的在民营小微企业中实行下去。（二）内部控制在企业日常活动层次应用的相关研究Richard（2005）指出会计信息准确性在实现企业良好发展时所起的重要作用，如果管理者有意地提高会计信息的准确性，将在一定程度上提高企业决策的准确性，进而影响企业未来的现金流。鲁兰（2011）指出中国的中小企业特别是民营企业，管理层普遍风险管理意识淡薄，许多民营企业经营者的目光过分集中于市场上，忽略了对于企业资金流以及财务信息的控制，使得企业的抗风险能力较弱。刘淑玲等（2012）提出中小企业在应用财务风险预警机制时应注意加强信息管理，进一步完善信息系统。李婧（2015）指出很多小微企业由于规模较小，人员较少，所以管理者设置的岗位划分往往不合理，经常会出现不相容职位由一人担当的现象。缺乏内部制约机制，权责不分离会导致会计信息的真实性降低，如果出现因为舞弊造成的会计信息虚报则会导致管理者做出错误决策，而相应的经营风险以及财务风险也会出现。在内控原则方面，卢优兰（2017）指出在实际经营过程中小微企业要采取科学的风险评估方式以及风险应对规范，将风险评估环节与企业日常经营活动结合起来，仅靠管理者的主观判断应对风险是不可取的。从企业的日常活动层次出发，就能够发现许多内部控制在应用时的风险点，例如会计信息的准确性没有得到保证，不相容职务没有分离等。通过总结上文专家研究可以看出，在内部控制的实际应用时，主要的风险点产生于“不规范，不严谨”。小微企业，特别是民营小微企业，由于缺乏大中型企业的硬性规章制度，缺乏明确的奖惩措施，所以就会很容易在日常活动的程序中产生各种各样的漏洞，给想要侵吞公司财产的人以可乘之机。因此，对于民营小微企业来说，要想充分发挥内部控制的作用，还要将企业的日常活动“规范化”。（三）文献研究评述通过分析国内国外专家对于企业内部控制的应用研究我们不难看出，内部控制对企业的发展起到了关键作用，有效的完善小微企业的内部控制将有助于解决小微企业的存续问题。文献中主要提到：在制度层面上，企业要对内部控制制度进行有效设计。关键点在于，要根据民营小微企业的自身特性，按照企业的需要，建立一套合适的内部控制制度体系，在建立内控制度的过程中，要注意将战略思想与企业内部控制制度的结合。在企业日常经营层面，民营小微企业要尽量摆脱管理者的主观看法，从而降低企业的经营风险。但是由于国内研究起步较晚，所以更多的研究还存在于自上而下的制度层面，较少涉及企业中个人的心理状态对民营小微企业内部控制制度实行的影响。总的来说，以上文献都比较赞同民营小微企业的管理者在内部控制制度设计和实施中所能发挥的重要作用。因此，本文将以民营小微企业的管理者为关键点，以A公司为分析主体，来发掘其在内部控制制度设计中的缺陷，并以此讨论内控制度的优化方案。此外，由于民营小微企业结构较为简单，五要素中的控制活动更容易得到有效实施，并且作用会更加明显，所以，在下文的分析中，控制活动相对于其他的四个要素会占据更多的篇幅。A公司优化研究的理论基础企业内部控制的目标主要是：企业要实现内部控制制度的有效设计，内部控制制度的有效实施。内部控制的目标主要包括合规性目标，企业资产安全目标，报告目标，经营目标和战略目标等。由于国内对于企业内部控制的相关文件出台较晚，最早起步于1985年的《中华人民共和国会计法》，有关内部控制目标的内容在《基本规范》中才有较为详细的叙述。而国外，特别是美国，对于内部控制的研究起步相对较早，且研究较为深入，所以，美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（以下简称COSO）在2004年所提出的《企业风险管理——整合框架》也有较大参考意义。二者内容并不完全相同，可以将其大致整理如下：表1.1内部控制目标比较内部控制目标《企业风险管理——整体框架》（2004）战略目标：内控制度要帮助实现企业的战略目标经营目标：有效并且高效地利用企业资源财务报告目标：编制公允可信的财务报表合规目标：遵循相关的法律法规《企业内部控制基本规范》（2008）保障企业的资产安全保障企业的合法合规经营促进企业的良好发展提高企业运营效率保障企业财务信息的真实完整（二）COSO内部控制五要素在《基本规范》中，内部控制被分为五个主要的组成要素。