第十二章-组织与人力资源战略

2024/9/24魏农建等主编《战略管理》战略管理

【十二五】规划教材2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2024/9/24魏农建等主编《战略管理》战略管理—第12章《组织与人力资源战略》

名人名言员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资——著名的企业管理学教授沃伦．贝尼斯2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2024/9/24魏农建等主编《战略管理》本章重点开篇案例思考：解析李宁的人力资源战略1.了解组织结构的类型，明确组织结构要服从并服务于企业的3.能够运用平衡积分卡解释人力资源战略问题2.掌握员工激励体系，并会运用某一激励方法解释企业中出现的激励机制缺陷2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2024/9/24魏农建等主编《战略管理》第一节战略与组织结构的匹配2024/9/24魏农建等主编《战略管理》

企业人力资源战略的制定不仅要与企业的发展目标相符合，还要与企业总的发展战略相匹配。企业人力资源战略保证了人力资源的各种活动核心都是围绕企业战略目标进行，同时也为企业战略的实施提供了相应的人力资源保障。

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企业人力资源战略要具有灵活的、及时应对环境变化的弹性。在相对稳定的环境中，企业可以较为准确的预测并把握环境的变化，即使环境发生了微小变化，企业也能从容应对，不需要特别强调企业人力资源战略的灵活性。但是，一旦外界环境变化迅速，或发生突发事件，企业就应该事先制定好应对措施，这时就需要充分强调人力资源战略的柔性。本节借助人力资源战略的这些特性，引出企业组织结构要与人力资源战略相匹配，组织结构是发挥企业人力资源战略的基础。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》1.1人力资源战略和企业战略之间的关系

企业战略是企业在其内部优势和劣势以及外部机会和威胁的组合情况下，为使自己保持或取得竞争优势而制定的战略。企业的战略分为总体战略，经营战略和职能战略。人力资源战略作为企业的职能战略，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。人力资源战略必须与企业战略相一致，同时人力资源战略的实施推动企业战略的实现，因为人力资源战略的实施可以充分发挥人力资源的价值，发挥人的主观能动性，不断增强企业的竞争力和竞争优势，推动组织战略的实现，使企业健康持续快速发展。不同的企业战略要求不同的人力资源战略，而人力资源战略对企业绩效的影响取决于与其相适应的企业战略。当人力资源战略与企业战略相适应时，才能充分发挥人力资源管理在企业战略管理中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的；才能正确地指导人力资源管理活动，避免由于人力资源管理不善而造成人力资源浪费；才能实现企业的战略目标，提高组织绩效，进而为企业创造竞争优势。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》1.2人力资源战略的含义目前学术界对人力资源战略的定义也是“仁者见仁，智者见智”。不同学者对人力资源战略的认识也不同。根据美国人力资源管理学者舒勒和沃克（Schuler&Walker）的定义，人力资源战略是“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。”库克（Cook）则认为：人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源计划和发展提供了基础。企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。科迈斯—麦吉阿（Comez－Mejia）等人则把人力资源战略定义为：企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》1.3组织结构类型与功能企业在制定了战略之后就要开始考虑战略的实现，即为完成战略目标所要采取的一系列措施及手段。其中，组织结构是企业实现发展目标的重要一环，而企业目标又以企业战略为基础，所以组织结构必须服从于战略，只有二者匹配得当才能实现企业效益的最大化。组织结构是保证战略顺利实施的必要手段，它的功能在于分工和协调。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，因此企业改变发展战略，一般情况下都必须首先在组织结构上开始。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》1.3.1组织结构模式类型及特征（1）职能式结构职能式组织结构起源于20世纪初亨利·法约尔（HenryFayol），在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它按职能来组织部门分工，把承担相同职务的管理业务人员组合在一起，设立一个相应的管理部门，如图12-1所示。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》厂长营销部门科研部门生产部门财务部门车间1车间2车间3班组1班组2图12-1职能式组织结构2024/9/24魏农建等主编《战略管理》（2）事业部式组织结构事业部门型组织结构，又称M型组织结构。这种结构的典型特征是战略决策和经营决策分离。根据业务种类可以按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效，具体内容如图12-2及表12-1所示。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》总经理市场人事财务咨询部项目经理项目1项目经理项目2项目经理项目3市场部财务部人事部生产部设计部市场部市场部财务部财务部人事部人事部生产部生产部设计部设计部图12-2事业部式组织结构

