2021年度人力资源管理师二级教材浓缩版本版

人力资源管理师二级教材浓缩版本（整顿版）

第一章人力资源规划

组织构造设计工是指以公司组织构造为核心组织系统整体设计工作.

组织设计基本原则：1任务与目的原则2专业分工和协作原则3有效管理帐度原则4集权与分权相结合原则

5稳定性和适应性相结合原则

新型组织构造模式：

1多维立体组织构造（综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，它重要应用于跨国公司和规划巨大跨地区公司）

2模仿分权组织构造（是指依照生产经营活动持续性很强大型联合公司……）。3分公司与总公司

4子公司与母公司5公司集团。

组织构造设计程序：

1分析组织构造影响因素，选取最佳组织构造模式（1公司环境。2公司规划。3公司战略目的。4信息沟通）；

2依照所选组织构造模式，将公司划分为不同、相对独立部门；

3为各个部门选取适当部门构造，进行组织机构设立；

4将各个部门组合起来，形成特定组织构造；

5依照环境变化不断调节组织构造。

部门构造不同模式选取：

1以工作和任务为中心来设计部门构造,涉及直线制、直线职能制、矩阵构造（任务小组）等模式。长处：是具备明确性和高度稳定性。

缺陷：就是组织中每一种人往往只理解自己工作和任务，很难理解整体任务并把自己工作和它联系起来。

2以成果为中心来设计部门构造,普通为事业部制和分权制构造模式.

3以关系为中心来设计组织构造，是将其她组织设计原则加以综合应用.

公司组织构造变革程序：

1组织构造诊断

（［1］组织构造调查，重要资料有:①工作岗位阐明书;②组织体系图;③管理业务流程图.

［2］组织构造分析，①内外环境变化引起公司经营战略目的变化:需要增长哪些新职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消

或合并?②哪些是决定公司经营核心性职能?明确后应置于组织构造中心地位.③分析各种职能性质及类别.

［3］组织决策分析，①决策影响时间;②决策对各职能影响面;③决策者所需具备能力;④决策性质.［组织关系分析］）.

2实行构造变革（

[1]公司组织构造变革征兆,①公司经营业绩下降②组织构造自身病症显露③员工士气低落,不满情绪增长,合理化建议减少，员工旷工

率,病假率，离职率增高等.

[2]公司组织构造变革方式:①改良式变革②爆破式变革③筹划式变革.

[3]排除组织构造变革阻力，办法:①让员工参加组织变革调查，诊断和筹划，使她们充分结识变革必要性和变革责任感②大力履行与组

织变革相适应人员培训筹划,使员工掌握新业务知识和技能,适应变革后工作岗位③大胆起用年富力强和具备开拓创新精神人才,从组织方

面减少变革组力）.

3公司组织构造评价.

公司组织构造整合:最惯用组织构造变革方式,是一种筹划式变革.根据一按照整分合原理.构造整合重要在于解决构造分化时浮现分

散倾向和实现互相间协调规定.

公司组织构造内部不协调会从如下几方面体现出来：

1各部门间经常浮现冲突；

2存在过多委员会；

3高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时裁判和调解者；

4组织构造自身失去了互相协调机能,全靠某个有特殊地位人或权威来协调.

公司构造整合过程：

1拟定□的阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段.

狭义人力资源规划：是特指公司人员规划.按照年度编制筹划重要有：

1有员配备筹划.2人员补充筹划.3人员晋升筹划.

广义:除了上述三种人员筹划之外还涉及：

1人员培训开发筹划;2员工薪酬勉励筹划；3员工职业生涯勉励筹划;4其他筹划.

公司人力资源规划作用：

1满足公司总体战略发展规定;2增进公司人力资源管理开展;3协调人力资源管理各项筹划;4提高公司人力资源运用效率；

5使组织和个人发展目的相一致.

公司人力资源规划环境：

（一）外部环境

1经济环境｛①经济形势；②劳动力市场供求关系｝

2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素；

（二）内部环境1公司行业特性2公司发展战略3公司文化4公司人力资源管理系统

制定公司人员规划基本原则：

1保证人力资源需求原则;2与内外环境相适应原则;3与战略目的相适应原则;4保持适度流动性原则.

制定公司人力资源规划基本程序：

1调查，收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各种信息.

2依照公司或部门实际状况拟定其人员规划期限,理解公司既有人力资源状况,为预测工作准备精准而翔实资料.

3在分析人力资源需求和供应影响因素基本上,采用定性和定量相结合，以定量为主各种科学预测办法对公司将来人力资源供求进行预

测

4制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划,并分别提出各种详细调节,供不不大于求或求不不大于供政策办法.

5人员规划评价与修正.

公司各类人员筹划编制：

-人员配备筹划；二人员需求筹划；三人员供应筹划；四人员培训筹划；五人力资源费用筹划；

六人力资源政策调节筹划；七对风险进行评估并提出对策。

人力资源预测：预测是筹划基本，是对将来状况做出预计专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量办法对数据进行分析，发

现事物发展过程中各种因素之间互相影响规律性。

人员预测涉及需求预测与供应预测，以及两者平衡。

人力资源需求预测一一就是估算组织将来需要员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划核心和前提，其直接根据是公司发展

规划和年度预算。预测基本原理是依照过去（经验或经验模型）推测将来，预测技术重要借鉴社会、行为科学领域常规经验研究办法，但

任何技术选取都必要考虑到详细公司面临现实环境、能获得数据、管理风格等。

人力资源需求预测内容：

1公司人力费源需求预测;2公司人力资源存量与增量预测;3公司人力资源构造预测;4公司特种人力资源预测.

人力资源预测作用：

1对组织方面贡献

满足组织在生存发展过程中对人力资源需求提高组织竞争力

人力资源预测是人力资源部门与其她直线部门进行良好沟通基本）.

