九宫格人才地图完全实操指南

九宫格—人才地图完全实操指南何为9宫格？创建9宫格的步骤每个格的人才处理方式9宫格在人才管理中的应用9宫格在继任计划中的应用9宫格的反思&总结绘制9宫格的Excel表格（工具）一.何为9宫格？1.

9宫格的发展简史1968BCG矩阵波士顿咨询集团创建bcg（市场份额矩阵），为9宫格的发展提供了早期灵感。1970年代9宫格诞生麦肯锡公司为通用电气开发9宫格，用于识别和发展组织内部的领导人才。随后几十年广泛应用9宫格因其简单有效，能够以标准化的方式直观展示员工绩效和潜力，被许多不同行业的公司采用。现在优缺点9宫格成为HR领域的基础工具，特别有助于识别高潜力员工，并规划继任和发展。然而，它也因潜在的偏见和依赖传统绩效管理方法而受到批评。2.什么是9宫格模型？指员工在当前职位上的工作成效，包括完成任务的质量、效率、以及对团队和组织目标贡献的程度。业绩表现指员工未来成长和承担更大责任的能力，包括学习新技能的速度、适应变化的能力、领导力、以及解决复杂问题的能力等。未来潜力一种广为人知的人才管理工具，通过分析员工的业绩表现和未来潜力两个维度，将他们分为九个不同的类别。9宫格的主要目的是确保人才管理和人才发展能够针对性地发挥最大的效益。在进行人才管理决策时，需要特别考虑两个关键因素，这些因素直接影响到组织的成败。首先是员工目前的业绩表现其次是员工未来的发展潜力，即他们未来能否达到组织的期望3.对员工进行差异化管理1那些当前表现出色但成长潜力有限的员工，可以在其现有职位上持续稳定地发挥作用。那些表现优秀且具备高潜力的员工，预期会在将来担任更为复杂更具挑战性的职位，或成为未来的领导人选。2表现不佳且潜力有限的员工将需要投入更多的管理资源，他们很难被纳入后备领导力培养计划中。必要时需要采用“末位淘汰”法则。4.

9宫格的人才分类超级明星（卓越天赋）高潜力人才（培养/提升）核心贡献者（提升/培养）骨干成员（核心）待挖掘人才（培养）表现不一者（观察/识别困境）专业胜任者（观察/激发）表现不佳者（观察/淘汰）专业可信者（信赖其专业）绩效高低低潜力高5.各类人才解析人才分类解析超级明星（卓越天赋）Stretch（Exceptionaltalent）表现出色，具有非凡潜力和能力，在多个领域都能成为佼佼者。高潜力人才（培养/提升）Develop/stretch（Highpotentials）显示出较高的成长潜力，需要通过培养和增加挑战来激发其更大的潜能。核心贡献者（提升/培养）Stretch/Develop（StrongContributors）在当前岗位上表现优秀，通过进一步培养和提升，可以为组织带来更大价值。骨干成员（核心）Core（ReliableTeamPlayers）在团队中稳定贡献，是组织运行不可或缺的一部分。待挖掘人才（培养）Develop（UntappedTalent）有潜力但尚未充分展现的人才，需要通过培养和机会来发掘其价值。专业可信者（信赖其专业）Trust（TrustedProfessionals）在其专业领域内表现可靠，专业上赢得了同事和组织的信任。表现不一者（观察/识别困境）Observe-Dilemma（InconsistentPerformers）表现时好时坏，需要进一步观察以确定其在组织中的定位和未来发展方向。专业胜任者（观察/激发）Observe-Effective（EffectivePerformers）表现稳定且有效，但仍需观察其长期潜力和职业发展路径。表现不佳者（观察/淘汰）Observe/Terminate（Underperformers）长期表现低于标准，需要决定是否通过培训提升或考虑淘汰。9宫格人才划分案例——阿迪达斯冠军明星优秀选手可靠选手新秀新兵候补队员观众价值观业绩牛9宫格人才划分案例——阿里巴巴价值观业绩明星野狗狗兔子6.

