MRO项目人力资源管理方案

MRO项目

人力资源管理方案

XXX（集团）有限公司

目录

一、产业环境分析...................................................4

二、必要性分析.....................................................5

三、项目基本情况...................................................6

四、公司简介........................................................8

五、培训课程的设计策略............................................10

六、培训课程设计的项目与内容.....................................14

七、实现培训资源的充分利用.......................................27

八、培训课程的实施与管理..........................................28

九、企业员工外部培训的实施.......................................32

十、培训需求分析的含义............................................33

十一、培训需求的调查与确认.......................................33

十二、奖金制度的制定..............................................34

十三、设计单项薪酬管理制度的基本程序.............................38

十四、技能与能力薪酬体系设计.....................................39

十五、薪酬体系设计的前期准备工作.................................42

十六、绩效指标体系的设计要求.....................................44

十七、绩效考评指标的类型..........................................46

十八、绩效考评的程序与流程设计....................................49

十九、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理.............................53

二十、项目经济效益分析............................................55

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................55

综合总成本费用估算表..............................................57

利润及利润分配表...................................................59

项目投资现金流量表.................................................61

借款还本付息计划表.................................................63

二十一、建设进度分析..............................................64

项目实施进度计划一览表............................................64

二十二、投资计划方案..............................................66

建设投资估算表.....................................................68

建设期利息估算表...................................................69

流动资金估算表.....................................................70

总投资及构成一览表.................................................71

项目投资计划与资金筹措一览表......................................72

一、产业环境分析

“十三五”时期，我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇

期，但工业经济发展的内外部环境将发生新变化，既有国际环境重大

变革带来的深刻影响，也有发展方式转变提出的紧迫要求，南京工业

和信息化发展既面临着难得机遇，也伴随着严峻挑战。

MRO是非生产原料性质的工业用品，是指在实际生产过程不直接构

成产品，只用于维护、维修、运行设备的工业品。MRO工业品是企业采

购总成本的重要组成部分之一，在“中国制造2025”战略背景下，我

国制造业转型升级，为降低企业成本、简化企业采购流程，我国市场

对MRO行业发展的重视度不断提升。

在制造企业采购总成本中，MRO工业品的占比在10%-20%之间,并

具有采购频次高、采购种类较多、一次采购量少、采购效率较低等特

点，其成本的控制对于企业利润具有较大影响，传统采购方式难以提

高采购效率，在此情况下，将MR0工业品统一集中在一个平台上，为

企业提供综合服务的现代化MR0模式发展势在必行c

在全球范围内，MR0市场规模已经达到4200亿美元以上，其中，

美国是份额占比最大的细分市场，其次是欧洲市场，二者合计市场份

额P比达到50%左右◊我国MR0行业于20世纪90年代末期才开始发展,

进入21世纪发展速度逐步加快。2010年以来，我国企业电商化采购习

惯逐渐养成，随着采购渠道的拓宽，MRO市场规模迅速扩大。

我国MRO服务商不断增多，知名度较高的品牌主要有固安捷、欧

时、万博港、西域、震坤行、乐采、乐利、杉本、特立捷等。其中，

万博港、西域、震坤行是知名度较高的国内品牌；固安捷、欧时是知

名度较高的国外品牌。与欧美国家相比，我国MRO行业起步较晚，整

体弃力存在较大差距，高知名度服务商数量较少。

随着电子商务市场兴起，我国B2B模式的MRO电商平台开始发展,

相较于实体经销模式，其“一站式”服务特征明显，可以大幅降低企

业采购时间。同时，电商平台上同种MR0产品价格对比更为便捷，能

够进一步降低企业成本，受到了多数企业客户的青睐。现阶段，我国

MRO市场实体经销模式仍占据较大份额，未来B2B电商模式还有较大提

升空间。

二、必要性分析

1、提升公司核心竞争刀

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展c同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

三、项目基本情况

（一）项目投资人

XXX（集团）有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准），占地面积约

84.00亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划12个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资40323.11万元，其中：建设投资32182.33

万元，占项目总投资的79.81%；建设期利息385.28万元，占项目总投

资的096%；流动资金7755.50万元，占项目总投资的19.23%。

（六）资金筹措

项目总投资40323.11万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有

限公司计划自筹资金（资本金）24597.50万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额15725.61万

1yc©

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：83300.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：65336.90万元。

3、项目达产年净利润（NP）：13152.86万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：25.23%0

5、全部投资回收期（Pt）：5.19年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：29476.44万元（产值）。