2对人力资源管理贡献

人力资源预测是实行人力资源管理重要根据有助于调动员工积极

影响人力资源需求预测普通因素：

1顾客需求变化（市场需求）；2生产需求；3劳动力成本趋势（工资状况）：4劳动生产率变化趋势；5追加培训需求。6每个工种员

工移动状况；7旷工趋向（或出勤率）；8政府方针政策影响；9工作小时变化；10退休年龄变化：11社会安全福利保障。

人力资源需求预测涉及现实人力资源预测、将来人力资源需求预测、将来流失人力资源预测分析。其详细程序如下：

人力资源需求预基本程序

一、准备阶段

1构建人力资源需求预测系统；

2预测环境与影响因素分析［常用环境分析办法如下：①SWOT分析法②竞争五要素分析法］；

3岗位分类；

4资料采集与初步解决

二、预测阶段

1、依照工作岗位分析成果拟定职务编制和人员配备；

2、进行人力资源盘点，记录出人员缺编、超编以及与否符号职务资格规定；

3、将上述记录成果与部门管理者进行讨论，修正并得出记录成果［现实人力资源需求量］4、对预测--5—6一）；

三、编制人员需求筹划。

人力资源需求预测原理:它遵循预测学原理,普通应用如下原理：

1惯性原理;2有关系原理;3相似性原理.

人力资源需求预测定性办法一一可以分为定性预测和定量预测两大类。

定性预测一一重要有

1经验法（经验预测法就是运用既有情报和资料，依照关于人员经验，结合我司特点，对公司人员需求加以预测。经验预测法可以采

用“自下而上”和“自上而下”两种方式。）、

2描述法（是指人力资源筹划人员可以通过对本公司组织在将来某一时期关于因素变化进行描述或假设）

3和德尔菲法（又叫专家评估法，普通采用问卷调查方式，听取专家对公司将来人力资源需求量分析评估，并通过多次重复，最后达

到一致意见。普通分四轮进行，1第一轮：提出预测目的和规定，拟定专家组，准备关于资料，征求专家意见；2第二轮：简要扼要地以

调查表方式列出预测问题（问题普通以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整顿；3第三轮：修改预测成果，充分考

虑关于专家意见；4第四轮：进行最后预测，在第三轮记录资料基本上，请专家进出最后意见及依照）。

定量办法一一转换比率法、人员比率法、趋势外推法、1回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、；生产模型法、

马尔可夫分析法、，定员定额分析法（①工作定额分析法②岗位定员法③设备看守定额定员法④劳动效率定员法⑤比例定员法）、计算

机模仿法

人力奥源需求预测定量办法注意事项：

1、转换比率法和数学模型法都是以现存或者过去组织业务量和员工之间关系为基本，都适合于预测具备共同特性员工需求。

2、人力资源需求预测定量办法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符号实际，因而需要用管理人员主观判断进行修正。

-、影响公司专门技能人员需求参数有：公司战略、组织构造、销售收入（利润）、产值总量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、

人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工时、作业率和废品率等。

二、影响专业技术人员需求参数有：公司战略、组织构造、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人

工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。

三、影响经营管理人员需求参数有：公司战略、组织构造、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人

工成本、劳动生产率、出勤率、公司管理幅度、公司信息化限度、信息传送速度、决策速度、以及公司其她各类人员数量等。

公司人力资源供应涉及内部供应和外部供应两种，其预测类型也涉及两种：内部供应预测和外部供应预测。

外部供应预浏一一影响公司外部劳动力供应因素：1地区性因素；2人口政策及人口现状；3劳动力市场发育程序；4社会就业意识和

择业心理偏好。

公司外部人力资源供应重要渠道：1大中专院校应届毕业生；2复员转业军人；3失业人员、流动人员。4其她组织在职人员。

公司人员供应预测环节：

1、对公司既有人力资源进行盘点，理解公司员工队伍现状。

2、分析公司职务调节政策和历年员工调节数据，记录出员工调节比例。3、向各部门主管人员理解将来也许浮现人事调节状况。

4、将上述所有数据进行汇总，得出对公司内部人力资源供应量预测。

5、分析影响外部人力资源供应各种因素（重要是地区性因素和全国性因素），并根据分析成果得出公司外部人力资源供应预测。

6、将公司内外部人力资源供应预测进行汇总，得出公司人力资源供应预测。

内部供应预测办法一一

<-）人力资源信息库（针对公司不同人员，分技能清单和管理才干清单）、（Z2）管理人员接替模型：

（=）马尔可夫模型。

公司人力资源供不不大于求解决公司人力资源过剩惯用办法：

1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工;

2合并和关闭某些臃肿机构；

3勉励提前退休或内退，对某些接近而尚未达退休年龄者，应制定某些优惠办法，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,

有条件公司，还可一次性发放某些奖金（或补贴），勉励提前退休：

4加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训筹划，使员工始终有一某些在接受培训，为公司犷大再生产准备人力资本；

5加强培训工作，使公司员工掌握各种技能，增强她们竞争力。勉励某些员工自谋职业，同步，可拔出某些资金，开办第三产业；

6减少员工工作时间，随之减少工资水平，这是西方公司在经济萧条时经常采用一种解决公司暂时性人力资源过剩有效方式；

7采用由各种员工分担此前只需一种或少数儿种人就可完毕工作和任务，公司按工作任务完毕量来计发工资办法。

第二章招聘与配备

员工素质测评基本原理一

1个体差别原理;2工作差别原理;3人岗匹配原理。

员工素质测评类型一一

1选拔性测评（是指以选取先进员工为目测评。

特点：①强调测评区别功能，即要把不同素质、不同水平人区别开来。②测评原则刚性强，即测评原则应当精准，不能使人含糊不

解。

③测评过程强调客观性，即尽量实现测评办法数量化和规范化。④测评指标具备灵活性。）；

2开发性测评（是指以开发员工素质为口测评，可觉得人力资源开发提供根据）；

3诊断性测评（是以理解现状或者查找根源为目测评，例如需求层次调查。特点：①测评内容或者十分精细［查找因素］,或者全面广泛［理

解现状］

②成果不公开③有较强系统性）

4考核性测评（又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质与否具备以及具备限度为目测评，它经常穿插中选拔性测评中。特点：①概

