国有企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施分析

引言国有企业在我国经济中占据着重要地位，其财务管理的精细化程度直接影响着企业的运行效率和竞争力。近年来，随着经济发展和市场竞争的加剧，国有企业面临着诸多挑战和困难，财务管理的精细化成为提升企业竞争力的重要手段。同时，国有企业的经营活动与财务管理之间存在着相互关联和相互依赖的关系，实施业财融合成为提升财务管理精细化的重要途径。一、国有企业财务管理存在的问题（一）财务管理与业务流程脱节从国有企业财务管理的角度来看，财务管理与业务流程是密切相关的。财务管理的作用是通过对业务过程中产生的财务信息进行及时的记录、分析和评估，为业务部门提供决策支持，从而帮助企业实现经济效益和社会效益。然而，国有企业在实施精细化财务管理过程中存在着一些问题，其中一个主要问题是财务管理与业务流程脱节。传统的财务管理往往与业务流程分离，财务部门无法及时了解到业务部门的实际情况，不能为业务部门决策准确提供所需的财务信息，从而导致业务决策的不准确和延误。（二）财务精细化管理的执行力度不足国有企业在经营发展中，由于受到各种因素的影响，存在财务管理的执行力度不足等问题，这是当前国有企业面临的主要问题。在财务管理过程中，由于财务管理与业务流程脱节，也导致了财务管理的执行力度不足。财务部门往往只能在业务流程结束后才能介入，而无法在业务流程中及时干预和监控。这种情况下，财务管理往往只能进行事后的核算和报告，无法在业务过程中对成本、收入和风险等进行有效的管理和控制，这种执行力度不足会影响企业的财务管理效果和效益[1]。（三）财务人员专业素质不高财务人员是企业财务管理的主体，是保证财务精细化管理顺利实施的关键要素，但国有企业在实施精细化财务管理的过程中，仍然存在着诸多问题，如财务人员专业能力不高、人员配备不合理、业务素质水平低、没有足够的工作热情等，导致国有企业在开展财务精细化管理工作时，出现了很多问题，无法达到预期目标。（四）预算编制不合理预算编制是财务管理的重要环节，对企业的运营和财务控制起着关键作用。然而，在国有企业财务管理中，预算编制存在着不合理的问题。首先，预算编制过于简单化。许多国有企业在编制预算时，只是简单地按照过去的经验和惯例进行预算，缺乏对市场需求和内外部环境变化的充分考虑，这种简单化的预算编制方式无法满足企业日益复杂的经营需求，导致预算与实际业务发展不匹配，影响了财务管理的精细化。其次，预算编制缺乏细化和分解。预算编制应该将总预算分解为各个部门和项目的具体预算，以便更好地掌握资源分配和利用情况。但是，许多国有企业在预算编制过程中，缺乏对具体项目和部门的细化与分解，导致预算无法提供准确的指导和控制。二、实施业财融合给国有企业带来的现实意义（一）通过业财融合，有利于实现企业价值最大化业务和财务的融合，可以提高财务管理的精细化水平，促进国有企业价值最大化。首先，业财融合有助于提高财务管理的精细化水平。通过将业务活动与财务活动有机结合起来，可以更好地了解和分析企业的经营状况和财务状况，财务部门可以深入了解业务部门的运作和需求，为业务部门提供准确的财务信息和决策支持，业务部门也可以及时反馈和沟通财务方面的需求和问题，促进财务管理更加精细化和有效化。其次，业财融合有助于提高决策的准确性和效率。通过业财融合，财务管理与业务流程紧密结合，财务部门可以及时了解到业务部门的实际情况，为决策提供准确的数据和信息支持。与此同时，业务部门也可以更好地理解财务方面的要求和考虑，使决策更加全面和合理，促进国有企业价值最大化[2]。（二）通过业财融合，有利于实现国有企业战略目标在我国，国有企业是国民经济的主导力量，在经济发展中发挥着重要作用。国有企业的可持续发展离不开其战略目标。