2024/9/24魏农建等主编《战略管理》表12-1事业部式组织结构战略优劣势战略优势战略劣势1、为了快速响应而使协调和必要的权力下放到恰当的级别1、助长潜在的功能失调性的竞争，争夺公司整体资源2、在接近事业部的独特环境的情况下制定并执行战略2、暴露出应该赋予事业部经理多大权力的问题3、使首席执行官具有更大的制定战略决策余地3、增加了事业部中政策不连续的潜在性4、严格地关注于绩效的考评4、产生了在事业部经理自负盈亏的情况下对公司管理费用分配的难题5、在每个事业部中保持职能型分工5、职能的重复使成本增加6、为战略经理提供良好的锻炼基础6、增加了保持公司整体形象的困难7、更关注产品和市场，对变化做出快速反应资料来源：JohnA．PearceⅡ，RichardB．Robinson，Jr．王丹等译．战略管理制定、实施和控制（第8版）[M]．北京：中国人民大学出版社，2005：3242024/9/24魏农建等主编《战略管理》

（3）矩阵式组织结构矩阵式组织结构是指在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，如图12-3所示。矩阵式组织结构战略优劣势如表12-2所示。矩阵式组织结构的优点是可以将企业的横向与纵向关系相结合；针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。矩阵式组织结构的缺点主要是项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》总监理工程师投资控制组进度控制组质量控制组合同管理组子项目1监理组子项目1监理组子项目1监理组图12-3矩阵式组织结构2024/9/24魏农建等主编《战略管理》表12-2矩阵式组织结构战略优劣势战略优势战略劣势1、能够适应多种多样的项目1、可能产生混淆和矛盾的指令2、战略经理获得良好的锻炼机会2、需要许多组织水平和垂直上的协调3、有效地使用职能经理3、可能激增信息混乱和额外的报告4、促进创造力和多样性的多种资源4、可能引起推诿和无人负责5、使中层经理有更多的机会接触战略问题资料来源：JohnA．PearceⅡ，RichardB．Robinson，Jr．王丹等译．战略管理制定、实施和控制（第8版）[M]．北京：中国人民大学出版社，2005：3252024/9/24魏农建等主编《战略管理》（4）网络型组织结构网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应现代化社会快速发展需要而发展起来的一种新型的组织机构。网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。图12-4是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本；提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。网络型组织结构最大缺点是可控性太差。网络组织开展的活动通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现，由于道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将陷入非常被动的境地。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。网络型组织结构比较适合于玩具和服装制造企业，因为它们需要相当大的灵活性以应对时尚的迅速变化。网络组织也适合于雇佣低廉劳动力的制作企业。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》1.3.2组织结构发展趋势（1）组织结构趋于扁平化组织结构扁平化是指通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，从而使组织变得灵活，提高组织效率。彼得•德鲁克（PeterF．Drucker）预言：未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面：第一，信息流通畅，使决策周期缩短。第二，创造性、灵活性加强，致使士气和生产效率提高，员工工作积极性增强。第三，可以降低成本，增强企业市场竞争优势。第四，有助于增强组织的反应能力和协调能力。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》