括性②成果规定有较高信度与效度）。

员工素质测评重要原则一一

1客观测评与主观测评相结合；2定性测评与定量测评相结合：3静态测评与动态测评相结合；4素质测评与绩效测评相结合；

5分项测评与综合测评相结合。

员工素质测评量化重要形式一

1一次量化与二次量化；2类别量化与模糊量化；3顺序量化、等距量化与比例量化；

4当量量化（就是先选取某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质素质测评对象进行统•性转化，对它们进行近似同类同质量化）。

素质测评原则体系要素：测评与选拔原则体系测评对象数量与质量测评起着“标尺”作用。素质只有通过原则体系，或者把它投影到测评

原则体系中，才干体现它相对水平与内在价值。它普通由1原则、2标度和3标记三个要素构成。

1原则——所谓原则，就是指测评原则体系内在规定性，经常体现为种素质规范化行为特性或表征描述与规定。①从它揭示内涵来看,

有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。②从原则体现形式来看，评语短句式、设问提示式与方向批示式三种。③依照测评批示操作

方式来划分，有测定式、评估式。

2标度一一所谓标度，即对原则外在形式划分，经常体现为对素质行为特性或体现范畴、强度和频率规定。测评指标标度大体有量词

式、级别式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度。

3标记：所谓标记，即相应于不同标度（范畴、强度和频率）符号表达，通惯用字母、中文或数字来表达，它可以出当前原则体系中，

也可以直接阐明原则。标记没有独立意义，只有但她们与相应强度和频率标度相联系时才故意义。

测评原则体系构成创评原则体系设计为分为

1横向构造和2纵向构造两个方面。

横向构造是指将需要测评员工素质要素进行分解，并列出相应项目（①构造性要素，它涉及身体素质、心理素质②行为环境要素③工

作绩效要素，涉及工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等）；

纵向构造是指将每一项素质用规范化行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分（普通依照测评目来规定测评内容，在测评内容下

设立测评目的，测评目的下设测评指标。

关系：测评内容、测评目的与测评指标是测评原则体系不同层次。测评内容是测评所指向详细对象与范畴，测评口的是对测评内容明

确规定，测评指标则是对测评目的详细分解）。

测评原则体系类型一一1效标参照性原则体系；2常模参照性指标体系。

品德测评法一

1FRC品德测评法［考核性品德测评办法］;

2问卷法［卡特尔16因素个性问卷，简称16PF；艾森克个性问卷，简称EPQ；明尼苏达多相个性问卷，简称MMPI］；

3投射技术［特点：①测评目隐蔽性②内容非构造性与开放性③反映自由性］

知识测评一一美国教诲学家布卢姆提出了知名“教诲认知目的分类学”，把认知目的由低到高分为六个层次：1知识；2理解；3应用；

4分析；5综合；6评价。国内专家依照布卢姆认知目的六层次，提出了知识测评:.个层次，即记忆、理解、应用。

能力测评一一

1普通能力测评（智力测验）

2特殊能力测评，重要指对某些行业、组织与岗位特定能力测评，涉及文书、操作、机械能力测评

3创造力测评。三个创造力测验是指①托兰斯创造性思维测验、②威廉斯创造力测验系统、③吉尔福德智力构造测验。

4学习能力测评：如心理测验、面试、情境测验等，其中最简朴有效是心理测验，详细应用形式是笔试。

员工素质测评详细实行——

1准备阶段

（1）收集必要资料

（2）组织强有力测评小组

测评人员必要⑴坚持原则，公正不偏；⑵有主见，善于独立思考；⑶有•定测评工作经验；⑷有一定文化水平；⑸有事业心，不怕得

罪人；⑹作风正派，办事公道；⑺理解被测评对象状况］;

（3）测评方案制定

⑴拟定被测评对象范畴和测评目

⑵设计和审查员工素质能力测评指标与参照原则“是减少测评过程中测评估误差一种手段”

⑶编制或修订员工素质能力测评参照原则。

⑷选取合理测评办法［人事测评办法普通采用四个指标，即效度、公平限度、实用性和成本］

2实行阶段

（1）测评前动员（2）测评时间和环境选取［应当选在一周中间，并在上午9点左右进行］（3）测评操作程序［⑴报告测评指引语一

一涉及如下内容：

1）员工素质测评目；2）强调测评与测验考试不同；3）填表前准备工作和填表规定；

4）举例阐明填写规定；

5）测评成果保密和解决，测评成果反馈。

报告测评导语时间应控制在5分钟以内

⑵详细操作一一单独操作和对比操作

⑶回收测评数据

3测评成果调节

（1）引起测评成果误差因素一一

1）测评指标体系和参照原则不够明确；2）晕轮效应［美国心理学家桑戴克］;3）近因误差；4）感情效应；5）参评人员训练局限性。

（2）测评成果解决惯用分析办法一一

1）集中趋势分析；2）离散趋势分析；3）有关分析；4）因素分析

（3）评测数据解决）

4综合分析测评成果

（D测评成果描述——①数字描述；②文字描述：A基本素质；B技术水平；C业务能力；D工作成果;

（2）员工分类一一对员工进行分类原则有两种：①调查分类原则；②数学分类原则；

（3）测评成果分析办法一一①要素分析法②综合分析法③曲线分析法）

面试内涵一一是指在特定期间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好目和程序，进行面谈、互相观测、互相沟通过程。通过