实施业财融合可以更好地帮助国有企业实现战略目标，提高其可持续发展能力。实施业财融合后，国有企业的战略目标可以得到更好的实现。首先，通过业财融合可以加强对企业经营情况的监控和控制，从而更好地把握市场需求和经营机会，财务管理可以及时评估和反馈业务活动的收入和成本情况，为企业的战略决策提供准确的基础数据。同时，财务管理也可以帮助企业进行风险评估和控制，从而更好地应对市场风险和竞争压力。其次，通过业财融合可以提高企业的资源配置效率。财务管理可以帮助企业合理配置资金和资源，提高资源的利用效率，实现资源的最优化配置，通过合理配置资源，国有企业可以更好地实现其战略目标，提高企业的竞争力和可持续发展能力。最后，通过业财融合可以促进企业内部的协同和合作。财务管理可以促进不同部门之间的沟通和协调，帮助企业实现内部业务流程的优化和协同，提高企业的效率和竞争力。通过业财融合，国有企业可以更好地实现其战略目标，提高企业的竞争力和可持续发展能力。（三）通过业财融合，有利于企业的财务管理工作更加规范财务管理是企业管理的重要组成部分，也是企业运营过程中不可或缺的一部分。通过业财融合，财务管理可以渗透到企业各个环节，实现对企业财务活动的全方位管理，从而提高国有企业的财务管理水平。首先，业财融合可以促进财务管理的标准化和规范化。传统上，财务管理往往与业务流程分离，财务部门只能在业务流程结束后才能介入，这导致财务管理的执行力度不足和财务决策的不准确。而通过业财融合，财务部门可以与业务部门紧密合作，财务管理可以贯穿于业务流程的始终，从而实现财务管理的全程参与和全面覆盖，提高财务管理的规范性、及时性和准确性。其次，业财融合可以推动财务信息的透明化和公开化。财务管理的核心是财务信息的记录、分析和评估，而业财融合可以让财务信息更加全面、准确地反映企业的经营状况和财务状况。通过业财融合，财务信息可以更加及时地传递给相关部门和利益相关方，提高财务信息的透明度和公开度，促进财务管理的规范化和社会监督[3]。（四）通过业财融合，有利于促进企业人才队伍的建设随着社会的不断进步和发展，企业面临着新的机遇和挑战，需要更多具备专业素质的财务人员。财务人员是企业财务管理的基础，是实施精细化财务管理的重要人才保障。企业实施精细化财务管理，离不开财务人员的专业素质和综合能力。国有企业在实施精细化财务管理的过程中，财务人员的专业素质不高是一个普遍存在的问题。通过业财融合，可以提高财务人员的专业素质和综合能力，从而更好地适应和应对企业的发展需求。业财融合可以促进财务人员的专业素质提升。在业财融合的过程中，财务人员需要与业务部门密切合作，深入了解业务流程和需求，提供准确的财务信息和决策支持。这就需要财务人员具备较高的专业素质，包括财务知识、业务理解能力、数据分析能力等。通过与业务部门的合作，财务人员可以学习并积累更多的业务知识和经验，提高综合素质。三、国有企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施（一）提高思想认识，积极转变财务管理理念国有企业实施业财融合推进精细化财务管理，首先，需要提高思想认识，积极转变财务管理理念。传统上，国有企业在财务管理中重视财务核算和报表编制，忽视了对业务活动的细致管理。实施业财融合，需要财务管理者树立全局意识和服务意识，将财务管理与业务流程相结合，将财务管理视为业务发展的重要支撑，将财务工作与业务工作紧密结合起来，从而推进精细化财务管理。财务管理者应该加强学习，不断更新知识和理念，提高对财务管理的认识和理解，积极转变传统的财务管理观念，将财务管理作为服务业务的工具，为业务部门提供准确的财务信息和决策支持，推动财务管理的精细化[4]。（二）明确业务与财务的职责，确保业务和财务有序进行随着经济发展方式的转变，国有企业的经营范围越来越广，业务范围也越来越广。