其中包括内部环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，内部监督。内部控制的五要素将作为下文中对A公司日常经营活动进行拆分的依据，文章将通过对A公司内部控制五要素的逐个分析，找出公司内部控制的缺陷，并且针对这五个要素对A公司的内部控制优化提出建议。这五个要素之间相互联系，以内部环境为基础，构成企业的内部控制。五要素的相互关系是：（1）内部环境。内部环境是小微企业实施内部控制活动的基础，是一切内控制度的出发点，良好的内部环境可以有效地提升内部控制的质量，内部环境的好坏也是衡量内控制度有效性的标准。（2）风险评估。风险评估是防止企业出现经营风险的重要环节，这就要求企业要具有完善的风险评估机制，管理者要具有较强的风险应对能力，企业的会计信息要真实反映企业经营状况。此外，企业的风险应对措施也是控制活动的组成部分。（3）控制活动。控制活动的目标在于将风险控制在可接受范围之内，控制活动在企业控制环境良好的基础上才能发挥作用，采取高效的内部控制活动能够降低企业的经营成本。（4）信息与沟通。信息与沟通是企业内部控制的重要组成部分，通过沟通，其余四项要素得以联系在一起，完善的信息沟通能够提高企业的工作效率。（5）内部监督。内部监督的核心内容是企业的内部审计，但是对于民营小微企业来说，内部监督的责任主要在企业的所有者身上，通过有效的监督，企业能够进行及时的自我纠错。企业的内部监督是降低企业运营风险的关键，良好的内部监督模式能够降低企业运行成本同时提高企业运营效率。（二）SWOT分析法SWOT分析法是目前较为广泛应用的，比较客观的对公司战略的分析方法，其发展于上世纪60年代。SWOT分析法的主要步骤是：第一步，将公司的经营现状划分为优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）四个方面。第二步，对企业面临的微观和宏观环境进行分析，罗列出公司的优势、劣势、机会和威胁，构建SWOT矩阵。第三步，将公司四个方面的基本状况进行组合，形成S-O、W-O、S-T和W-T四种战略。最后一步，根据公司目前处境，在四种战略中进行选择。文章将使用SWOT分析法对A公司进行分析，对A公司的战略选择提出建议。下表是对四种战略的基本特性：四、A公司概况及内部控制缺陷分析（一）A公司概况介绍A公司成立于2003年，位于山东省，主要的经营内容是装载机配件的制造，售卖及维修，其中，A公司既会销售企业自产的配件，也会作为中间商从生产厂家购进商品并转销。2015年以前，公司曾经为省内多个城市的经销商提供产品，销售业绩良好。但是近年来，国内经济转型，市场整体对于该厂生产的配件的需求量下降，市场逐渐饱和，公司的经营状况也不容乐观，利润率逐年降低，设备出现了大量的闲置。截止到2019年底，公司内部员工有23人，公司的实际管理者有两人，二人为父子关系，他们分别是A公司的总经理和副总经理，租用和自有厂房面积约1500平方米，拥有各种类设备10余套，总计资产价值约为503万元。下表为A公司的人员基本结构：表1A公司人员及职位构成职位数目总经理1名副总经理1名会计2名销售人员3名仓储保管员2名技术工人12名保安2名（二）A公司内部控制缺陷分析在2017年，财政部颁布《小企业内部控制规范（试行）》，自2018年1月1日起施行。《小企业内部控制规范（试行）》中要求小企业应当建立相应的内控制度，其中内部控制制度要与控制目标相联系，内部控制制度的建立要以风险为导向，并且企业要保障内部控制制度能够有效实行。《小企业内部控制规范（试行）》还明确了小型和微型企业都应当参照该规范，但是A公司在建设内部控制制度时并没有参考该规范，在经营过程中过度重视经营活动而忽视了内部管理，管理活动混乱不堪，在制定经营规范时权责分工不明确，这也就导致了该企业在的经营过程中存在着许多风险漏洞，舞弊现象频发。