面试可以理解应聘者经历、知识、技能和能力。它重要用于员工终选阶段。特点为：1以谈话和观测为重要工具；2面试是一种双向

沟通过程；3面试具备胆确目性；4面试是按照预先设计程序进行；5面试考官应与应聘者在面试过程中地位是不平等。

面试类型一一依照面试原则化限度，面试分为：

1构造化面试：即规范化面试，指依照预先拟定好题目，程序和原则进行面试，规定做到程序构造化、题目构造化和评分原则

构造化。

2非构造化面试：是指在面试中事先没有固定框架构造，也不使用有拟定答案固定问题面试；

3半构造化面试。

依照面试实行方式，面试分为：（1单独面试（序列化面试）；（2小组面试（同步化面试）；

依照面试进程，面试可分为；（1一次性面试；（2分阶段面试。

依照面试题目内容，面试可分为：（1情景性面试；2经验性面试。面试发展趋势一

1面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非构造化面试到构造化面试；

2构造化面试成为面试主流；

3提问弹性化；

4面试测评内容不断扩展；

5面试考官专业化；

6面试理论和办法不断发展。

面试基本程序---

一、面试准备阶段

1制定面试指南，涉及①面试团队组建②面试准备③面试提问分工和顺序④面试评分技巧⑤面试评分办法。

2准备面试问题，涉及

①拟定岗位才干构成和比重：⑴分析该空缺岗位所需要才干有哪些；⑵分析专业技能与综合能力各占多少比重；⑶分析综合能

力涉及哪些内容，各占多少比重；⑷用图表方式将面试才干项目以及相应权重列出］

②提出面试问题。

3评估方式拟定，涉及①拟定面试问题评估方式和原则；②拟定面试评分表。

4培训面试考官，内容涉及提问技巧、追问技巧、评价原则掌握等）。

二、面试实行阶段

1关系建立阶段，惯用是某些封闭性问题。

2导入阶段，此阶段惯用是某些开放性问题。

3核心阶段，重要采用是某些行为性问题，但普通与其她问题配合使用。

4确认阶段，惯用是开放性问题。

5结束阶段，惯用问题有行为性问题和开放性问题）

三、面试总结阶段。

1综合面试成果一-①综合评价；②面试结论。

2面试成果反馈一一①理解双方更详细规定；②关于合同订立；③对未被录取者信息反馈。3面试成果存档）

四、面试评价阶段。

面试中常用问题一一

I面试目不明确；2面试原则不详细；3面试缺少系统性；

4面试问题设计不合理（①直接让应聘者描述自己能力、特点、个性问题；②多项选取式问题）。

5面试考官偏见（①第一印象。（首因效应），即面试官依照开始几分钟得到印象相应聘者做出评价②对比效应。即考官相对于前一种应聘

者来评价当前应聘者倾向③晕轮效应。从某一长处或缺陷出发去评价应聘者其她方面④录取压力。

面试面试实行技巧一一1充分准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不要带有个偏见

8在倾听时注意思考9注意肢体语言沟通。

员工招聘时应注意问题一一

1简历并不能代表本人

2工作经历比学历更重要

3不要忽视求职者个性特性

4让应聘者更多地理解组织

5给应聘者更多体现机会

6注意不忠诚和欠缺诚意应聘者

7关注特殊员工

8慎重做决定

9面试考官要注意自身形象。

构造化面试问题类型一一详细可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问

题、行为性问题。

行为描述面试简称BD面试，一一是一种特殊构造化面试，与普通构造化面试区别在于，它采用面试问题都是基于核心胜任特

性行为性问题。

行为描述面试实质一一1用过去行为预测将来行为；2辨认核心性工作规定；3探测行为样本。

行为描述面试假设前提一一1一种人过去行为最能预示其将来行为；2说和做是截然不同两码事。

行为描述面试要素一一4个核心要素：1）情境，即应聘者经历过特定工作情境或任务；2）口的，即应聘者在这情境当中所要

达到目的：3）行动，即应聘者为达到该目的所采用行动；4）成果，即该行动成果，涉及积极和悲观成果，生产性和非生产性成果。

基于选拔性素质模型构造化面试环节一一

1构建选拔性素质模型

建测评小组

②从招聘岗位先进任职人员中先出一定人员构成测验样本

③对测验样本进行为格测验，总结各个被测人员素质特性

④将测评成果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表

⑤将岗位选拔性素质表中各个素质进行分级，绘制选拔性素质模型）。

2设计构造化面试提纲

①将选拨素质模型分解为一组选拔性素质，每一种选拔性素质就是一种测评指标

②请专家针对每一种测评指标设计出一系列问题，并对这些总是进行修改完善，形成意问卷

③将问卷发给该岗位某些员工，进行预先测试，检查其有效性

④编写构造化面试大纲）。

3、制定评分原则及等到级评分表。

4培训构造化面试考官，提高构造化面试信度和效度。

5构造化面试及评分。

6决策。

构造化面试开发一

1测评原则开发，即选拔性素质模型构建；

2构造化面试问题设计;

3评分原则拟定。

群体决策法一一是指在招聘活动中，组建决策团队，由具备不同背景各种决策人员相应聘者进行评价和打分，最后综合各决策

人员评价意见，得出应聘者最后评价成果招聘决策办法。

特点如下：

1决策人员来源广泛，使得公司可以从不同角度相应聘者进行评价，比较全面，满足了公司选拔综合性人才规定。

2决策人员不唯」在一定限度上削弱了决策者主观因素对决策成果影响，提高了招聘决策客观性。

3群体决策法运用了运筹学群体决策法原理，提高了招聘决策科学性与有效性。

环节如下：

1建立招聘团队。招聘团队应由：公司高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富员工代表构

成；

2实行招聘测试；

3作出聘任决策。

无领导小组讨论织织与实行

评价中心含义一一评价中心是从多角度对个体行为进行原则化评估各种办法总称。

作用一一1用于选拔员工，重点在于挑选那些具备胜任岗位所必须能力或潜质员工；2用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员

工需要在哪些方面加强，为培训提供参照根据；3用于员工技能发展，在培训诊断基本上，改进提高其能力。

评价中心技术重要涉及——无领导小组讨论、公文筐测验；案例分析、管理游戏等。

无领导小组讨论概念：一一简称LGD）是评价中心办法重要构成某些，是指由一定数量一组被评人，在规定期间内就给定问题进行讨

论，讨论中各个成员处在平等地位，并不指定小组领导者或主持人。

类型一一1依照讨论主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论；无情境性讨论普通针对某一种开放性问题来进行；情境性