（八）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m256000.00约84.00亩

1.1总建筑面积m1101299.12容积率1.81

1.2基底面积m231920.00建筑系数57.00%

1.3投资强度万元/亩376.92

2总投资万元40323.11

2.1建设投资万元32182.33

2.1.1工程费用万元28659.19

2.1.2工程建设其他费用万元2492.57

2.1.3预备费万元1030.57

2.2建设期利息万元385.28

2.3流动费金万元7755.50

3资金筹措万元40323.11

3.1自筹资金万元24597.50

3.2银行贷款万元15725.61

4营业收入万元83300.00正常运营年份

L»•

5总成本费用万元65336.90

6利涧总额万元17537.14

7净利润万元13152.86

♦・

8所得税万元4384.28

9增值税万元3549.73

・■

10税金及附加万元425.96

11纳税总额万元8359.97

12工业增加值万元27822.85

13盈亏平衡点万元29476.44产值

14回收期隼5.19含建设期12个月

15财务内部收益率25.23%所得税后

16财务净现值万元24568.49所得税后

四、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：XXX（集团）有限公司

2、法定代表人：秦xx

3、注册资本；1100万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2013-6-23

7、营业期限：2013-6-23至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任C

公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,

加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创

新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产

业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。

通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环

境。

五、培训课程的设计策略

（一）基于学习风格的课程设计

课程设计的基点是最大限度调动学习者主动参与学习的积极性6

由于学习者个体的社会、历史、文化背景不同，特别是思维方式与学

习方法有很大的差异，对一个群体采用同样的培训策略与方法，效果

不会是相同的。因此，学习者不同的学习风格对课程设计提出了不同

的要求°课程设计的任务就是要在培训课程策略与方法的选择上，充

分考虑不同学习风格人的不同切入点，尽可能使大多数的学习者可以

获得他们的最佳起点。

1、主动型学习，以经验与感觉为基础的学习风格。此类风格的学

习者倾向于从亲身参与的事件中学习。学习者主体意识强，具有想象

力和创造性思维，易于接受外来信息，喜欢尝试新的体验，课程设计

可以考虑亲身体验式的教学策略。培训者的作用是对学员进行启发引

导，可以用小组学习方式，通过头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色

扮演法等，调动学员的积极性。在管理培训、工商管理人士培训中，

参与式的培训经常被培训设计者采用。

2、反思型学习，以多维思考与归纳推理为基础的学习风格°此类

风椁的学习者善于观察，注重对信息的收集，能从多角度的观察与思

考中去学习。在讨论问题时，他们不会首先发言，喜欢在安静处观察

别人，是很好的倾听者，不到最后不会发表自己的意见。在作出决策

前尽可能审慎周密、深思熟虑，将各种可能性都考虑一遍。对反思型

学习者，宜采用以教师为主的教学方法，以理论讲授、报告会为主。

应选择专家型的教师，在课程的安排上要注意阶段性，以便于他们进

行反思。

3、理论型学习，以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格。此类

风格的学习者偏好假设思维、理论模型和系统分析,他们是完美主义

者，把他们参与的一切事情都安排得合理有序；不喜欢和别人一起学

习，喜欢自己专注工作；兴趣较窄，对毫无秩序的活动、练习和刺激

会觉得无所适从，无法接受。对这些学习者，可以选择以培训师为主、

师生互动的培训模式，采取有准备、有计划的培训策略。可以用的培

训方法有培训师辅助下的学员自学、与理论讲授相结合的座谈会、案

例教学、计算机辅助教学等。

4、应用型学习，以理论和实践相结合为基础的学习风格。此类风

格的学习者倾向于通过实践来学习，喜欢从实际工作与生活中学习，

讨厌单向的灌输式教学。他们是脚踏实地的人，喜欢作切实可行的决

策，热衷于应用理论去解决实际问题。他们希望在课程中多提供实践

与练习的机会。适合的培训方法是案例教学、角色扮演、团队演习、

个人汇报等。培训师的作用是对学习者的工作进行评价、归纳，并针

对学员的工作结果进行重点讲授。

（二）基于资源整合的课程设计

对一切能利用的培训资源充分加以开发和利用，是课程设计艺术

发挥的一个重要舞台。课程设计的资源包括人、财、物、时间、空间

和信息等方面，这些资源的有效协调和利用对于提高培训效果有着举

足轻重的作用。

1、培训者的选择。培训者和学习者要相互适应，也就是说要“因

材施教”。不同类型的培训需要选择不同的培训者，以利于达到培训

效果的最优化。

2、对时间和空间的设计。时间设计上最重要的是如何充分利用时

间，在有限的时间里最大限度调动学习者的学习积极性；空间设计如

教室座位的排定等，会直接影响培训方法的采用和培训者角色的确定

等。

3、在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的

教材。

4、教学技术手段和媒体的应用。教学媒体的多样性和先进性，是

现代培训课程设计的一个很重要的特色°许多研究表明，只有把学习

者的听觉、视觉、触觉等各个器官功能综合运用，才可能得到最好的

学习效果。设计者的任务就是要设法利用一切有利于学习者吸收和理

解的手段，充分调动学习者各个器官的功能，从而达到课程效果最优。

多媒体技术可以提供画面、风景、形象、图表、照片、绘图、声音、

音乐、对话、动作、实验等视觉、听觉和触觉材料，多方位刺激和调

动学习者的学习潜力，有利于提高培训效果。

5、培训方法的优选。培训方法的选择是培训课程设计实现理想目

标的根本保证。现代培训方法基于心理学的研究成果，包括教育观念

分类、学习风格分类、成人学习特点和规律等。

（三）对课程设计效果的事先控制

培训教学设计的结果是要形成好的教学计划和方案。在培训中，

如果能在培训之前做好教学计划，将会收到非常好的效果。

第一，对授课内容充满自信。培训者的自信心影响培训的成功与

失败，而教学方案的制作、教学内容和实例的检查、资料的收集等过

程都会使培训者更加自信。

第二，在预定的时间内达到培训目的。优秀的垮训教学计划会考

虑培训内容和重点的组成，减少多余和不相关的话题，强调重点，使

学员接受适当的内容，从而达到培训目的

第三，控制授课时间。培训教学计划对有关的实例会在时间上进

行适度安排，把内容和实例分开，以实例引用来调整时间。