接下来本文将以COSO五要素为主要分析框架，讨论A公司内部控制的缺陷。表2《小企业内部控制规范》（试行）框架介绍《小企业内部控制规范》（试行）总则主要点明了小企业的内部控制的定义，目标，以及建立与实施时应当遵循的总体原则与要求内部控制的建立与实施对企业在风险评估、风险应对阶段的要求，以及建立与实施内部控制应当重视的管理领域内部控制监督要求小企业应当建立适当的内部监督体系，明确了开展日常监督时需要重点关注的情况，要求企业要对发现的问题及时整改附则明确微型企业需要以本规范为执行标准1.A公司内部环境方面的缺陷内部环境是民营小微企业实施内部控制活动的基础，是一切内控制度的出发点。内部环境的好坏也是衡量内控制度有效性的标准，但是目前A公司内部环境混乱，管理模式低效，导致内部控制制度无法有效实施，具体的缺陷表现如下：首先，缺乏有效的经营目标。在公司设立之初，总经理希望A公司能够健康存续，良好发展，所以将企业的战略目标重点放在企业经营绩效的增长上，忽略了企业内部的控制机制的建设，忽略了对于企业资产的保护。由于总经理缺乏足够的管理科学知识，所以公司并没有长远的，详细的战略规划。在总经理的儿子（即副总经理）加入后，也没有对公司的战略目标提出修改建议。公司的日常决策主要由父子二人商议后决定，没有明确的决策流程。此外，总经理与副总经理存在着较大的年龄差距，二人经常在日常决策中出现意见分歧，所以，他们做出的往往都是中和二人看法后的短期决策。这些决策往往与企业的经营目标不能完全一致，很大程度上阻碍了A公司实现其战略目标。。其次，企业中人力资源管控缺失。A公司由于资产规模小，薪资待遇相较于大型企业偏低，员工入职后发展前景也相对不明朗，企业本身的发展空间也较小，所以往往难以吸收高质量人才。同时A公司的工作门槛较低，没有较高水平的技能要求，所以公司内员工的综合素质也会低于大型企业的员工。与大型企业不同的是，A公司没有专门的人力资源部门，员工在入职时缺乏专门的培训，设备的操作知识主要来自于公司中“老员工”的短期教学。A公司内部也缺乏明确的奖励机制，不进行公开的绩效考核，在发年终奖时经理只会按照平时自己的观察给予分配。由于缺少激励措施，A公司中年轻员工的离职率较高，不选择离职的往往都是在创业初期就跟随总经理的老员工。近几年来A公司员工的数量变动情况如下图：图12015-2019年A公司员工数量变动情况最后，企业文化影响力有限。由于A公司的员工在入职时没有专门的企业文化介绍环节，所以员工往往不能很好地将自身与企业战略建立紧密联系，简单的认为“企业的未来只是老板的未来”，与自己并没有关系。A公司还没有形成团结互助，积极工作等具有正面作用的企业氛围。老员工之间由于多年共处，感情比较熟络，总经理往往会碍于面子而不愿对他们进行严格约束，使得公司文化往往对他们起不到影响作用。而A公司内的新员工没有老员工之间的感情纽带，也没有在公司中感受到企业文化的影响，缺乏工作热情。许多员工会将自己与企业的发展割裂开，也就意味着员工不愿与企业共同分担风险，这也导致了企业难以形成良好的内部环境，内部控制制度难以发挥作用。2.A公司风险评估的缺陷风险评估是防止企业出现经营风险的重要环节。A公司由于管理成本的限制，没有设立风险管控部门，对风险的管理主要由公司的总经理和副总经理二人完成，而他们主要靠之前的个人经验来评估可能的风险。A公司缺乏有效的战略目标，也就缺少了对于风险评估的基础。A公司在风险评估环节的主要缺陷就是缺乏规范的风险管程序，风险评估活动几乎可以忽略不计，在业务活动层面上，企业主要在日常经营以及资产方面缺乏对风险的有效管理。一方面，缺乏是经营方面的风险管理。A公司面临着严峻的市场竞争，竞争对手众多。公司内部员工的认同感较低，容易发生员工离职的事件。员工的技术水平也相对较低，产出的产品缺乏市场竞争力。并且A公司会外派员工进行客户的装载机设备维修，员工的维修工作有一定的危险性。员工普遍缺乏安全意识，缺乏专业培训，很可能会出现操作不当，导致伤病的出现。