讨论普通把应聘者放在某个假设情境中来进行。

2依照与否给应聘者分派角色，可以分为不定角色讨论和指定角色讨论；不定角色讨论是指小组中应聘者在讨论过程中不扮演任何角

色，可以自由地就所讨论问题刊登自己看法；指定角色小组讨论中，应聘者分别被赋予一种固定角色。

无领导小组讨论优缺陷：

（一）长处：

1具备生协人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己特点5测评效率高

（二）缺陷

1题口质量影响测评质量2对评价者和测评原则规定较高3应聘者体现易受同组其她成员影响4被评价者行为依然有伪装也许性。

无领导小组讨论流程：

前期准备一一

（-）编制讨论题目：

1对所招聘岗位进行工作分析，理解拟任岗位所需员工应具备特点、技能，依照这些特点和技能收集和编制关于试题；

2讨论题目必要要有争论性，题材要为人们据熟悉；

3题口不会诱发被测评者防御心理；

4使题目真正具备科学性、实用性、可评性、易评性。

（二）设计评分表：评分表涉及评分原则及评分范畴。评分范畴给出各测评能力指标在总分中权重和详细分值，及该能力优良中差四

个等到级评分区间。

设计评分表是拟定测评能力指标重点。

1应从岗位分析中提取特定评价指标；

2评价指标不能太多、太复杂；

3拟定各能力指标在整个能力指标中权重以及其所占分数。然后依照优良中差四级别分派分值。应对每一测评指标制定量化原则，保

证公平。

（三）编制计时表；

（四）对考官培训；

（五）选定场地：

（六）拟定讨论小组。

详细实行阶段一一（一）宣读指引语；（二）讨论阶段：在无领导小组讨论中，评分者观测要点涉及：1发言内容；2发言形式和特点；

3发言影响。

评价与总结：考官应当着重评估被评价者如下几方面体现：1参加限度；2影响力；3决策程序；4任务完毕状况；5团队氛围和成员

共鸣感。

讨论会有两个作用一一1通过互换意见，评分者可以补充自己观测时漏掉，相应聘者做出更加全面评价；2若不同评分者对同一被评

价者评价产生了分歧，她们可以进行充分讨论。

无领导小组讨论原理一一无领导小组讨论是员工素质测评一种办法，当前流行素质理论涉及素质“冰山模型”或“洋葱模型”，把人

素质从里到外大体划提成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三某些，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。

如果想对被评价者做出比较客观评价，普通取决于如下两个重要因素：1评价者知识和经验；2被评价者暴露外在行为范畴。

题目类型一一1开放式问题2两难式问题3排序选取型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目。

设计题目原则——1联系工作内容2难度适中3具备一定冲突性。

无领导小组讨论题目设计普通流程一一

（-）选取题目类型

（二）编写草稿（1团队合伙；2广泛收集资料；）

（三）调查可用性

（四）向专家征询。重要征询如下内容：1题目与否与实际工作相联系，能否考察出被评价者能力。2如果是资源争夺型问题或两难

式问题，案例与否能均衡。3题目与否城要继续修改、完善。

（五）试测。要着重观测如下几种方面：1、题目难度。2、平衡性。

（六）反馈、修改、完善。工作人员要收集试测成果及反馈信息，并对其进行分析，重要是如下三方面意见：1、参加者意见。2、评

分者意见。3、记录分析成果。

第三章培训与开发

员工培训规划概念一一它是在培训需求分析基本上，从公司总体发展战略全局出发，依照公司各种培训资源配备状况，对筹划期内培

训目的、对象和内容、培训规模和时间、培训评估原则、负责培训机构和人员、培训师指派、培训费用预算等一系列工作所作出统一安排。

制定培训规划规定——1、系统性2原则化3有效性4普遍性。

培训规划重要内容一一

1培训目（重要是阐明员工为什么要进行培训）

2培训目的（重要是解决员工培训应达到什么样原则）

3培训对象和内容（拟定培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么，进行何种类型培训。）

4培训范畴（公司员工培训范畴普通都涉及四个层次，即个人、基层、部门和公司）

5培训规模（培训规模受诸多因素影响，如人数、场合、培训性质、工具以及费用等）

6培训时间（培训时间安排受培训范畴、对象、内容、方式和费用，以及其她与培训关于因素影响）

7培训地点（培训地点普通都指学员接受培训所在地区和培训场合）

8培训费用（亦即培训成本，它是指公司在员工培训过程中所发生一切费用，涉及培训之前准备工作，培训实行过程，以及培训结束

之后效果评估等各种与之有关活动各种费用总和）

9培训办法（培训方式办法是实现员工培训规划各项目的重要保障，它所要解决是“船”或“桥”问题）

10培训教师（公司培训应当以员工为中心，培训管理工作应当以教师为主导）

11筹划实行（为了保证培训规划顺利实行，培训规划还应当提出详细实行程序、环节和组织办法）。

制定培训规划基本环节一一

1培训需求分析2工作岗位阐明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目的

6设计培训内容7设计培训办法8设计评估原则9实验验证。

制定培训规划应注意问题一一制定培训规划每一种环节均有侧重点，虽然培训需求分析并不属于培训规划设计范畴，但它是公司制定

员工培训规划基本前提。培训规划重点应当是分析研究培训过程中也许发生问题，以及解决这些问题详细办法。

起草培训规划时，应做好如下几方面工作：

1制定培训总体目的2拟定详细项目子目的3分派培训资源

4进行综合平衡。（培训投资与人力规划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与职业生涯、培训项目与完毕期限）

