高效执行力培训

高效执行力01020304执行力的正确认知CONTENTS目录执行力缺失的原因执行力的核心要素执行力之独孤九剑高效执行文化建设0605高效执行方法工具如此执行领导：怎么厂房停电啦？员工：保险丝断了。领导：快点换好。领导：又怎么啦？员工：又烧了。领导：不能换点粗的吗？领导：又怎么啦？员工：又烧了。领导：笨，不能换成铜丝？领导：怎么回事？员工：出事了。领导：啊！……①②③④执行力的正确认知1.1为何要探讨执行力

企业亦是如此，一个优秀的企业做同样的事情，但是却比别人做得更好，落实更到位、更迅速，能够从激烈的竞争中脱颖而出，独占鳌头，靠的就是企业的执行力。

在这个充满竞争的世界里，有的人成绩斐然，有的人庸庸碌碌，一个重要的原因就是优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力。企业成功=战略

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组织能力1.1为何要探讨执行力您是否有听过余世维《赢在执行》这门课？之后，“执行力”开始成为了非常热门的话题，并且被很多企业所津津乐道。大家都希望通过对执行力的倡导，来提升本企业的执行力。余世维的《赢在执行》课程一度非常火爆，至今热力不减。执行力的研究，先起源于公共管理领域，2002年，LarryBossidy与RamCharan所著的《执行——如何完成任务的学问》一举夺下该年度亚马逊商业图书销量第一的宝座。1.2如何去理解执行力“执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间‘缺失的一环’”。《执行力》一书(LarryBossidy与RamCharan合著)一书中阐述：完成的意愿完成的能力完成的程度1.2如何去理解执行力从个人和组织的两个角度，对执行与执行力的可以如下理解：类别范畴个

人组

织执行态度即“行动”，指把想法变成行动；把行动变成结果；保质保量完成任务，不折不扣得到结果！指“贯彻、实施”，即将战略落实到实处。力能力即，“行动力”，就是指把想干的事干成功的能力，注重细节、保质保量、按时完成任务的能力。指贯彻战略意图，完成预定目标的能力。1.3执行力究竟有多重要为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么无懈可击的战略方案达不到预期的效果？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！执行力低下是企业管理的最大黑洞1.3执行力究竟有多重要

有一项权威调查：在整整一年的时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。

换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而非“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。执行力低下，已成为企业管理的最大黑洞！执行力低下是企业管理的最大黑洞1.3执行力究竟有多重要强大的执行力是实现战略的必要条件

一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们齐聚一堂，商讨如何解决这只讨厌的猫。

有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”1.3执行力究竟有多重要强大的执行力是实现战略的必要条件在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。

——波特确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。

——德鲁克一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。——巴尼维克没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。

——盖茨1.3执行力究竟有多重要执行力对个人事业成功与否同样关键蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。

对个人而言，没有执行力（或称行动力），一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！没有执行力，将一事无成。执行力缺失的原因2.1个人执行力缺失的原因心态消极，缺乏目标

耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，结果如下：27%的人没有目标，在社会最底层，过得很不如意；60%的人目标模糊，在社会的中下层，无突出成就；10%的人有清晰但较短期目标，在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。你有明确清晰的目标吗？心心念念，朝思暮想，热血沸腾……2.1个人执行力缺失的原因标准低下，缺乏激情

他忽然有了个主意。“Brown，”总经理说：“请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的?”Brown很快从集市回来，说刚才集市上只有一个农民拉了车土豆卖。“一车大约有多少袋，大约多少斤？”总经理问。Brown又跑去，回来说有10袋。“价格多少？”Brown再次跑到集市上。

总经理叫来Allen对他说：“Allen，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的？”Allen很快从集市回来，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他带回了几个西红柿作样品。”Allen和Brown差不多同时受雇于一家超级市场，开始时都从最底层干起。可不久Allen受到总经理的青睐，一再被提升。Brown却像被人遗忘了一般，还在最底层混。有一天Brown忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥他用人不公。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么……不能仅仅停留在“我做了”，而要反思“我有没有用心做？”“我有没有将他做好？”2.1个人执行力缺失的原因意志不坚，缺乏毅力