第四，可以应用于各种对象。完成一次培训教学方案后，以后的

授课可以再使用，将实例引用略作改变应用在别的授课上。

第五，有利于培训者的自我启发Q在准备教学方案时，必须有充

分的准备，对内容的融会贯通将有利于培训者的自我启发，并且借助

对教材优缺点的检查，可以发现下一次的启发目标C

六、培训课程设计的项目与内容

（一）培训课程的分析

培训课程的分析是培训开发流程的重要步骤，是培训课程调查与

研究的阶段。其目标是确定受训人员必须掌握、用来执行符合课程意

图的分内工作的知识和技能，主要包括课程目标分析和培训环境分析。

（1）受训人员分析。受训人员分析是指通过采访受训人员、现场

观察等方法来了解培训前受训人员的知识、技能和能力水平的过程，

分析结果汇总在受训人员分析报告内。

（2）任务分析。任务分析是指分析受训人员所在岗位或目标岗位

对就职人员的知识、技能和能力水平要求的过程，分析结果汇总在任

务分析报告表中。

（3）课程目标分析。课程目标是指在培训课程结束后，希望受训

人员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平c具体分析步骤如

下。

①培训目标的确定。

②对培训目标进行划分，并对两者区别对待。

③对培训目标的各分目标进行可行性分析，根据企业培训资源状

况，将那些不可行的目标作适当调整，确立课程的目标。

④对课程目标进行层次分析，即明确各个课程目标的内在联系，

安排其实施次序。

2、培训环境分析。培训环境分析是指对开展培训的环境进行分析,

它影响课程内容的设计和教学方法的选择。培训环境分析具体包括七

项内容。

(1)实际环境分析。实际环境包括培训的地点和培训设施，如教

师休息室、电视、空调、洗手间、餐饮设施及娱乐服务等。

(2)限制条件分析。主要分析课程进度安排、教学设施、成本、

器材等的局限性，以确保培训所必需的资源随时可支配使用。

(3)引进与整合。主要说明将课程引进并整合到现有培训课程中

的步骤和方法。

(4)器材与媒体可用性。主要说明课程开发与交付所必需的器材

和媒体。

(5)先决条件。说明受训人员在授课前所必备的许可证、资格证

书、结业课程或经验等，其中包括审查先决条件的方法及不满足先决

条件会产生的后果等。

(6)报名条件。主要明确鼓励或阻碍受训人员报名的要求。前者

包括强制性报名、带薪脱产培训等，后者包括周末出差、周末上课、

接受培训的同时必须按时完成工作等。

(7)课程报名与结业程序。说明报名必须遵循的程序和学员完成

课程的记录。

(二)撰写培训课程大纲

培训课程大纲是在明确了培训主题和了解受训人员之后，对培训

内容和培训方式的初步设想。大纲给培训课程定了一个方向和框架，

整个培训课程将围绕着这个框架一步步充实和延伸C

培训课程大纲应该是在了解受训人员是哪些人、他们现在具备哪

些技能及他们需要了解哪些知识的情况下，为将要进行的培训课程所

撰写的实施纲要。培训课程不能在没有计划的情况下就匆忙进行，就

像写文章一样，培训课程大纲中要对课程的实施有所安排，包括授课

模式和策略、教学组织、课程内容的选择等。在撰写培训课程大纲时,

主要从四个方面考虑

1、撰写课程大纲的流程。

(1)根据课程目的和目标确定主题。

(2)为提纲搭建一个框架。

(3)写下每项想讲的具体内容。

(4)选择各项内容的授课方式。

(5)修改、重新措辞或调整安排内容。

2、设计适用的内容。对于内容开发，要考虑的因素包括课程的外

观特征、适用性、可行性、一致性、互动性、关联性、实用性、进度

及内容与受训人员知识水平的协调性。内容开发是培训开发流程中最

具创造性的阶段，也是最耗费时间的步骤。

撰写者应该从以下几点出发考虑课程大纲的撰写，以设计出适合

于受训人员学习的课程。

(1)受训人员需要知道学习的目的和原因。

(2)受训人员感觉有现实或迫切的需要就会去学。

(3)受训人员对学习内容的实用性和结果尤其关注。

(4)受训人员喜欢将新知识与经验作比较。

(5)受训人员喜欢按自己的方式和进度学习，期望知道效果。

(6)受训人员在轻松、愉悦和友爱的环境下学习效果更好。

(7)受训人员易产生精神疲倦。

3、决定内容优先级。在决定内容优先级时，应用下列指导原则可

以使内容更适合课程的目标和受训人员的需求。

(1)根据互为依据的课题进行编排。

(2)按照问题由易到难的顺序进行编排。

(3)按照问题的出现频率、紧迫性、重要性进行编排。

4、选择授课方法。培训师可以根据授课内容的需要灵活选择不同

的授课方法，只要能有效达到授课目的，可自由选择并综合使用。

(三)培训授课方式的选择

在企业培训中，培训授课方式的选择是决定培训有效性的一个重

要环节。除了传统的讲授方式外，又出现了个案研究、角色扮演等更

灵活的方式。

1、讲授法。讲授法一直以来都是培训中主要的实施方法，一般是

指培训师通过语言表达向受训人员传授知识。讲授法的特点是比较简

单，易于操作，成本不高。但是由于它是一种单向沟通的过程，受训

人员容易感到单调和疲倦。讲授法是面向全体受训人员的，并没有针

对性，受训人员的个别问题或许难以得到解决，学到的东西也容易忘

记。所以，为了保证培训的效果，在讲授过程中还应该辅之以问答、

讨论或者案例研究等形式°

培训师是讲授法成败的关键，有效的讲授法要求培训师采用“启

发式”教学方法，在培训过程中鼓励新员工积极参与整个的教学过程,

培训师和新员工展开讨论，相互切磋、相互启发。一般来说，师生互

动的方法比单向讲授要好，因此，不仅要求培训师有丰富的经验并且

对讲授的知识有深入的了解与研究，还要求培训师在授课技巧上和引

导受训人员兴趣的措施上积极采取合适的办法。

(1)适当考虑受训人员的个性化需求。在培训之前，先了解受训

人员的培训需求，建立受训人员个性化需求档案，并根据受训人员的

个性化需求适当调整授课计划和内容。例如，有的受训人员喜欢小组

讨论，培训师就可以把他们分成几个小组，围绕某个专题来发言，这

种方法重视受训人员在小组中互相学习、互相交流的作用，容易调动

受训人员参与的热情。

(2)加入实践的内容。理论不应用到实践过程中是没有意义的，

即使培训师讲解得很清晰，受训人员学习也认真，并且将内容记在了

脑子里，但是如果没有实践，受训人员是不会真正掌握理论的。例如,

在销售培训中，受训人员可以通过培训师的讲解熟记产品的型号、规

格、价格、性能及营销策略，但是，当他面对客户时，是否能应用这

些知识决定了其是否能成功营销。因此，培训师可以在理论讲解中穿

插实践环节，如让受训人员进入商场或店铺实际接触客户等。经过实

践体验，受训人员学习的理论知识才能真正被吸收C

2、研讨法。研讨法以受训人员为主，注重调动受训人员的积极性,

同时很大程度上鼓舞了受训人员的创新精神。研讨法基本的要求是每

次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标，要使受

训人员对讨论的问题发生兴趣，并启发他们积极思考。研讨法的应用

需要具备三个条件。

(1)研讨题目应具有代表性和启发性。在研讨的过程中要充分认

识到这一点。在每次的研讨会上一般讨论一个题目，而且研讨会的时

间可能会比较长。如果研讨得充分，一次研讨会可能会持续3-4小时,

这么长的时间对于培训师和受训人员双方都是十分宝贵的，所以研讨

的题目可以是一段时间内工作中的代表性问题，也可以是这个行业中

经典的案例、现象等。这样可以真正引起受训人员讨论的兴趣，才能

真正启发受训人员的思考。

(2)题目难度要适当。受训人员是研讨的主体，所以选择的题目