教学筹划内容一一重要涉及

1教学目的（是在员工培训中开展各种教学活动所要达到原则和规定）

2课程设立（就是依照教学筹划规定，拟定教学内容，建立合理培训课程体系活动过程）

3教学形式（重要是指在教学过程中所要采用教学方式，即如何组织培训师与受训者之间教与学活动）

4教学环节（在教学筹划中，教学环节是指整个培训教学过程中各有关联环节.）

5时间安排。

教学筹划设计原则一一

1适应性原则2针对性原则3最优化原则4创新性原则。

培训课程要素一一

1课程口的2课程内容3课程教材4教学模式5教学方略6课程评价

7教学组织8课程时间9课程空间10培训教师11学员。

培训课程设计基本原则——

1培训课程设计要符合公司和学员需求

2培训课程设计要符合成人学员认知规律

3培训课程设立应体现公司培训功能基本目的，进行人力资源开发。

课程设计文献格式一一1封面2导言3内容大纲4开发规定5交付规定6产出规定。

培训课程设计程序一一

-、培训项目筹划（1公司培训筹划2课程系列筹划3培训课程筹划）

二、培训课程分析（1课程目的分析2培训环境分析）

三、信息和资料收集（1征询客户、学员和关于专家2借鉴其他培训课程）四、课程模块设计（）

五、课程内容拟定

（1课程内容选取2课程内容制作3课程内容安排）

六、课程演习与实验

七、信息反馈与课程修订

八、课程设计应用实例。

课程内容选取基本规定一一1有关性2有效性3价值性。

课程内容制作注意事项——

1培训教材是培训时辅助材料，因而，教材内容不能多而杂，否则会分散学员注意力；

2凡是培训师讲授、表达内容、教材不必重复；

3教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能；

4应将课外阅读资料与课堂教材分开；

5教材应简洁直观，按照统一格式和版式制作；

6制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。

培训中印刷材料——

1工作任务表（作用有：强调课程重点、提高学习效果、关注信息反馈）2岗位指南（作用有：P167）3学员手册

4培训者指南5测验试卷。

培训师来源一一为保证培训达到预期效果，公司培训主管应亲自参加培训教师选拔工作.普通来说，培训教师重要有公司外部聘请和

公司内部开发两大来源。公司培训管理人员应依照实际状况，拟定恰当内部和外部教师比例，尽量做到内外搭配、互相学习、取长取短。

一、聘请公司外部培训师（是大多数中小型公司采用做法，对于某些涉及到比较深专业理论方面问题或前沿技术问题培训项目，公司

也常从外部聘请教师。

其长处：1选取范畴大，可获取到高质量培训教师资源：2可带来许多全新理念；3对学员具备较大吸引力：4可提高培训档次，引起公司

各方面注重；5容易营造氛围，获得良好培训效果。

缺陷：1公司与其之间缺少理解，加大了培训风险；2外部教师对公司以及学员缺少理解，也许使培训合用性减少：3学校教师会由于缺少

实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；4外部聘请教师成本较高。

外部培训资源开发途径一一

1从大中专院校聘请教师；2聘请专职培训师：3从顾问公司聘请培训顾问；4聘请专业专家、学者；5在网络上寻找并联系培训教师。

二、开发公司内部培训师（对于培训已经处在成熟期公司或某些需要定期开展培训项目来说，公司普通从内部开发教师资源。内部开发教

师与外部教师相比，在某些方面有着很大优势，如她们对公司文化、公司环境、培训需求等方面比较理解，并且她们也许与学员熟识，这

样也有助于互相之间交流。

其长处：1对各方面比较理解，使培训更具备针对性，有助于提高培训效果；2与学员互相熟识，能保证培训中交流顺畅；3培训相对易于

控制；4内容开发教师资源成本低。

缺陷：1内部人员不易于在学员中树立威望，也许影响学员在培训中参加态度；2内部选取范畴较小，不易开发出高质量教师队伍；

3内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度。

设计适当培训手段一一

1课程内容和培训办法2学员差别性3学员兴趣与动力4评估手段可行性。

培训教师选配一一培训教师能力高低以及培训教师能力构造对培训效果有着至关重要影响。所有培训课程执行要素设计能否得到较好实

现，取决于培训教师与否熟悉培训内容、与否具备良好交流技巧等诸多条件。培训教师要在个人素质和资历两方面都达到一定水准，可以

将深厚专业理论功底和丰富实践经验结合起来，同步还要具备良好交流能力和沟通技巧。

培训教师选配原则如下：

1具备经济管理类和培训内容方面专业理论知识；2对培训内容所涉及问题应有实际工作经验；3具备培训授课经验和技巧；

4可以纯熟运用培训中所需要培训教材与工具；5具备良好交流与沟通能力；6具备引导学员自我学习能力；

7善于在课堂上发现问题并解决问题；8积累与培训内容有关案例与资料；

9掌握培训内容所涉及某些有关前沿问题；10拥有培训热情和教学愿望。

公司管理人员普通培训一一

1知识补充与更新；2技能开发3观念转变4思维技巧。

管理技能开发基本模式一一

1在职开发2替补训练3短期学习4轮流任职筹划5决策模仿训练6决策竞赛7角色扮演8敏感性训练9跨文化管理训练。

培训效果作用和内容一一培训评估实质上是对关于培训信息进行解决和应用过程。

一、培训前评估作用和评估内容

1、作用：①保证培训需求确认科学性②保证培训筹划与实际需求合理衔接③协助实现培训资源合理配备④保证培训效果测定科学性。

2、评估内容：①培训需求整体评估②培训对象知识、技能和工作态度评估③培训对象工作成效及行为评估④培训筹划评估

二、培训中评估作用和重要内容

1、作用：①保证培训活动按照筹划进行②培训执行状况反馈和培训筹划调节③可以找出培训局限性，归纳出教训，以便改进此后培训I,

同步能发现新培训需要，从而为下一轮培训提供重要根据④过程监测和评估有助于科学解释培训实际效果。

2评估内容：①培训活动参加状况监测②培训内容监测③培训进度与中间效果临测评估④培训环境监测评估⑤培训机构和培训人员临测估

培训效果评估形式一一

（-）非正式评估和正式评估（非正式评估是指评估者根据自己主观性判断，而不是用事实和数字来加以证明。

长处：1在于可以使评估者可以在培训对象不知不觉自然态度下进行观测，这就减少了普通评估给培训对象带来紧张不安，增强了信息资

源真实性和评估结论客观性和有效性；

2另一长处在于以便易行，几乎不需要耗费什么额外时间和资源，从成本收益角度来看是很值得。