9宫格的优势03全面的人才评估方法9宫格为组织提供了一种全面的绩效管理方法。组织不会被员工表现的单一因素所束缚，而是能够同时评估当前表现和未来潜力。01简单易用，有助于决策9宫格模型是一个结构简单直观的成熟工具。在员工评估中，您只需根据他们的表现和潜力将其匹配到正确的方格即可。图表的可视化方式使得即使是完全不熟悉这个工具的人也能很快上手。02帮助识别有价值的人才9宫格帮我们发现组织中具有巨大潜力的高绩效员工，并确定他们需要改进的地方以进一步发展。组织将拥有数据支持，决定在哪里以及如何分配资源来吸引和发展这些员工。当内部晋升机会出现时，组织将准确知道该将这些机会提供给谁。04多功能工具9宫格不仅适用于人才管理，也适用于人才规划。9宫格让组织对员工的潜力有一个很好的概览，并了解他们将来可能在哪个岗位上表现出色。它使继任计划变得更加容易。组织还可以使用9宫格来识别具有领导潜力的员工，并将他们纳入管理轨道。二.创建9宫格的步骤步骤1：评估绩效9宫格包含三个绩效类别：高、中、低。员工在绩效评估中通常会根据这个（或类似的）绩效量表进行评估。有许多方法可以评估绩效，每个组织使用不同的方法。右边是一个示例高绩效员工完全满足其工作要求，并超额完成业绩目标。01中等绩效员工大部分符合其工作要求，并能较好的完成业绩目标。02低绩效员工不符合其工作要求，未能达成业绩目标。03步骤2：评估潜力潜力也应在人才评估过程中进行评估员工已经发挥全部潜力，预计不会有进一步改善，可能是因为他们已达到最大能力或缺乏动力。低潜力|工作中已全面发挥0102员工有潜力在当前角色中进一步发展。这可能是在绩效方面，也可能是在专业知识和技能方面。中等潜力|在当前角色中发展03员工的表现远远超出其当前职位和责任的期望。他们可能已经准备好承担更复杂的角色和责任。高潜力|准备好调动评估潜力时应注意的事项潜力评估的沟通必须基于客观数据1通过这个过程，您希望员工保持成长心态，将额外努力与绩效改善联系起来2沟通这一评估结果需要一些技巧。因此，一些公司决定不向员工传达这个潜力分数4当员工有资格但没有合适岗位时，组织应该谨慎地告诉员工他们有资格晋升。因为当前可能没有合适的职位空缺3步骤3：将绩效和潜力结合第三步是将绩效和潜力绘制在一个3×3的网格上，形成9宫格。这个网格的精妙之处在于，对于网格中的每个格子，组织可以使用不同的人才管理技术。高潜力低绩效高潜力中等绩效高潜力高绩效中等潜力低绩效中等潜力中等绩效中等潜力高绩效低潜力低绩效低潜力中等绩效低潜力高绩效——细分和分类人才不是将人放入框框中。相反，它是关于思考组织在未来需要什么样的人才，并通过有针对性的发展和其他举措确保随时可用的人才供应。超级明星（卓越天赋）高潜力人才（培养/提升）核心贡献者（提升/培养）骨干成员（核心）待挖掘人才（培养）表现不一者（观察/识别困境）专业胜任者（观察/激发）表现不佳者（观察/淘汰）专业可信者（信赖其专业）绩效高低低潜力高三.各格的人才处理方式1.表现不佳者绩效和潜力方面都得分较低的员工。一些公司将他们标记为需要'立即解雇‘的’无用人员’。组织人才管理应该努力集中在那些有更大成长和贡献潜力的员工身上，而不是这些表现不佳的员工。这种策略性方法确保了团队工作的高质量，并防止了团队成员需要弥补他人表现不佳的情况。理想情况下，组织应该积极为这些个人寻找更合适的角色，使他们的技能，与组织的需求和他们的职业成长保持一致。1.1行动计划识别可能导致低绩效和缺乏成长的个人障碍。注意不要过度投资，要知道何时将他们调离或终止关系。与员工坐下来讨论，看看是否有更合适的工作任务，可以更好地利用他们（和组织）的技能。如果前两个选项没有带来快速的成效，您组织该一起制定一个退出计划，帮助此人在组织之外找到更适合他们技能的角色。如果这些表现不佳的员工在组织中是一种常见现象，请检查组织的人才招聘和选拔流程。