要适合受训人员。题目的难度如果过大就会造成受训人员的积极性不

足，会直接影响讨论的效果。研讨法强调受训人员的积极参与，鼓励

受训人员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学

习兴趣。讨论过程中，培训师与受训人员之间、受训人员与受训人员

之间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补

短，有利于受训人员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解,

促进能力的提高。这种方法对提高受训人员的责任感或改变工作态度

有明显成效。

(3)研讨题目应事先提供给受训人员，以便做好研讨准备。受训

人员对于研讨题目的事先了解可以加快讨论的进程，与学生在上课之

前做预习是一样的。

3、案例分析法。它是围绕一定的教学目的，把实际中真实的场景

加以典型化处理，形成供受训人员思考、分析和决断的案例，通过独

立研究和相互讨论的方式提高受训人员分析及解决问题能力的一种教

学方法。案例分析法可以帮助受训人员在没有实际问题和事件的压力

下，了解问题的实质并获得身临其境的感受。

4、练习法。受训人员被要求完成指定的练习题作业，练习通常在

讲课和讨论之后进行。练习可以帮助培训师了解受训人员到底吸收了

多少讲授过的知识。

5、角色扮演法。角色扮演法是指将现实生活中可能出现的情况写

成剧本，要求受训人员在剧中扮演特定角色，目的是让受训人员演练

如何处理实际问题。表演结束后，进行讨论，评价表演结果，分析怎

样用不同的方式处。

（四）培训课程价值评估

价值评估在课程设计中的作用包括诊断课程、修改课程、比较各

种课程的相对价值、预测培训需求、确定课程目标达到的程度等。对

课程设计的评估主要从五个方面进行。

1、课程评估的设计。对培训项目的评估并不是在培训结束时才做,

是在课程总体设计时就做好方案，并在整个培训过程中一直进行。培

训者不断从各方面得到反馈，对培训效果进行评价，对培训项目进行

改进。

2、学员的反应。向学员发放调查表，通过这种方式可以快速、简

便地了解到学员对培训的反应。这种方式的缺点是可能会造成培训者

过多迎合学员，而不重视培训目的。

3、学员的掌握情况。这可以通过培训结束时的考试和论文来了解。

关键在于如何设计考题，考题能否全面反映学员对培训内容的掌握情

况。

4、培训后学员的工作情况。这需要到学员的工作地点进行跟踪调

查进行这项工作还有助于增强客户对培训工作的信任，而且可以使学

员在培训结束时仍然得到帮助，但这项工作要花较多的人力和物力。

5、经济效果。这是指培训为企业带来的经济效益，包括劳动生产

率的提高、产品质量的改进、顾客满意度提高等。但这些效益中哪些

是由培训带来的很难确定，因此通常不对这项进行评估。

（五）培训课程材料设计

培训内容安排得再好，流程安排得再顺畅，如果不注意培训课程

内容的精心制作，就不能在培训实施中帮助受训人员更好学习。课程

内容制作的主要途径是建立资料库，将与培训有关的各种资料，无论

使用纸制介质还是多媒体介质，都进行合理安排，以便更好地提升培

训效果。

培训材料应以提示重点和要点、强化受训人员认知为主要职能。

另外，培训教材应留出一定的空白以方便受训人员做课堂笔记。PPT的

制作也应该简洁明了、突出重点，演示课程大纲以重点内容即可。

1、整理教学资料。在完成教学方案的同时，要开始整理教学资料,

教学资料分为四类。

（1）整理资料。通常所说的资料是指整理资料，就是将讲义的要

点和补充说明经过整理写出来的资料，又可以分为写上所有讲义内容

和只写重点内容两种。

（2）课题资料。即假设性案例或思考问题的资料，在授课过程中

发给学员当作习题。

(3)资讯资料。即靠讲课无法完全说明的内容或专门用语的解说

资料用来补充讲课的不足，所以多在培训前分发。

(4)摘要。即只记下讲义的项目名称的资料，不写具体的内容，

可以当作笔记本兼资料，为了提高资料的使用效果，在制作资料时应

能遵循以下原则：必须按照使用方法来决定内容的量与组合；教学中

使用的资料应分项目来写，越简洁越好；资料不要在事前一次分发，

说明的时候再分发；最好附上装订夹，使资料便于保管。

2、培训课程内容的制作。培训课程内容的制作应该包括五类材料,

即理论知识、相关案例、测试题、游戏和课外阅读方料。

(1)理论知识。理论知识是培训课程的中心内容。在培训课上用

好了一个理论，就会给培训增加不少权威性，同时也会给受训人员带

来深刻的印象和很大的启迪。如果理论知识浅显易懂、结合现实，受

训人员还会自觉将它应用到实际生活中。

(2)相关案例。案例及对案例的评述和分析是培训课上必不可少

的内容，它往往会引发比较热烈的讨论场面，从而将培训课程推向高

潮。在开始一个新的话题时，用案例来切入是一个好的办法；在讨论

一个论点时，对真实案例的分析与讨论，将会加深受训人员对知识的

印象；在课程的任一部分，符合实际的案例都将会调动受训人员的思

维，引起他们的思考，并取得良好的效果。

（3）测试题。培训课的精华就在于互动，而测试题是一种让受训

人员能够完全投入的好方法。

（4）游戏。在培训中，游戏是必不可少的部分，它是一种很好的

活跃课堂气氛、启发深入思考、加深受训人员印象的方式。游戏分为

两种：一种是破冰游戏和暖场游戏，主要是在培训开始时使受训人员

相互认识、打破隔膜，在课程中调动大家的积极性，活跃课堂气氛，

这样的游戏适用于各种各样的培训课程；另一种是与培训主题密切相

关的游戏，只适用于特定主题或特定内容。

（5）课外阅读材料。好的课外阅读材料能够给受训人员留下深刻

的印象。一些课外阅读材料揭示的道理可以使受训人员自觉思考、深

刻总结。在选用课外阅读材料时，切记要紧扣主题、有的放矢，要对

说明和强调培训内容和要点有帮助。

（六）培训课程的修订与更新

培训课程在试讲之后就进入修订阶段，它是以培训师、受训人员、

专家、课程设计相关人员、培训项目相关人员的评论为依据的。修订

是一个过程，其中涉及协调时序和序列，调整练习、试题、实例，更

新或变更部分内容，补充或删除部分内容等。培训课程修订的程序如

To

1、确定修订流程的频率。要确定一个修订周期，如月度、季度、

年度。该周期应该体现企业的需求。例如，对于一个产品更新周期为

两个月、发展迅速的软件公司，制定年度修订周期没有任何意义。

2、确定修订流程的范围。要决定是否需要执行两种修订（主要修

订和次要修订）。主要修订没有次要修订那么频繁，而且主要修订可

能涉及课程的重新设计、大范围的内容重组和更新、目标的变更、课

程整体的格式和编排变更、针对培训人群变化所做的变更等。次要修

订涉及排版上的小改动、页码顺序的变动、内容上的小改动等。次要

修订在时间计划中要比主要修订更频繁。如果决定只采用一种修订形

式，那么要在每次定期修订中完成所有修订。

3、公布修订流程。应该把修订周期公布，并说明每次修订通常会

作出哪些改动。此外，要保持灵活性，以满足那些不符合进度安排但

需要及时修订的迫切需求。

4、征求变更内容。可以要求受训人员、专家和其他培训项目相关

人员随时发现需修订的内容，随时提出变更。

5、把修正通知存档。把从受训人员、专家、培训项目相关人员那

里收集到的修订意见保存起来。

6、巧妙应答各种建议。对提供建议的人表示感谢，并通知他们下

次修订的预定日期。不要承诺对所有的建议都作出改动，因为有时候

不同培训师提供的建议是相互矛盾的，或者一个单元的修订可能会否

定另外一个单元的修订需求。

7、培训课程编号。应该为培训课程编号，这样便于查询页码和区