在这种情况下，国有企业财务管理面临着巨大的挑战。如何提高财务管理效率和质量，有效降低财务风险，是当前国有企业亟须解决的问题。国有企业应该明确业务与财务的职责，建立清晰的分工和责任制度。业务部门应该负责具体的业务活动，包括生产、销售、采购等，负责实现企业的经营目标；财务部门应该负责财务管理和财务决策，包括财务核算、财务分析、预算编制等，负责提供准确的财务信息和决策支持。通过明确业务与财务的职责，可以避免业务部门和财务部门之间的冲突和混淆，确保业务活动和财务管理的有序进行[5]。（三）加强企业内部控制和风险管理，为业财融合提供保障国有企业在实施业财融合的过程中，需要建立健全的内部控制机制，加强对财务管理的监督和控制，及时发现并解决财务风险，确保财务管理的准确性和可靠性。国有企业应该建立完善的内部控制制度和规范。内部控制是指企业为实现经营目标，通过内部组织、程序和方法，对人员行为、资源利用和决策过程进行规范和控制的一系列措施，可以确保财务管理的合规性和准确性。国有企业应该制定财务管理的具体流程和制度，明确各个环节的职责和权限，规范财务活动的执行和监督。此外，国有企业还应该建立风险管理体系，从财务风险的识别、评估、控制和应对等方面加强管理，确保财务管理的稳定性和安全性。（四）建立健全考核机制，确保业财融合落地实施为了确保业财融合能够真正落地实施，国有企业需要建立健全的考核机制。其一，国有企业可以通过制定绩效目标和考核指标来评估业财融合的实施情况。绩效目标可以包括财务管理的效率和质量指标，如财务报表的准确性和及时性，财务决策的准确性和合理性等。考核指标可以包括财务管理与业务流程的融合程度、财务信息的透明度和公开度等。通过对这些指标的考核和评估，可以及时发现问题和不足，并采取相应的措施加以改进[6]。其二，国有企业可以建立激励机制来推动业财融合的实施。激励机制可以包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等。通过给予财务人员相应的激励和奖励，可以增强他们的积极性和工作动力，促进业财融合的落地实施。此外，国有企业还可以建立内部交流和学习平台，促进业财融合的经验分享和学习，通过组织定期的内部交流会议、研讨会等活动，可以让不同部门和岗位的人员共同探讨业财融合的实施经验和问题，相互学习和借鉴。同时，国有企业还可以与外部专家和机构进行合作，共同研究和解决业财融合的难题，提高国有企业的业财融合水平。其三，国有企业还需要对业财融合工作进行定期监督和评估，及时发现问题和不足并加以改进。如果发现某一项业务流程出现问题，则需要及时改进；如果某个部门出现问题，则需要及时提醒相关部门改进；如果某个岗位出现问题，则需要及时调整该岗位的工作内容。通过这样的方式，国有企业可以提高业财融合的质量和效率。（五）从根源处做起，深入推进业财的充分融合国有企业在实施业财融合推进精细化财务管理时，应该将业财融合作为一项长期而系统的工程来开展，不能一蹴而就，也不能片面追求业务部门和财务部门的深度融合，要从根源处做起，不断挖掘业务和财务之间的内在联系，不断提升财务管理的质量和水平。从根源处做起，深入推进业财的充分融合，国有企业应该从以下几个方面着手。一方面，国有企业应该加强组织领导，明确推进业财融合的重要性和紧迫性。企业的领导层应该高度重视业财融合的工作，将其纳入企业发展战略和年度工作计划中，明确工作目标和责任分工，落实到具体的工作任务和措施中。同时，国有企业应该加强组织协调，建立跨部门、跨岗位的沟通机制，加强业务部门和财务部门之间的合作和协调，共同推进业财融合的实施。另一方面，国有企业应该加强信息化建设，为业财融合提供技术支持和保障。信息化是推进业财融合的重要手段，可以提高财务信息的及时性