（2）组织结构趋于网络化网络化组织与官僚制组织相比最本质的特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。这里的全方位交流与合作既包括了企业间超越市场交易关系的密切合作，也包括企业内部各部门之间以及员工之间的广泛的交流与合作关系。同时，这些交流与合作关系式以信息技术为基础的，并随着信息技术的不断发展得到不断强化。当然，网络组织也不是万能的，它不能取代组织中“权威”的作用。所以，网络组织中的层级结构是需要保持的，只不过是采取层级较少的扁平化组织结构。（3）组织结构趋于无边界化无边界化是指企业各部门间的界限开始变得模糊，不再具有鲜明的区分性，目的在于打破部门之间的沟通障碍，使各种边界相互渗透，达到有利于信息的传送的目的。在具体的模式上，现在比较有代表性的无边界模式是团队组织。团队组织打破原有的部门边界，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式。这种组织成为组织结构创新的典型模式。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》（4）组织结构趋于多元化多元化组织是指企业不再只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是一成不变的统一模式，而是根据具体环境及组织目标来构建的不同组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。（5）组织结构趋于柔性化组织结构的柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化，调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡，它需要管理者具有很强的管理控制力。美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系，组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队”，这个临时机构按照公司的要求，把产品的开发时间由4年缩短为1年，把即将离去的客户拉了回来。很显然，柔性化的组织结构强化了部门间的交流合作，让不同方面的知识共享后形成合力，有利于知识技术的创新。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》（6）组织结构趋于虚拟化组织结构的虚拟化是指以现代信息技术为基础，将人、资金、知识或构想网络在一个无形的组织内，以实现一定的组织目标的过程。虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术将目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。它的主要特征建立包括：在现代信息通信技术基础之上，能克服空间和时间的局限性；组织结构具有松散性；能保持集中和分散活动的协调统一；较强的市场适应性。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》1.4战略与组织结构的关系前面一节介绍了组织结构的基本类型以及各种组织结构的优点与局限性，以及组织结构对战略成功实施的保证作用，但这并不意味着要把组织结构作为制定战略的必要前提。相反，组织结构要首先服从于组织的战略。也就是说企业战略决定着组织结构类型的变化，换句话说，企业不能从现有的组织结构的角度去考虑制定怎样的战略，而是应当根据外部环境的要求去制定相应的战略，然后再根据新制定的战略来调整原有的组织结构。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》1.4.1战略与组织结构企业组织结构要服从于企业组织战略这一个基本原则是美国学者钱德勒（A．D．Chandler）在研究了70多家美国公司以后，于1962年在其名著《战略与结构——美国工业企业历史的篇章》中首先提出的。他通过考察美国这些公司发现，企业战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。钱德勒发现，组织通常始于单一产品或产品线生产。简单的战略的执行只需简单、松散的结构形式来配合即可。这时候的决策都集中在高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都比较差。当企业发展壮大以后，战略就变得非常复杂了，从而导致企业组织结构的复杂化。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》1.4.2战略的前导性与组织结构的滞后性所谓战略的前导性是指战略的变化要早于组织结构的变化。换句话说，一旦企业意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。或者是企业发展规模达到一定程度后提出新的发展战略。企业一个新的发展战略需要组织结构的支持，至少在一定程度上要调整原有的组织结构。如果没有组织结构的配合，企业实施的新战略就很难取得预期的效果。所谓组织结构的滞后性是指组织结构的变化常常滞后于战略的变化，原因在于组织结构的惯性。组织结构一旦滞后于企业战略，就会使原有组织各部门的权责在变革中出现模糊性。打个比方，新的战略制定出来以后，原有的结构，尤其是刚性较大的一类组织结构还有一定的惯性，管理人员仍然习惯于用旧有的职权和管理手段去管理新的经营活动，他们会产生一定的不适应性以及一些管理人员的抵制。因为某些管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权力，特别是心理安全感时，往往会采用各种方式去抵制所需要的变革。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》第二节员工激励体系与持股计划激励体系作为一个整体，关键是考虑人的需求，从待遇、情感、事业等多个不同方面采取协同措施。员工激励体系可通过实施多层的利润分享计划，将企业发展与员工短期利益与长期利益结合起来。员工激励体系的设计，需超越纯粹生物性的刺激—反应层面，不断提升企业的意义，并使其与个人的生存意义结合起来，以增强员工的能力与愿力，促使企业上下协调、敬业乐业、和谐发展。