分不同的课程版本。编号规定应该体现业务的特征和课程内容的用法。

七、实现培训资源的充分利用

人们身边有很多潜在的培训资源，看起来它们与课程设计并没有

什么关系，所以往往被忽视。这是程序化的设计方法所带来的负面效

果。人、财、物、时间、空间以及信息等几个主要的资源领域应当被

充分利用并协调起来，系统地发挥它们自身以及它们之间的相互作用。

1、让受训者变成培训者。教师与学员作为培训活动中的两大主体,

在培训中扮演的是两个完全不同的角色。但在实际培训活动中，不应

将其区分得如此清楚，应充分开发学员本身所携带的“财富”，提高

培训效果。在培训活动中，学员不仅是学习资源的摄取者，同时也是

一种可以开发利用的宝贵学习资源。通过激发学员的学习主动性，让

每一个人将自己的经验、智慧发挥出来，这样课堂就由教师的“一言

堂”变成了几十名教师的“群言堂”，个体的学习行为变成了一个团

体的学习行为。集体的智慧可以使不同：背景的学习者在主动参与学

习的过程中各有所获。

2、培训时间的开发与利用。培训系统是一个全方位的系统，内部

各因素之间以及与环境之间具有很强的关联性与渗透性，所以，培训

时间的概念应有所突破，这样可大大拓展有效利用的时间。

3、培训空间的充分利月。培训课程所要求的最传统、最基本的空

间是教室。一个标准教室的面积为50平方米左右，高约3米，也就是

说，起码有150立方米的空间可以被自如地应用于设计。在同样的空

间里，可以有U形布置法、臂章形布置法、环形布置法等对学习者空

间位置的不同设计，可以设计有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台

等满足培训者在课程中所扮演角色的不同需求，还可以把有限的空间

变成一个开放的市场，利用各种情境模拟使人身临其境。另外，可以

把课程设计在现场、室外及所能利用的社会环境之中，充分利用空间

资源。

八、培训课程的实施与管理

一个完善的培训计划在拟订阶段必然会涉及许多在实施中将发生

的事情，包括学员、教师的选择，培训时间、场地的安排，教材、讲

义的准备，培训经费的落实，培训评估方法的选择等Q所以，培训计

划能否被成功实施，除了有一个完好的培训计划外，教师的素质、培

训人员的学习成效及环境、时间等相关因素的配合都不可忽视。

培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期

课程目标的基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到有效实施,

也没有什么意义。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。

（一）前期准备工作

在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作，是培训成

功实施的关键。准备工作包括五个方面的内容。

1、确认并通知参加培训的学员。如果先前的培训计划已有培训对

象，在培训实施前必须先审核一次，看是否有变化或不属于这次的培

训范围，必须考虑的相关因素包括从事的工作内容、工作经验与资历、

工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。

2、培训后勤准备。确认培训场地和设备，必须考虑的相关因素包

括培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费

用（场地、餐费）等。

3、确认培训时间。必须考虑的相关因素包括学员的工作状况、培

训时间的长度（原则上以白天8个小时、晚上3个小时为宜）、符合

培训内容、教学方法的运用、时间控制等。

4、教材的准备。主要包括课程资料编制、设备检查、活动资料准

备、座位或签到表准备、结业证书准备等。

5、确认理想的教师。尽可能与教师事先见面，在授课前说明目的、

内容。必须考虑的相关因素包括符合培训目标、教师的专业性、教师

的配合性、在培训经费预算内等。

(二)培训实施阶段

1、课前措施

(1)准备茶水，播放昔乐。

(2)学员报到，要求在签到表上签名。

(3)引导学员入座。

(4)课程及教师介绍。

(5)学员心态引导，宣布课堂纪律。

2、培训开始的介绍工作。做完准备工作以后，课程就要进入具体

的实施阶段，具体内容如下。

(1)培训主题。

(2)培训者自我介绍。

(3)后勤安排和管理规则介绍。

(4)培训课程的简要介绍。

(5)培训目标和日程安排的介绍。

(6)“破冰”活动。

(7)学员自我介绍。

3、培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂得爱护，小

心使用；使用麦克风时，要注意保持清洁，以免传播疾病；设备要定

期除尘，不要把食物、饮料放在设备附近。

（三）知识或技能的传授

传授新知识或技能的方法有很多，通常包括由培训者讲授、通过

教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论以及提问和解答等。培

训过程应注意以下事项。

1、注意观察教师表现和学员的课堂反应，及时与教师沟通、协调。

2、协助进行上课、休息时间的控制。

3、做好上课记录（录音、摄影、录像）。

（四）对学习进行回顾和评估

一般在培训的最后阶段，当学员听到“现在我们来总结一下所学

的内容”时，他们就开始放松下来，认为培训结束了，该下课了，实

际上，这短暂的总结非常重要，而且是学员在今后的工作中继续学习

的开端。所以，为了吸引学员的注意力，最好使用下面这样的话语：

“我们现在看培训的内容有哪些可以用于今后的工作中？“虽然通过

总结可以帮助学员复习学过的内容，但由于通常这时学员只被动地听,

所以效果并不好。因此即使是在培训的最后阶段，也不能忘记学员的

参与是培训成功的关键。这时学员的参与更为重要，这关系到学员能

否把学到的知识运用到工作中去，即培训的目标最终能否实现。

（五）培训后的措施

1、向教师致谢。

2、问卷调查。

3、颁发结业证书。

4、清理、检查设备。

5、评估培训成果。

九、企业员工外部培训的实施

员工除了在企业内培训外，还会有很多外出培训的机会，因此可

按企业培训需求、计划，允许、鼓励员工外出参加培训，为便于管理,

外出培训的员工需做好以下工作。

1、自己提出申请，如填写“员工外出培训申请表”，经部门同意

后交人力资源部审核，按管理权限呈企业领导审批，最后由人力资源

部备案，

2、需签订员工培训合同，明确双方的责任、义务Q

3、要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况时不宜提倡

全脱产学习。外出培训在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学

习考勤、学习成绩单。

十、培训需求分析的含义

培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，由培训部门、

主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、

知识、技能等方面系统地进行鉴别与分析，以确定是否需要培训及培

训内容的过程。

培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计

划、有效组织实施企业员工培训的首要环节。同时，培训需求分析是