我的父亲曾经以较低的价格买下了西雅图的一处农场，地上有很多石头。母亲建议把石头搬走，但是父亲说：“如果这些石头可以搬走的话，那原来的农场主早就搬走了，他也就不会把地卖给我们了。这些石头都是一座座小山头，与大山连着，哪里搬得完呢？”有一天，父亲进城买马去了，母亲带着我们在农场劳动。她说：“让我们把这些碍事的石头搬走，好吗？”于是我们就开始挖那一块块石头。不长的时间，我们就把石头搬光了。因为它们并不像父亲想像的那样，是一座座小山头，而是一块块孤零零的石块。只要往下挖一英尺，就可以把它们晃动的。

“有些事人们之所以不去做，只是他们认为不可能。而许多不可能，只存在于人的想像之中。”——林肯书信摘录2.1个人执行力缺失的原因拖延墨迹，缺乏行动

“最消磨意志、最摧毁创造力的事情，莫过于拥有梦想而不开始行动”。0.1永远大于0

行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果。2.1个人执行力缺失的原因优柔寡断，缺乏果敢

最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。

一次礼仪接待时，让团队一个同事去准备水杯的事……2.1个人执行力缺失的原因模糊不清，缺乏沟通不知道任务是什么？不知道标准是什么？不知道如何来执行？不知道由谁来执行？不知道何时去执行？不知道为何要执行？不知道执行的好处？2.2组织执行力缺失的原因角色不当：上层战略，下层执行错误：将战略与执行完全分开对待；战略是上层的工作，执行是下属的义务。正确：战略与执行是相互相成、不可或缺的；执行是领导者的重要工作；员工执行力取决上级的领导力；员工执行不到位遵循80/20原则。2.2组织执行力缺失的原因用人不当：用人不疑，疑人不用错误：只要是好人就不会犯错误；每个人都是有颗自觉之心；只要口头答应就应该做到。正确：人都可能会犯错误，除非建立相应机制；人们不做你希望的，只会做你所检查的；人是环境的产物，我们只能用制度管人。2.2组织执行力缺失的原因标准不当：制度缺失，流程模糊错误：没有相应的管理制度、工作流程可依；出台的制度流程不够严谨或过于繁琐。正确：有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用；70%靠制度与流程约束，30%靠人性化的领导力。2.2组织执行力缺失的原因育人不当：学谋略多，学规则少错误：谋略文化；捷径文化；大厨文化。正确：强调规则与理念；澄清核心价值观；主观能动性工作。2.2组织执行力缺失的原因计划不当：变来变去，朝令夕改错误：新官上任总三把火；员工对制度没感觉，失去敬畏之心。正确：凡是已经决定的，就是对的；成功的人改变方法、不改变目标；失败的人改变目标、不改变方法。2.2组织执行力缺失的原因制度不当：熟人环境，制度变形错误：情、理、法逻辑；缺少制度或制度变形。正确：法、理、情逻辑；制度高于总经理；热炉定律：预警性、即时性、公平性、必然性。2.2组织执行力缺失的原因律己不当：己身不正，缺乏表率错误：宽以待己，严于律人；给我上VS跟我来。正确：己身不正，虽令不行——员工不听你说的，只看你所做的；上梁不正，下梁歪——亲自作出表率，言教不如身教；严于律己，宽以待人——永远比员工高一个标准。一次，曹操行军，严令：大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首。但曹操坐骑受惊踏麦。曹操抽出佩剑欲自刎以治自己的踏麦之罪。再谋士嘉的劝说之下，乃以剑割自己的头发，掷于地说：“割发权代首”。2.2组织执行力缺失的原因管控不严：缺乏监督，文化不力错误：雷声大，雨点小——虎头蛇尾；布置等于完成。正确：员工不会做你希望他做的，只会做你检查的；强调什么，就去检查什么，不检查=不重视；凡事有布置，就必须有检查；凡事有执行人，就必须有检查人。执行力的核心要素3.1结果思维企业是讲功劳、不讲苦劳的场所，用结果获取报酬，其属性是价值，其用途是交换。做了≠执行完成差事：领导要办的办了→对程序负责；例行公事：该走程序走过了→对形式负责；应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。用结果说话分类要点领导讲结果→讲因果→讲后果员工确认结果→承诺后果→创造成果3.2责任逻辑人为什么对责任敬而远之趋利避害责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”责任是一种“机会”，责任是一种“挑战”员工责任缺失的根源——趋利避害的思想未能得到正确的理解，或对“为谁在工作”未能正确地认识。3.2责任逻辑到位的力度与发展的速度成正比在别人应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅尝辄止时，将工作做深、做透；在别人敷衍形式做了时，把做好叫做了;在别人差不多就够时，总取得最佳效果；在别人让领导满意难时，好到出乎意料。3.2责任逻辑如何将工作做到位个“不要”：远离问题不要等灾难发生后，才开始重视；不要等失误造成后，才开始后悔；不要等问题成堆后，才知道反思。