如果不能及时对员工的维修行为进行规范化管理，很可能对A公司的经营产生不良影响。另一方面，缺乏资产管理方面的风险管理。A公司没有专门设立关于设备养护的规章制度，员工对机械设备的检修养护不及时，这样不仅容易出现不必要的资产贬值损失，还容易因为机械老化出现员工受伤事故。A公司的资产包括货币资金、原材料、存货等流动资产以及公司的租用和自用厂房、制造配件的机械设备等固定资产，其中，固定资产的金额占比较高，在2019年A公司的固定资产占到了公司总资产的近63%。高库存和高价值的固定资产影响了企业的现金流动率，使得企业可能无法及时的利用资金，这也就导致了公司会有一些无形的损失产生。因此，A公司也在资产安全上存在着风险。3.控制活动的缺陷控制活动的目标在于将企业的运营风险控制在可接受范围之内。控制活动在企业控制环境良好的基础上才能发挥作用，采取高效的内部控制活动能够降低企业的经营成本。但是A公司内控制度的不完善，并没有建立起一整套的内部控制机制，内控制度含糊不清，对责任的划分不明确，导致内部控制制度不能够有效落实。第一，管理者忽略了对企业财务状况的控制。A公司位于行业的下游，处在激烈的市场竞争中，盈利能力远低于大型企业。同时，负债是企业资本的主要来源，企业通过日常经营活动产生的现金流是还债的“主力”，所以财务状况也就主要体现在企业的现金流中。A公司的偿债能力受限于企业的经营状况，这也就导致了其财务风险较高，偿债能力较弱。公司的管理者在企业的经营过程中，过度重视市场营销而忽视了财务管理的重要性，对资金的流转控制并不关心。即使A公司目前已经使用会计信息系统记录企业财务状况，其中系统自动导出的资金数据仍然被管理者忽视，没有加以利用。对货币资金的控制缺失往往意味着资金的不合理规划，也就是资金的过分闲置或者是资金的匮乏。A公司目前固定资产占比高，货币资金匮乏，这不仅仅意味着企业很可能无法在面临市场波动时做出有效措施，也意味着企业很可能面临资金链断裂的危机。第二，企业的实物资产控制不完善。对于A公司来说，实物资产中的绝大部分是企业中的固定资产和仓库中的存货。A公司对于实物资产的控制上不够完善，缺乏有效的货物收发和盘点机制，所谓的控制也就是聘请了两位保安做好仓库门卫工作，然而，这仅仅是实物资产管理的最基本要求，并不能杜绝企业内部员工实施舞弊行为，侵吞公司资产。对实物资产的控制失效很可能会导致会计信息反映的数据不能真实代表企业的经营状况，从而引起一系列连锁反应，使得企业从订货计划一直到销售出库阶段的各个活动出现混乱。第三，管理者对会计信息不重视。会计信息遍布着企业日常经营的方方面面，也反映着企业的经营状况，真实有效的会计信息能够对管理者的决策起到良好的辅助作用。但是，由于对实物资产的过度重视，在控制活动的实行过程中，A公司的管理者会更倾向于对实物的控制，而忽略对会计信息的控制。此外，A公司的会计人员的职责只在于记账，而没有他人对会计人员进行制约，这使得财务信息的真实性很大程度上由员工的负责程度和对企业的忠诚度决定。这很可能会导致会计信息与事实不符，使得管理者可能做出过于激进或者是过于保守的经营策略。第四，企业中往往缺乏授权审批机制。相对于大型企业来说，A公司人员数量少，经营结构简单，员工的授权不合理，在部分岗位的设置和职能划分上发生了交叉。在A公司中，会计与出纳同为一人，采购与仓储保管员同为一人。此外，企业中还没有设置适当的审批机制，即没有人对销售，收款，发货等活动进行稽核，随意性较大，在采购原材料时，只要经理口头同意后就可以购买。这样带来的后果就是给企业的员工以舞弊的机会，并且这些舞弊行为是很难被发现的。第五，A公司对管理者亲属缺乏有效的控制。A公司资产规模较小，没有专门设置宣传或者招聘部门，“名气”也不如大型企业，所以在与大型企业的招聘竞争中往往处于下风，青年人特别是技术型人才会更加倾向于应聘大型企业的岗位。那么管理者的亲属就会成为企业在招聘时一个相对较好的选择，因为这样即省时又省力，在A公司中，许多员工都与总经理或副总经理有血缘关系。