正式评估——往往具备详细评估方案、测度工具和评判原则。

长处：1是在数据和事实基本上作出判断，使评估结论更有说服力；

2更容易将评估结论用书面形式体现出来，如记录和报告等；

3可将评估结论与最初筹划比较核对。

（二）建设性评估和总结性评估

建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以与否保存培训项目为目评估。

总结性评估是指在培训结束时，对受训者学习效果和培训项目自身有效性所进行评估）。

培训效果评估基本环节一一

1作出培训评估决定（①评估可行性分析；②拟定评估目）

2定定培训评估筹划（①选取培训评估人员②选定培训评估对象③建立培训评估数据库④选取培训评估形式⑤选取培训评估办法⑥拟定方

案及测试工具）

3收集整顿和分析数据；

4培训项目成本收益分析；

5撰写培训评估报告；

6及时反馈评估成果（反馈关于人员涉及：①培训管理人员②高层领导者③受训员工④受训者直接主管）

培训效果四级评估一一（一）反映评估（二）学习评估（三）行为评估（四）成果评估P184。

五种培训成果评估一一1认知成果2技能成果3情感成果4绩效成果5投资回报率。

培训效果定性评估办法一一是指评估者在调查研究、理解实际状况基本之上，依照自己经验和有关原则，对培训效果作出评价办法。

长处：简朴易行，综合性强，需要数据资料少，可以考虑到诸多因素，评估过程中评估者可以充分运用自己经验。

缺陷：评估成果受评估者主观因素、理论水平和实践经验影响很大：不同评估者工作岗位不同、工作经历不同、掌握信息不同、理论水平

和实践经验存在差别，以及对问题主观看法不同，因而不同评估者对同一问题很也许作出不同判断。定性评估法有诸各种，如问卷调查、

访谈、观测和座谈等都是定性评估法范畴。培训效果定量评估办法一一P193。

撰写培训评估报告环节一一撰写评估报告目在于向那些没有参加评估人提供评估结论并对此做出解释。

1导言（一方面，阐明评估实行背景，即被评估培训项目概况；另•方面，撰写者要简介评估目和评估性质；再次，撰写者必要阐明此评

估方案实行此前与否有过类似评估）；

2概述评估实行过程（评估实行过程是评估报告办法论某些）；

3阐明评估成果；

4解释、评论评估成果和提供参照意见：

5附录；

6报告提纲。

第四章绩效管理

绩效管理-------

效标一一即指评价员工绩效指标及原则，为了实现组织目的，对个人或集体绩效应当达到水平规定。

效标类别：1特性性效标,2行为性效标,3成果性效标.

绩效考核办法种类：

|行为导向型考核办法

（主观:①构造式论述法一一它是采用•种预先设计构造性表格，由考核者按照各个项目规定，以文字对员工行为做出描述考证办法。

客观：②逼迫选取法一亦称强制选取业绩法，它是一种行为导向型客观考核办法。在逼迫选取法中，考核者必要从3〜4个描述员

工某一方面行为体现项目中选取一项（有时选两项）内容作为单项考核成果。是一种定量化考证办法）。

2成果导向型绩效考核办法（目的管理法、绩效原则法、短文法、（亦称书面短文法或描述法）直接指标法、成绩汜隶法俐办法比较

适合从事教学、科研工作教师、专家们采用趋动定搬乳是比较老式绩效考核办法］

3综合型绩效考核办法（图解式评价量表法、合成考核法、日清日结法，亦称OEC法）

合成考核法一一是将几种比较有效绩效考核办法综合在一起，对组织或员工个人进行考核一种办法。

特点：1它所考核是一种团队而不是某个员工；

2考核侧重点具备双重性，既考虑到岗位职责和本岗位现实任务，又注重对团队员工个人潜能分析与开发;

3表格现实简朴便于填写阐明；

4考核量表采用了三个评估级别，即极好、满意和不满意，使被考核者更容易分析判断实际工作中什么是“对的”，什么是“错误”。

日清日结法——亦即OEC法，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”.

评价中心技术一采用如下六种办法技术（1实务作业或称套餐式练习；2自主式小组讨论；3个人测验；4面谈评价：5管理游戏；6个人报告）

绩效考核对的性、可靠性和有效性，重要受如下各种问题制约和影响：

L分布误差（①宽厚误差②苛严误差③集中趋势和中间倾向）2晕轮误差3个人偏见且优先和近期效应互自我中心效应互后继效应

Z评价原则对考核成果影响。

绩效考核指标体系设计，

从绩效考核对象和范畴上区别，有

上组织绩效考核指标体系；

2个人绩效考核指标体系。

从绩效考核指标性质和构造以及侧重点上区别，有

上品质特性型绩效考核指标体系；

2行为过程型绩效考核指标体系；

3工作成果型绩效考核指标体系。

绩效考核指标体系设计原则——1针对性原则；2科学性原则；3明确性原则。

绩效考核指标体系设计办法：上要素图示法；2问卷调查法；Z个案研究法；2面谈法；回经验总结法：旦头脑风暴法（使用此法时，应遵

守4个原则，即任何时候都不批评别人想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法数量；勉励别人改进想法）。

绩效考核指标体系设计程序-一分四个环节：

上工作分析（岗位分析）2理论验证；工进行指标调查；工进行必要修改和调节。P238

绩效考核原则4个设计原则一一上定量精确原则；2先进合理原则；3突出特点原则；2简洁扼要原则。

绩效考核原则种类——

1综合级别原则（是将反映绩效考核指标内涵及外延等诸方面特性进行综合。）

2分解提问原则（是将反映考核指标内涵和外延等诸方面特性独立并列，对独立并列特性采用一定表述方式进行提问）。

考核指标原则评分办法一一对考核指标原则计分，可采用单一要素和各种要素综共计分两种办法。

1单•要素计分办法（可采用自然数法和系数法。系数计分法同自然数计分法主线区别在于自然数法是一次性获得测评绝对数值，而

系数法获得只是相对数值，还需要对指派给该要素分值相乘，才干得到绝对数值，因而，也称为相乘法。）

2各种要素综共计分法（是建立在测评尺度为等距水平或假设具备等距水平基本之上。详细涉及：简朴相加法、系数相乘法、连乘积

法和比例系数法等。）

绩效考核原则量表设计——按照测量水平不同，可提成四类：1名称量表2级别量表3等距量表4比率量表。

关健绩效指标内涵一一是检测并增进宏观战略决策执行效果一种绩效考核办法，它一方面是公司依照宏观战略目的，通过层层分解之后，

提出具备可操作性战术目的，并会其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后各种维度，对组织或员工个人绩效