进行具体培训项目设计的重要前提，也是企业员工培训效果评估的基

础。总之，培训需求分析对企业员工培训与开发工作的开展至关重要,

是准确、及时和有效完成企业员工培训工作任务的重要保证。

十一、培训需求的调查与确认

其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认培

训对象和培训内容。

1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测

需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主

管部门或负责人。

2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培

训可分为两方面的内容。

(1)排他分析。绩效差距的产生可能由多种因素造成，如工具、

结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距

的原因进行全面分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。

如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。

(2)因素确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也不是

都可以通过对现有人员的培训而彻底弥补和解决的,当遇到现职人员

的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很

高、花费时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事调整的方式解

决问题。所以，要确实哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决

的。

3、需求确认。其目的是确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高

的是知识、技能，还是能力素质。

十二、奖金制度的制定

(一)奖金制度的制定程序

1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额Q

2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则Q

3、确定奖金发放对象及范围。

4、确定个人奖金计算办法。

(二)奖金设计方法

奖金设计方法在薪酬设计中占有重要地位，奖金最能体现员工价

值和起到激励员工的作用。以下为一些常见的奖金项目设计要点。

1、佣金的设计。从严格意义上讲，佣金并不是奖金，是指由于员

工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。但佣金与奖金有相似之处,

因此可以作为奖金的一种特殊类型。佣金用得较多的岗位是销售人员,

根据销售人员在一定时间内的销量提取一定比例的金额作为奖励。在

设计佣金时要注意以下事项。

(1)比例要适当。比例太低，员工没有积极性；比例太高，企业

承受不起。

(2)不要轻易改变比例。在决定比例时要很慎重，要进行调查研

究，除非有重大原因，否则不要改变佣金比例，切忌看到员工佣金拿

得多就想把比例降下来。

(3)兑付要及时。可以每个月结一次账，也可以规定完成任务后

两周内兑付，一定要及时发放，否则不利于调动员工积极性。

2、超时奖。超时奖是指由于员工在规定时间之外工作，企业为了

鼓励员工这种行为而支付的奖金。

在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般以固定工资为

主要收人的第一线员工有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入

的员工以及管理人员往往都没有超时奖。在设计超时奖要注意以下事

项。

(1)尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。

(2)明确规定何时算超时，何时不算超时。

(3)明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。

(4)允许在某一段时间内由于完成特殊任务而支付超时奖。如果

员工劳动一直超时，应考虑增加员工数量。

3、绩效奖。绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员

工这种行为而支付的奖金。在设计绩效奖时要注意以下事项。

(1)绩效标准要明确、合理。

(2)达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到这一绩效

标湮后均应该获得相同的奖金

(3)以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。例如，完成

绩效120虬绩效奖金为多余部分(20%)的1猊完成绩效150%,绩效

奖金为多余部分(50%)的2%。

4、建议奖。建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓励员工多

提建议而支付的奖金。在设计建议奖时要注意以下事项。

(1)只要是出于达到组织目标的动机，均应该获奖。

(2)奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。

(3)如果建议重复，原则上只奖励第一个提此建议者。

(4)如果建议被采纳，除建议奖励外，还可以给予其他奖金。

5、特殊贡献奖。特殊贡献奖是指由于员工为企业做出了特殊贡献,

企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。特殊贡献奖的奖金金额一

般较高。特殊贡献有许多种，例如，提了一项合理化建议，为企业节

省了大量成本；提供了某一信息或某一销售渠道，为企业增加了许多

销量；设计了一项重大的技术革新项目，为企业减少了许多设备投资

等。在设计特殊贡献奖时要注意以下事项。

(1)制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。例如，增加

利润多少，增加销量多少，降低成本多少，挽回损失多少。

(2)为企业增加的金额(或减少损失的金额)要大。例如，100

万~500万元为一档，500万1000万元为一档，1000万元以上为一档。

(3)要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，而该员工

却完成时才能获奖。

(4)受奖人数较少，金额较大。

(5)颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。

6、节约奖。节约奖又称降低成本奖。如果降低成本的金额很大时,

可以获特殊贡献奖；如果降低成本的金额较小时，可以获节约奖。节

约奖是指由于员工降低了成本，企业为了鼓励员工这种行为而支付的

奖金。一般以第一线的操作员工为奖励的主要对象c在设计节约奖时

要注意以下事项。

(1)要奖励真节约，而非假节约，两者的区别在于是否保证质量,

即在保证产品质量的前提下的节约是真节约，反之则是假节约。假节

约不但无奖反而要受罚。

(2)明确规定指标来确定是否降低了成本。

7、超利润奖。超利润奖是指员工全面超额完成利润指标后，企业