但是，在公司中会出现诸如此类的问题：在招聘时，管理者往往会“碍于面子”而不对亲属进行严格的考察，导致员工水平参差不齐；亲属类员工在进入企业后很容易出现怠工，懒散的情形，企业的规章制度也难以约束他们的行为；当亲属类员工做出一些严重违反规章制度的行为时，管理者很难做到完全的客观公正，不到万不得已不会选择解聘。如果任由这些消极影响发展，则很容易使其扩散到企业经营活动的方方面面，对企业的存续造成不可逆的损害。4.信息与沟通的缺陷信息与沟通是企业内部控制的重要组成部分，信息与沟通起到串联五个要素的作用，完善的信息沟通能够提高企业的工作效率。相对于大中型企业来说，A公司结构简单，员工少，便于信息的传递，所以信息与沟通环节存在的风险点较少。但是A公司的管理者忽视了信息沟通的重要性，在内部和外部都缺乏必要的沟通渠道，导致企业信息流动不通畅，具体风险点如下：一方面，从企业内部来说，企业中的信息沟通渠道不完善。在A公司中并没有存在足够的信息沟通渠道，许多员工间互相没有联系方式，甚至整个企业并没有一个集体统一的沟通渠道。企业中也没有定期例会制度，两位经理，经理与员工，员工与员工之间的沟通都是私人沟通。信息沟通渠道的不完善导致企业信息收集的完整性降低，导致管理者可能因为信息的时间差而做出错误管理决策，不利于企业发展。另一方面，从外部层面来说，A公司不重视外部信息沟通，与外部的信息交流被企业管理者忽略：企业中并不存在正规的客户以及供货商联系表，物流记录单，客户和供应商的联系方式都简单的存储在总经理和副总经理的手机中，所谓的物流记录也就是将每天的物流回执单整理归档，没有对物流信息进行整理记录。缺乏供应商联系表会使得企业在购进原材料时效率偏低，并且难以及时地对比多个供货商之间的价格，做出最优选。而缺乏正规的物流记录单则可能会使得企业不能及时与客户沟通物流信息，一旦出现货物丢失或者是损坏的情况很可能会耽误企业大量时间，并且还会影响到客户的忠诚度。不仅仅是面对供应商和客户时会出现沟通的问题，A公司的管理者在面对监管机构检查时也持消极态度，不会积极主动的向监管部门反映诉求，监管机构无法获取有效信息，也就无法及时在政策上做出有利于企业发展的调整。在面对外部的沟通对象时，缺乏有效的外部沟通可能会使得企业陷入“孤岛效应”，不能获得一手信息，无法及时察觉市场变动，进而也就无法及时做出企业经营上的调整。企业内部信息无法有效流通，外部信息无法有效输入，会导致企业在市场竞争中处于被动地位，管理者也难以做出正确的决策。5.内部监督的缺陷企业的内部监督是降低企业运营风险的关键，良好的内部监督模式能够在降低企业运行成本同时提高企业运营效率。但是在A公司中，内部监督的作用得不到发挥，其主要缺陷存在于以下两点：首先，企业中没有监督体系。长期以来，受限于企业规模，A公司中各个职能岗位没有相互监督的体系，监督可能仅限于员工之间的口头提醒，并没有上升到规章制度的实行层面。各个职能岗位，包括财务，销售，仓储等都实行自我监督，公司管理者对于员工的监督也仅仅在于平时观察和员工的工作结果。企业缺乏正规的监督体系很可能导致企业无法及时检查出工作漏洞，在一定程度上抑制了内部控制制度的有效实施。其次，员工间的监督作用难以发挥。A公司的绝大部分员工在入职时都没有经历过系统的培训，并没有监督意识，对于其他员工的违规行为，只要不侵犯到自己的利益，他们往往都会选择“睁一只眼闭一只眼”。此外，还有很多员工是企业管理者的家庭亲属，所以在实施内部监督上会出现一定的困难，会出现“自家人难管”的现象，各个员工之间由于亲戚关系而不愿意发挥相互监督的作用。企业员工间的监督作用无法发挥，也就意味着企业可能要花费更多的成本对员工的行为进行监督。四、A公司内部控制制度的优化建议（一）建立良好内部环境首先，企业要建立有效的战略目标。A公司在企业成立之初，专注于企业绩效增长的目标已经不适用于目前经营规模已经显著扩大的“新”A公司了，所以要对以往的战略目标进行修改。运用SWOT分析法对DN公司进行分析，具体如下：表3A公司SWOT分析优势劣势DN公司的SWOT分析结果1.与上游供应商，客户关系较好