2.未开发人员——提升或离开困境员工（表现不一者）这类员工有潜力成为优秀员工，但他们目前表现不佳。这里的问题是为什么他们表现不佳。组织需要找出导致他们表现不佳的原因。他们是新员工吗？他们是否经历了糟糕的入职体验，或者可能他们不了解组织对他们的期望？作为干预措施，组织可以让他们参加同级辅导或其他导师计划。如果还不奏效，他们没有进入更高绩效类别，你将不得不做出艰难的决定：请他们离开。专业胜任者这类员工是中等表现者，但潜力不足，这使他们成为一个具有挑战性的群体。投入时间和金钱对他们进行培训可能不会带来回报，最好的方法是制定绩效改进计划。通过绩效改进计划，帮助他们了解他们需要改进的地方，并给他们机会去改进。如果这不奏效，没有提升绩效，你将不得不做出艰难的决定：继续培养或者请他们离开。2.1行动计划创建绩效改进计划，通过审视个人障碍和角色所需的技能来确定员工需要改进的地方。提供可衡量的期望，并明确定义什么是好的表现。员工应该清楚地知道对他们的期望是什么。绩效改进计划每月检查一次，评估计划的进展。始终要很好地记录这些会议，因为这将帮助你做出更好的决定。员工也将从结构化的计划和反馈中受益。定期检查评估如果在六个月到一年内绩效没有改善，你应该一起制定退出计划，帮助该人在你的组织之外找到更适合他们需求的角色。退出计划3.特殊人才类别——待挖掘人才待挖掘人才（谜团或未打磨的钻石）这类员工在潜力方面得分高，但在绩效方面得分低，一个例子可能是来自著名大学的管理培训生，他们还没有学会所有技巧，但他们渴望学习。对此，组织应该持续跟踪他们的表现，他们应该迅速成长并提高他们的表现。如果发现表现始终无法提升，那可能是组织在评估人才潜力时出现了问题。3.1行动计划给这些员工时间发展，但要监控他们的表现。组织不仅要寻找改进，还要寻找稳定、扎实的表现。记住，如果暂时表现不佳，改进是容易的；如果他们有很高的潜力，他们应该能够在6到12个月内达到中等到高水平的表现。给时间发展明确与他们沟通对当前角色的期望，让他们知道你对他们的要求。明确期望如果一年后他们的表现仍然较低，组织应该与他们一起制定退出计划，帮助他们在组织之外找到更适合他们技能的角色。意外情况向他们传达组织相信他们的潜力，但同时也表示他们应该提高当前的表现。信任4.特殊人才类别——专业可信者专业可信者这类员工在绩效方面得分高，但在成长潜力方面得分低。他们是组织中应该悉心照顾的人，他们表现出色，有良好的工作心态。然而，他们可能没有太多的成长潜力。这意味着你应该让他们保持参与感并奖励他们的贡献。但要小心不要过度奖励这些员工，以至于他们过于自满，从而不愿意关注流动和成长的机会。4.1行动计划01确保这些员工有动力并参与到有意义的贡献中。02分析他们的工作在未来将如何变化，并尽可能帮助他们做好准备。03适度提高薪酬，但要谨慎对待大幅加薪和奖金。不要超出他们的潜力进行晋升。5.未来之星类别——高潜力员工和骨干员工高潜力员工（新兴贡献者）这类员工展现出高潜力，但在绩效方面表现平平。通常，这是因为他们还没有足够的时间在角色中充分成长。这里的优先事项是激励他们向超级明星迈进。骨干成员（可靠的团队成员）这类员工表现稳定，他们也有潜力在当前角色中进一步成长。组织的主要优先事项是激励他们提升绩效。5.1行动计划通过短期工作轮换计划让他们接触其他有助于提高表现的经验，或通过添加适合员工的活动来扩大工作范围通过高绩效员工的同伴辅导或专业辅导，来帮助他们解决任何阻碍个人或职业发展的问题，帮助他们克服绩效障碍为这些专业人士提供课堂培训和在职学习机会，帮助他们发展擅长的技能或将落后的技能提升到更高水平持续赞扬成就、良好表现和有助于推进组织目标的举措同时监控他们的表现，定期坐下来确保他们在角色中仍然满意给予新角色中的员工时间，让他们将绩效发展到最高水平明确期望和角色要求6.