给有关员工的奖金，有时又称红利。在设计超利润奖时要注意以下事

项。

(1)只奖励与超额完成利润指标有关的人员。

(2)根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切

忌平均主义。

(3)明确规定超出部分多少百分比作为奖金，一旦决定后不要轻

易改变，否则易挫伤员工的积极性。

十三、设计单项薪酬管理制度的基本程序

任何企业，要提高管理水平，制度必须先行Q制度对于企业而言,

就像是工作指南，它能够确保企业运作正常。在企业管理制度中，薪

酬管理制度是一个重要组成部分，工资涉及每个员工的切身利益，也

关系到企业能否吸引并留住人才，发挥出最大潜能，为企业做贡献。

起草单项工资管理制度的工作程序如下。

1、准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成

制度奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等。

2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围。

3、明确工资支付与计算标准。

4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、

过渡办法等。

十四、技能与能力薪酬体系设计

（一）技能薪酬体系设计

技能薪酬体系以员工所掌握与职位相关的知识和技术的深度与广

度为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。要采用技能薪酬体系，企业必

须首先建立一套技能水平评估标准。员工薪酬随着技能等级的变化而变

化。技能薪酬本质上是一种激励薪酬，能够刺激员工不断拓展知识、

技能的深度和广度，最终有利于企业绩效的提高Q随着员工知识、技

能的深化和扩展，其工作面也将变得开阔，每人都能成为多面手，岗

位调动比较容易。但是，盲目地参加培训和学习深造又会增加人力资

源提升的成本，也容易造成人才、知识的浪费。技能薪酬体系的设计

程序如同职位薪酬体系的设计过程，只不过它是以技能为分析、评价

对象，结果是得出对应不同薪酬水平的技能等级。

技能分析是对某个工作所需技能信息进行收集和分析，而技能评

估就是获得不同技能相对价值的过程。技能评估以技能分析为基础，

因此，技能分析的内容决定着技能评估的合理性、真实性，决定着技

能薪酬体系运作的有效性。对技能的分析要能体现不同薪酬等级所要

求具备技能的种类、数量、质量。技能分析的基本内容包括技能单元、

技能模块和技能种类。

1、技能单元。技能单元是技能分析的基本元素，是最小的分析单

元是对特定工作的具体说明。技能单元的描述和职位描述相一致，如

“将螺丝帽紧扣在螺丝上”是对工作任务的描述，名的技能描述就是

“具备使用扳手拧紧螺丝的能力”。对工作任务的描述是技能分析的

第一步。

2、技能模块。它是指从事某个具体工作任务所需要的技术或者知

识。技能模块区分的本质是对技能单元进行分组。例如，“柠螺丝”

是一种技能，它可能划分到“维修机器”这一技能模块中。技能模块

是技能薪酬设计的基础，是区别于岗位薪酬的显著特征。技能模块的

形式决定了技能薪酬的不同类型，包括技能等级模块和技能组合模块

两种。

3、技能种类。它反映7一个工作群所有活动或者一个过程中各步

骤的有关技能模块的集合，本质上是对技能模块进行的分组。多种技

能模块组成一个技能种类。

在技能薪酬设计中，企业通常首先划分技能种类，在技能种类的

基础上对该技能种类所有的工作任务进行详尽的描述，然后根据不同

种类所要建立的技能结构形式设计不同的技能模块C

（二）能力薪酬体系设计

能力薪酬和技能薪酬一样与岗位联系不大，都是以人本身为基础

的薪酬。相比较而言，能力薪酬更加抽象。能力薪酬中的“能力”，

通常是指员工所具备的能取得某种特定绩效或者表现出某种有利于绩

效取得的行为的能力，多指一种胜任力，是一个员工所具有的知识、

技能、意识、性格和动机的综合体现。

能力薪酬体系要求组织能建立一套有效的能力评估标准体系，评

估标准的公平性、合理性、科学性与组织的特征、工作的性质有很大

的关系。能力薪酬体系一般适用于科学研究、智能开发、管理咨询等

企业，因为在这些企业中，企业的业绩很大程度上取决于员工的能力。

由于对能力的衡量具有很多不确定性，因此完全以能力为基础提

供薪酬并不可取，往往通过衡量职位、个人角色、个人特征来反映能

力，要求能力与薪酬相结合。

十五、薪酬体系设计的前期准备工作

（一）明确企业的价值观和经营理念

企业价值观和经营理念统帅企业的全局，指导企业经营管理的诸

多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主

要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要通过薪酬形式向全体员工

传递信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认

知程度。例如，企业的价值观是提倡团队合作，如果薪酬管理的原则

是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道而驰；企业的价值观

是迅速扩张、人才引进，相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场

中上等水平；企业价值观是重视质量和客户的满意程度，那么将奖金

与销售业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就显得不合时宜。

（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求

企业薪酬管理的目的是实现企业战略。为了使薪酬管理成为实现

企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向,

应该掌握企业战略规划的以下内容。

1、企业的战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产

品的市场定位等Q

2、企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。

3、具体实现战略的计划和措施

4、对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物）明确实现

企业战略时需要的核心竞争能力。

5、根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的

方法论，确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。

（三）掌握企业生产经营特点和员工特点

企业生产经营特点和员工特点也影响企业薪酬管理。如果企业是

劳动密集型企业，如物业公司等，大多数员工是生产工人，每个工人

的工作业绩不受其他人的影响，可以采用量化的指标来考核。工作业

绩完全取决于个人的能力和主动性，那么企业薪酬管理的原则将是主

要以员工的生产业绩（生产量、生产值或生产质量）决定其薪酬。如

果企业是知识密集性企业，如咨询公司，员工大都是高素质的人才，

对于企业来说员工所承担的岗位的重要程度并不是非常重要，重要的

是员工能力的大小，如果员工能力强且在业内非常知名，则会给企业