2.经过公司初期的积累，资金较为充足

3.客户资源比较充足

4.设备齐全1.员工之间存在摩擦

2.设备有不同程度老化

3.员工的技术能力不足

4.企业内部活力不足，管理混乱

5.内部控制存在较多缺陷

6.在市场中的竞争力偏低机会

1.国家出台了许多针对小微企业的优惠政策

2.有众多的新型行业出现

3.中西部地区建设仍需要大量建筑机械S-O战略：找出企业优势，利用潜在机遇

P1：利用国家的政策优惠，DN公司可以减少纳税，利用剩余资金进行新项目投资

P2:利用现有的客户资源继续拓宽市场，提高公司在市场中的竞争能力W-O战略：抓住潜在机遇，完善自身弱点

P1：对现有的设备进行更新维修，加强员工培训

P2：尝试在中西部地区开展业务活动，提高营业利润威胁

1.行业的现存门槛降低，竞争对手多，市场竞争压力大

2.客户对售后服务，商品质量的要求上升S-T战略：充分利用优势，避免威胁

P1:放弃现存市场，转变主营业务方向W-T战略：完善自身弱点，避免威胁

P1:优化企业内部控制，提升商品竞争力通过在上表中对A公司的SWOT分析，综合考虑公司的优势，劣势，面临的机会和威胁，笔者认为A公司可以将短期的战略目标定位为W-T战略：优化企业内部控制，提升商品竞争力。公司要加强对企业员工的培训工作，及时对老化的设备进行维修，完善企业的内部控制制度，改善商品质量，提升企业的总体竞争力。A公司还可以将长期目标定位为S-O战略：利用国家的政策优惠减少纳税，利用剩余资金进行新项目投资，利用现有的客户资源继续拓宽市场，提升服务能力，促进企业的良好发展。其次，还要加强企业员工素质控制。A公司可以选择将一部分的资金用于提高员工的薪资待遇上，尽量缩小与大型企业的差距。在招聘阶段，企业也可以参加附近高效的应届生招聘会，积极宣传，扩大影响力，以此来吸引更高层次的人才。此外，企业还应当严格控制招聘人员的素质，要制定详细的人员招聘标准，对员工的技能，年龄等做出明确要求，管理者要自觉“避嫌”，不能因为亲戚关系而忽视对员工个人能力的考核。在员工入职后，要有公平公正的人员考核机制以及激励约束机制，企业可以设立考勤表和绩效考核表，定期公示，以此来提高员工忠诚度和满意度。最后，要形成良好的企业文化。虽然A公司没有专门的宣传部门，但是在员工入职时，总经理与副总经理可以主动与新员工谈话，介绍公司的企业文化。在日常经营活动中，企业管理者要起到带头作用，积极团结合作，认真工作，以期形成良好的企业氛围。为了提高员工的认同感，管理者可以尝试与员工多沟通，多关心，多交流，听取员工对公司提出的正确建议并及时改正，也可以举办团建活动，加强公司整体与员工个人的联系。（二）完善风险评估机制鉴于目前A公司的缺乏正规的风险评估机制的状况，本部分将分为风险识别，分析和应对三个部分，对A公司提出优化建议。在风险识别阶段，公司要建立正规的风险识别流程，有关A公司的风险识别流程建议如下表：表4针对A公司的风险识别流程建议列出可能风险公司的经理以及各位员工对公司中可能出现的，已经出现过的风险进行罗列，并进行整理汇总召开全体会议对上一步中罗列出的风险进行讨论分析，找出这些风险可能衍生出的其他风险进行案例总结对DN公司中曾经出现过的风险进行总结找出关键风险点将总结出的，公司可能面临的风险对应到经营活动中，并采取相应的控制措施在风险分析时，A公司要针对识别出的风险，进行两个层面的分析，分别是风险事件发生后对企业的不良影响高低以及风险发生的可能性的高低。