未来之星类别——核心贡献者核心贡献者这类员工已经在为组织做出大的贡献，因此这里的关键策略是让他们保持有意义的参与，同时确保他们不仅现在能胜任工作，而且在未来几年也能胜任。如果核心贡献者有抱负并希望在组织中向上流动，组织可以通过不同的干预措施来提高他们的潜力。6.1行动计划让高绩效员工保持快乐和参与。定期与他们沟通，欣赏他们所做的工作。不是每个人都需要成为明星。如果高绩效员工对当前角色感到满意，不想晋升或承担额外责任，这也是一个很好的结果，也可能是一个更可取的选择。给他们时间成长。如果有人还没有达到全部潜力，这可能意味着他们需要在当前角色中进一步成长，然后才能进入下一个阶段。利用工作轮换等技术，给他们具有挑战性的任务，让他们接触业务的不同部分。这将建立他们的商业敏锐度，为更广泛的领导角色做准备。为他们找一个能帮助他们成长并实现抱负的导师，并提供培训（和技能提升）机会。7.超级明星超级明星也被称为卓越人才或未来领导者，是组织的高绩效员工，他们也有能力承担新的角色。这些是组织的A类玩家和最有价值的员工。他们在继任管理中也扮演着关键角色。7.1行动计划03导师计划安排组织中更资深成员对他们进行指导。01挑战性任务给予明星员工具有挑战性的任务–在所有员工中，他们最有可能完成这些任务。例如重要的内部项目、扭转局面的项目，或者在初创公司或衍生公司中的更多外部机会。02定期沟通定期与他们沟通，评估他们是否仍然对当前角色感到满意。确保组织能及早发现不满的迹象。大力赞扬他们，确保他们感受到他们对公司的贡献得到了赏识。04高层互动创造与其他明星员工和组织高层成员建立联系的机会。这些机会有助于在您的顶级人才和高级领导层之间建立网络。四.9宫格在人才管理中的应用对不同人才的投入比例9宫格的一个关键优势是它使人才投资决策变得更容易。SelectInternational公司提出了一个有趣的观点组织的总人才管理和发展预算应基于9宫格人才矩阵中的位置进行分配如果组织有1万元的投资，那么应该按照右图所示在不同的人才类别之间进行分配具体分配超级明星（卓越天赋）2200高潜力人才（培养/提升）1500核心贡献者（提升/培养）1500骨干成员（核心）1500待挖掘人才（培养）1100表现不一者（观察/识别困境）500专业胜任者（观察/激发）500表现不佳者（观察/淘汰）100专业可信者（信赖其专业）1100绩效高低低潜力高从资源分配和战略角度来看，这种方法是有意义的-作为一个企业，您会希望投资于能提供最大回报和创造最大竞争优势的（人力）资源。投资于表现不佳的员工会从优秀和顶级表现者那里抽走资源。这确实意味着并非人人平等-这是一些人力资源专业人士不太赞同的观点。重要的是要接受这样一个事实：有些人比其他人更适合组织的文化，并非每个人都同样适合同一个角色。五.9宫格在继任计划中的应用1.重点关注超级明星超级明星（卓越天赋）2200高潜力人才（培养/提升）1500核心贡献者（提升/培养）1500骨干成员（核心）1500待挖掘人才（培养）1100表现不一者（观察/识别困境）500专业胜任者（观察/激发）500表现不佳者（观察/淘汰）100专业可信者（信赖其专业）1100绩效高低低潜力高继任计划应该关注组织的明星员工，他们在绩效和潜力方面得分都很高，这些员工将塑造组织的未来。9宫格是一个帮助识别领导人才的工具，然后，组织可以通过各种方法来发展这些潜在的领导者，为他们准备更高级的领导职位。在继任矩阵中，明星员工非常关键，不同的超级明星根据他们对某个角色的适配程度被直接映射。当这些角色出现空缺时，意味着组织有人才已准备好填补这些新开放的职位。2.继任者培养一种全方位的评估方法，收集来自员工的上级、同事、下属甚至客户的反馈。提供了一个全面的视角来了解个人的优势和发展领域。定期360度反馈一种一对一的发展关系，通常由专业教练或经验丰富的管理者提供。目标是通过定期会话来提高个人的绩效和领导能力