个“不放过”：处理问题1、找不到问题的根源处绝不放过；2、找不到问题的责任人绝不放过；3、找不到问题解决方法绝不放过；4、改进方法落实不到位绝不放过；5、问题责任人没受到教育不放过；6、没有长期的改进措施绝不放过；7、没有建立其奖罚机制绝不放过。个“万一”：减少问题万一出现意外和变化，怎么办？万一体会错别人的意思，怎么办？万一别人没真正体会我的意思，怎么办？3733.2责任逻辑责任缺失，关键问题在哪责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？责任人越多，个体的责任心就越下降；千斤重担人人挑，人人头上有指标。猴子管理法僵化制首问制复命制3.3沟通到位是否明确是否到位是否情绪化是否有效说清楚、问明白、写下来结果是否定义？标准是否清晰？时间是否确认？责任是否到位？奖惩是否分明？明确就是力量，明确的人领导着不明确的人是否应用5W2H原则进行编码是否确认理解，并复述要点是否事前提醒、事中跟踪、事后汇报先处理情绪，再处理事情设身处地，换位思考；知彼解己，用同理心；立场坚定，态度热情。说对方想听的，听对方想说的弄清楚听者究竟想听什么；以对方感兴趣的方式表达；注意在适当的机会和场所；积极探询说者想说什么；用对方乐意的方式倾听；控制情绪，并适时回应。3.4客户意识谁是你的客户思维：企业存在的理由是为客户创造价值，个人因创造价值而真正活着。没有客户即无从谈价值问题，没有价值问题即无从谈存在的理由。谁使用到我的工作成果谁会评价我的工作成果客户认可了我提供的价值（我的付出）

我才能得到我期望的收获（我的获得）3.4客户意识如何让客户（用户）满意让用户来订货不是你想做什么，而是对方需要你做什么。从用户处发现商机不是等待对方提出请求，而是我们主动提供服务。上下左右满意不只是让上级满意，同时要让同级也满意。执行力之独孤九剑4.1服从思维：规则至上为什么经常有企业号召向军队学习执行力？破除“小聪明、不遵循规则”的意识；先学习基本规则，再培训其操作方法；建立新的团队须先制订“游戏规则”。4.2专注思维：盯准一只野兔若在雪地里行走，如何让留下的脚印是最直的？在繁忙的工作中，最有效率的工作方法是什么？盯准一只野兔，就是心无旁骛地咬定目标！盯准一只野兔，就是将大目标分解成小目标！伤敌十指不如断其一指！既要……又要……往往只是存在于理想中。4.3冠军思维：做自己擅长的杰克·韦尔奇的“数一数二”战略做自己擅长的，上帝助你成功；铁棒难以磨成针，没必要浪费功夫；取长比补短更重要。