公司在进行风险分析时，不必采取过于复杂的分析方式，选择风险坐标法即可。将识别出的风险进行分析后，将其归类到A、B、C三个区域中，针对位于A区域的风险，可以选择暂时不增加额外的控制措施；针对B区域的风险，要按照风险的种类，增强内部控制措施；针对C区域的风险，A公司要做到及时防范，提高警觉性，尽量规避。高发生可能性低高发生可能性低对企业的不良影响高图2风险坐标法的基本模式在风险应对时，A公司应当选择合适的风险应对方式。针对能够事先发现，预期对公司会带来损失，可以回避的风险，企业应该选择进行风险回避，例如由于原材料质量低下导致的采购风险，A公司可以通过采购人员的认真检查来回避。针对重大的，但是尚在公司可控范围内的风险，企业可以选择采取风险降低，例如在面对资产管理风险和存货风险时，A公司可以将设备的维护责任落实到具体的某个人，定期实行存货盘点。针对后果严重并且无法有效控制的风险，例如洪水等自然灾害，A公司可以利用购买保险等方式，实现风险的转移。（三）加强企业的控制活动第一，对于管理者来说，要重视对企业财务状况的控制。在A公司中，由于管理者自身不重视公司财务状况使得企业资金分配不当，导致企业内部现金流出现问题，企业现金流不稳定会严重影响企业的内部环境稳定性，也进一步影响内部控制制度的实施效果，导致企业寿命的缩减。而为了保障良好的现金流动，A公司的两位管理者应当主动学习财务管理知识，及时对公司的主要财务指标进行观察，注意公司的资产负债率，存货周转率以及资金流动性等。在目前情况下，企业库存现金匮乏，要减少库存商品的购入，减少不必要的开支。第二，要完善对实物资产的控制。针对A公司内部的固定资产和仓库的存货的保管，不能仅仅靠聘请保安来做到，还要结合一些其他的手段：在条件允许的情况下，要对存货进行专门管理，设置专职人员对存货进行管理，限制非相关人员对存货的接触，以此来保障存货的收发秩序，保证高效。此外，还要相应的建立针对存货的收发和盘点制度。对存货的购入，验收，发出和报废等各个环节进行严格把控，定期进行盘点，并且及时将盘点结果与会计账目记录进行比对，如果有差错，要及时找出原因。第三，还要重视会计信息的作用。A公司控制活动的职能不应当仅仅包涵对企业实物资产的保障，还要把握对重要会计信息的控制。A公司要严格控制会计信息记录的各个流程，明确会计信息系统中各员工的权限，防止出现越权操作的现象。还要及时对会计信息进行监督，从原材料入库到产成品出库的全过程，都要由单据持有者与会计进行信息核对，保证账实相符。只有保证会计信息系统的可靠性，才能保证会计信息的可靠性，从而使决策者做出科学的决策。第四，还要建立合适的授权审批机制。权责分离制度是保障企业内部控制的关键，A公司应当尽量满足权责分离制度的目标，合理授权，分离会计与出纳、采购与仓库保管等职责，防范舞弊的发生，防止出现为了降低企业生产成本而忽视权责分离原则的现象。