进行全面跟踪、监测和反馈。

核心是从众多绩效考核指标体系中提取重要性和核心性指标。具备如下意义：

1使KPI体系不但成为勉励约束公司员工行为一种新型机制，同步还要发挥KPI体系战略导向牵引作用。

2通过公司战略目的层层分解，将员工个人行为与部门目的相结合，使KPI体系有效地诠释与传播公司总体发展战略，成为实行公司

战略规划重要工具。

3彻底转变老式以控制为中心管理理念。更加强调对员工行为勉励，最大限度地激发员工斗志，调动全员积极性、积极性和创造性。

战略导向KPI体系与普通绩效评价体系重要区别是：

1从绩效考核目来看，前者是以战略为中心，指标体系设计与运用都是为战略目的服务；而后者是以控制为中心，指标体系设计与运

用来源于控制意图，为了更有效地控制员工个人行为。

2从考核指标产生过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目的进行层层分解产生；而后者普通是自下而上依照个人以往绩效与

目的产生。

3从考核指标构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展原则，指标自身不但传达了成果，

也传递了产生成果过程：而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效评价，且指引绩效改进出发点是过去绩效存在问题，

绩效改进行动与战略需要脱钩。

4从指标来源看，前者来源于组织战略目的与竞争需要，有助于推动组织战略实行；而后者与组织战略有关限度不高，来源于特定程

序，即对过去行为与绩效修正，与个人绩效好坏密切有关。

在公司进行绩效管理时，为企么特别强调要提取和设定核心绩效指标呢？一一

1从绩效管理全过程来看，不提取并设定核心绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人绩效。不设定核心绩效指标，就

无法懂得当前绩效体现与盼望与否有差距，也不懂得该提高到什么限度。并且也无法掌握绩效提高先后核心性信息资料，也就无从检查和

对比员工绩效是不是真正有所提高。

2对于管理者来说，提取并设定核心绩效指标对组织或员工个人绩效进行考核，可以把握全局，明确目的，突出重点，简朴程序，满

足公司绩效管理各种需要。

3对于被考核者来说，提取并高定核心绩效指标，有助于被考核者一一无论是团队还是员工个人均有明确努力方向和清晰目的地位，

她们清晰地懂得自己将要做什么，以及将要做到什么限度。总之，为了满足公司绩效管理科学性、可行性、可靠性和精确性规定，无论对

于团队绩效还是个人绩效，都需要构建一种完整核心绩效指标和原则体系，

完整核心绩效指标和原则体系基本特点：

1可以集中体现团队与员工个人工作产出，即所创造价值；

2采用核心绩效指标和原则突出员工贡献率；

3明确界定核心性工作产出即增值指标权重；

4可以跟踪检查团队与员工个人实际体现，以便在实际体现与核心绩效指标原则之间进行对比分析。

选取核心绩效指标原则一一1整体性2增值性3可测性4可控性5关联性。

拟定工作产出基本原则一一1增值产出原则2客户导向原则3成果优先原则4设定权重原则。

平衡计分卡一一（简称BSC,由卡普兰和诺顿共同创立一套业绩评价体系。）从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长衡量

公司业绩。可从如下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡基本概念：1平衡计分卡是一种核心战略管理与执行工具，它目是将公司战略

转化为详细行动，以创造公司竞争优势。2是一种先进绩效衡量工具。3是公司各级管理者与管理对象进行有效沟通一种重要方式。4也是

一种理念十分先进“游戏规则”，即一种规范化管理制度。

提取核心绩效指标办法一一

-、目的分解法（1拟定战略总目的和分目的；2进行业务价值树决策分析；3各项业务核心驱动因素分析）

二、核心分析法；

三、标杆基准法。

提取核心绩效指标程序和环节---

1、运用客户关系图分析工作产出；

2、提取和设定绩效考核指标（核心绩效指标重要可以区别为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型）；

3、依照提取核心指标设定考核原则（考核指标是指从明，些方面对工作产出进行衡量或评估；而考核原则则是指各个考核指标在数值上应

当达到什么样水平）；

4、审核核心绩效指标和原则（审核核心绩效指标要点涉及：

①工作产出与否为最后产品

②各种考核者对同一种绩效指标和原则进行评价其成果与否具备可靠性和精确性

③核心绩效考核指标总和与否可以解释被考核者80%以上工作目的

④核心绩效指标和考核原则与否具备可操作性

⑤核心绩效指标考核原则与否预留出可以超越空间）；

5、修改和完善核心绩效指标和原则。

360度考核办法内涵一一360度考核办法又称为全视角考核办法，它是指由被考核者上级、同事、下级和（或）客户（涉及内部客户、外

部客户）以及被考核者本人担任考核者，从各种角度对被考核者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到变化行为、提高绩效等目

考核办法。1上级评价2同级评价3下级评价4客户评价5自我评价。

360度考核办法长处：

1、360度考核具备全方位、多角度特点；

2、360度考核办法考虑不但仅是工作产出，还考虑深层次胜任特性。胜任特性是指能将绩效先进者与绩效普通者区别开来个体潜在深

层次特性；

3、360度考核有助于强化公司核心价值观，增强公司竞争优势，建立更为和谐工作关系；

4、360度考核采用匿名评价方式，消除考核者顾虑，使其可以客观地进行评价，保证了评价成果有效性；

5、360