带来更多的收益，这些企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引

高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度。

（四）掌握企业的财力状况

根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求，从企

业财务实力的状况出发，合理确定企业员工的薪酬水平。

采用什么样的薪酬水平，不仅要根据薪酬市场调查的结果，明确

把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位薪酬的市场总水平，

还要充分分析各类岗位的实际价值，最终决定企业某类岗位薪酬水平

的定位。

（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系

企业要了解所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性。如果供大于

求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（六）明确掌握竞争对手人工成本的状况

为了保持产品的市场竞争力，企业应进行成本与收益的比较，通

过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平。

十六、绩效指标体系的设计要求

在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标

设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。

（一）框架性要求

绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有

机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的

重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以

从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体

系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。

（二）关键性要求

企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，

但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效

指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。

这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企

业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链

分析，确定关键性的绩效指标。

（三）完整性要求

在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的

各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩

效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效

考评偏差，影响考评结果的准确性。

（四）合理性要求

合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映

考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不

能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的

行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。

（五）可操作性要求

绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准

确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就

难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据

来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基

础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种

口径，就需要选择比较接近实际的含义。

十七、绩效考评指标的类型

绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中

的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指

标纳入绩效考评系统中。

（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标

绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度,

与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。

具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，

如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式

进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态

度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，

其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，

而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成

本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进

行考评。

（二）绩效的重要程度

根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和

否决指标

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战

略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织

战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全

部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等,

它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职

责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一

些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这