此外，企业管理者还应当积极发挥作用监督措施，提高警觉性，对各个岗位员工的工作内容及时进行核查，防范侵犯企业资产的行为。此外，还要设立审批机制，将企业的重点经营活动纳入审批的范畴，及时对销售，入库，收款和发货等程序进行稽核，减少员工舞弊的机会。第五，要注重对管理者亲属的控制。虽然由于血缘关系，亲属类员工往往会对企业有更高程度的认同感，但是，更高程度的认同并不意味着亲属类员工会有更大的产出。所以，A公司的管理者要克服心理上的障碍，对亲属类员工“一视同仁”。在员工的招聘阶段，要对其进行有效考核，如果要对学历，技能等个人情况进行考察，要以证书以及实际操作技艺为准，不能轻信亲属的口头承诺。在入职后，如果亲属类员工有违反规定的行为，要及时进行惩处，并且进行公示；此外，还要严格限制亲属类员工接近企业的存货，保障实物资产控制的有效实施。如果亲属类员工做出了严重违反规章制度的行为，管理者要及时解聘，以此来保障其他员工的工作积极性。（四）建立良好信息沟通渠道一方面，企业要建立高效沟通渠道。对于A公司来说，可以通过微信群聊等方式建立渠道。在内部的信息沟通中，企业管理者不能仅仅靠员工自下而上的汇报，要及时与员工进行沟通，可以向财务人员及时了解企业的财务状况，也可以向仓储人员及时了解存货变化。在收集到企业的内部信息后，管理者要及时核对这些信息的准确性，例如将销售信息与仓储信息核对，将销售信息与财务信息核对等，并且以这些核对后的信息作为企业进行下一步经营活动的参考。另一方面来说，企业还要完善外部信息沟通。A公司要建立起快捷且正规的客户以及供货商联系渠道；还要及时获取外部政策信息，与监管部门形成良好沟通。A公司要把握好外部信息的获取，提高信息利用效率。企业要及时将客户以及供应商联系方式进行建表归档，表中客户以及供应商的相关信息要详细可靠，定期对供应商的信息进行回访核对；企业还要及时记录物流信息，将发货时间、物流单号、以及物流联系方式等及时反馈给客户，保障信息的有效沟通。另外，企业要建立与监管部门的沟通渠道，及时向监管部门反映诉求。对于一些企业收集的外部信息，要着重核实其真实性，将收集到的信息与官方公布的比对，并且要根据这些外部信息及时做出经营策略的调整。（五）加强企业内部监督首先，要完善监督体系。企业要完善内部监督机制，明确各个岗位的职责，利用各个部门的工作特点相互制约。为了平衡成本和效益，监督工作可以交由某几个员工兼职完成，A公司的管理者也要积极发挥监督作用。管理者要对兼职监督工作的员工做出明确要求：如果能良好履行职责，可以给予奖励；如果被举报失职，查实后要惩处。如果监督体系能够良好运行，那么将会与公司运营状况形成正循环，二者相互促进，降低企业运营成本。其次，要保障员工之间的监督作用。目前外部监督主要聚焦于大中型企业，对小微企业的监督缺乏专门的机制，所以民营小微企业的自我监督就显得尤为重要。由于没有专门的监督部门，A公司应当建立完善的员工互评机制，制定清晰的评价标准，鼓励员工利用“意见箱”等匿名方式参与到企业内部监督中。另外，民营小微企业管理者不能对企业中的家庭亲属特别对待，犯错要及时惩处。只有管理者带头，员工之间的监督体系才可能得到有效的执行。内部监督得到保障后，企业内部控制的五个要素能够更加紧密的联系在一起，为企业的发展提供