在1981年杰克·韦尔奇上任时，通用电气的主要业务中只有燃气涡轮机称得上世界性的市场领导者。通用电气2/3的收入来自增长缓慢或根本没有增长的老业务。韦尔奇为此忧虑不安。1981年12月，他首次公开提出了重新塑造通用电气的“数一数二”原则：任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被整顿、出售或者关闭。

通用电气在接下来的5年里卖出了价值110亿美元的业务，解雇了四分之一的员工，同时在公司内部大举投资，改善员工的工作、生活、培训条件，大量收购有助于通用电气增强数一数二位置的业务。

从1981年至2001年，他执掌公司的二十年间，使通用电气市值从130亿美元上升到4800亿美元，排名从世界第10提升到第1。营收从250亿美元上升到1400亿美元，公司旗下十二个事业部中，有九个单算都是《财富》500强。4.4极致思维：让客户尖叫把简单的招式练到极致，超越预期渠道为王”让位于“产品为王”——好产品会说话；把产品和服务做好，超出用户的预期——人人都是产品经理。2022.12.28阿里云宕机事故

12月18日，阿里云位于香港的数据中心因制冷故障发生宕机事故。造成多项服务一度无法使用，多个大客户受到影响。

张勇发出内部公开信：对云计算而言，稳定和安全是对客户最基本的责任，我们要始终秉持敬畏之心，不辜负客户的信任和依托。“客户第一”的价值观，从来都不是高高挂在公司墙上的标语，而是支撑我们每一天获得成长的基石。4.5迭代思维：快速交付快速更新针对客户的建议以最快的速度进行调整，融合到新的版本中。速度与质量一样重要，客户需求快速变化，要通过一次次的迭代让产品的功能更加丰满。快：天下武功，唯快不破；微：微创新、微交付、微调正；渐：多频次。4.6简约思维：大道至简看起来简洁，用起来简化，说起来简单思维简化——枪毙—切复杂的手段精力简化——20/80法则，牵住牛鼻子组织简化——轻装上阵，责任唯一沟通简化——说结果，略过程文案简化——消灭吸血的“文字”环境简化——只留下需要的一袭黑裙，一枚钻石：简单就是美！4.7狼性思维：没有退路就是出路如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。企业不承诺“终身就业”，而应该努力让员工拥有“终身就业能力”；我们失去优秀员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸员工却是一种罪恶；狼带领一群羊，则变成狼群，若是羊带领一群狼，则变成羊群。4.8效能思维：多做重要不紧急的忙

人的告白因为我们不知道究竟什么对我们最重要，所以每件事好像都很重要。因为每件事好像都很重要，所以我们不得不每件事都做。有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。4.9效率思维：别输在一个等字上生命若不是现在，那是何时？

将来，等不忙，等下次，等有时间，等有条件，等有钱了……等来等去，等没了缘分，等没了青春，等没了健康，等没了机会，等没了选择，等没了美丽。谁也无法预知未来，很多事情可能会一等就等成了永远。想要做的事就赶紧去做，不要给自己等来太多的遗憾。人生，不能再等。高效执行方法工具5.1战略及目标分解5.1战略及目标分解5.2PDCA循环PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——大环带小环——阶梯式上升推进再推进PDCA循环是美国质量管理专家WalterA.Shewhart首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。5.3三现主义所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。它是突出现场确认的务实的精神。

现场——发生问题的地点现物——对发生问题的对象进行确认现实——摈弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。5.45W2H1C1S序号要素释义1Why（目的）发生问题的原因2What（标准）何项工作发生了何问题3Where（地点）问题发生在何地（那个环节）4Who（责任人）问题的责任者5When（进度）问题发生在何时6How（方法）如何解决7Howmuch（数量）同类问题有多少8Cost（成本）造成多大的损失9Safety（安全）有无安全注意事项5.5工作计划（含进度）表高效执行文化建设6.1执行文化8个关键词知行合一，标准明确，结果导向，锁定责任，盯准目标，永不言弃，重视检查，赏罚分明。6.2构建执行力的“三化”流程化：越有操