实施持股计划，关键是解决不可契约性的问题，以充分调动核心管理层与骨干员工的主动投入精神。在操作上必须注意管理者持股的动态可调性，始终保持对企业发展有重大影响者能持较大比例的管理股；同时必须注意配套决策体制的改革，将吸收持股者参与企业重大决策看成是激发员工工作热情的有机组成部分。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2.1激励的基本假设2.1.1经济人假设经济人，又可以称为实利人。这种假设认为，人们参加生产劳动的期望是获得最大的经济利益，金钱高于一切；在生产管理的组织中，人的情感是非理性的，人是被动地接受组织的控制和操纵。根据这一假设，这种组织的重点在于科学分析人们的劳动时间和成果，很少顾及人们感情和道义上应付的责任。在员工激励方面，主要强调用金钱来刺激员工积极性。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2.1.2社会人假设这一假设来源于乔治·艾顿·梅奥（GeorgeEltonMyao）的霍桑试验，之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。这一理论认为随着社会的发展，人们对简单、机械的劳动已经没有多大兴趣。社会需要成为人们从事劳动的主要动机，金钱已经失去了原来的诱因效果了。根据这一假设，这种状况下的管理重点在于关心人、满足人的需要，培养员工形成归属感和整体感。在员工奖励方面，主张奖励集体而不主张奖励个人、主张情感的满足而不主张单纯的金钱刺激。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2.1.3自我实现人假设这一假设是20世纪50年代末由亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamHaroldMaslow）和麦克雷戈（DouglasMcGregor）等人提出，这种假设认为，人类需要的最高层次是自我实现，即在工作中追求成就，实现自治和独立，发展特殊能力和技术，使自己富有弹性，能够适应于环境。根据这一假设，这一阶段的管理重点在于创造一种适宜的工作环境，使人们在心情愉悦的状态下工作，最大限度的发挥自己的才能。在员工奖惩方面，要特别重视内在奖励的满足。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2.1.4复杂人假设人是很复杂的，所以无论是经济人、社会人还是自我实现人，都有其缺陷，不可能适合所有人。因此，在20世纪60年代末70年代初复杂人假设应运而生。这种假设认为，人们工作的动机不但是复杂的，而且是经常变动的。这样的话就很难制定出一种固定的管理方式。当然，奖励方式同管理方式一样，也很难固定。两者要根据不同时间、地点等采取灵活多样的方式。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2.2激励基本理论对于管理人员来说，最困难的问题就是如何持续有效地激励自己的员工，使他们不断进步。但是每个员工都是不同的，所以只有对不同的人采取不同的激励方法，这样才能保证激励的效果。20世纪以来学术界对人的激励问题进行了大量研究，形成了多种激励理论，按照激励的内容可以将激励理论分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为修正型激励理论。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2.2.1内容型激励理论内容性激励理论重点研究激发动机的诱因，强调的是以什么因素来刺激员工努力工作。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。（1）马斯洛的需要层次理论这是由心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamHaroldMaslow）提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次，如图12-5所示。最低层次的需要时生理需要，即维持人力生存所必须的需要。比如人饥饿的时候就会想吃食物。一旦人的生理需要被满足以后，他就会产生更高一层的需要，也就是安全需要，它保证人的身心免受伤害。同样的道理，安全需要被满足以后，人就会产生社交需要（与我们喜欢的人在一起交往）。第四个层次就是尊重的需要，主要包括内在的自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。最高层次是自我实现的需要，主要包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》（2）赫兹伯格的双因素理论双因素理论也可以被称为“激励理论——保健因素理论”，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）于20世纪60年代初提出。保健因素出发点是满足员工的要求。保健虽然不能直接提高健康水平，但是它通过消除环境中有害物质达到预防疾病的效果。在人力资源领域，保健因素主要包括公司政策、监督、人际关系、物质工作条件、福利等。当这些因素恶化到员工认为可以接受的水平以下时，员工就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会直接导致积极的态度。激励因素是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，主要包括赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。一旦这些因素具备了，就能对人们产生很大的激励作用。按照赫茨伯格观点，管理者在激励措施实施以前应注意区别好保健因素和激励因素，因为前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。同时，管理者对保健因素的把握要适当，因为将保健因素做得差会导致员工产生不满情绪。但又不能过分改善保健因素，因为保健因素只能提高员工的工作积极性，并不能消除员工对工作的不满情绪。此外，管理者要想持久并高效的激励员工，必须对员工的工作内容进行再设计，注意用内在因素来调动员工积极性。

2024/9/24魏农建等主编《战略管理》（3）戴维·麦克利兰的成就需要理论成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰（DavidMcClelland）于20世纪50年代提出。麦克利兰研究得出结论说，人类的许多需要都是社会性的，而不是生理性的。同时，人的这种社会性需求不是先天的，而是经过后天的环境、经历和培养等影响后逐渐形成的。也就是说，我们不能从单个人的身上归纳出普遍适用的心理需要。社会环境等方面的不同导致人的需求也就不同，“自我实现”的标准当然也就不同。在实际应用中，成就需要理论有很高的价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分配工作和安排职位有重要意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于建立科学合理的激励机制。再次，成就需要理论认为动机是可以训练和激发的，因此可以通过训练和提高员工的成就动机来提高劳动生产率。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》（4）奥德弗的ERG理论在马斯洛的需要层次理论基础上，美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Alderfer）提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存的需要（E）、相互关系的需要（R）和成长发展的需要（G），因而这一理论被称为ERG理论。该理论认为，每个层次的需要得到的满足越少，就越为人们所渴望；较低层次的需要越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫而得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论不仅提出了在需要层次上从满足到上升的趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这在管理工作中很有启发意义。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2.2.2过程型激励理论过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论。（1）弗鲁姆的期望理论期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价—手段—期望理论”，是北美著名心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出的激励理论。

弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，同时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值和期望概率的乘积。用公式表示就是：M=V*E，M（motivation）表示激发力量，V（valence）表示目标价值（效价），是指达到目标对于满足他个人需要的价值。E（expectancy）是期望值，是人们根据过去经验判断自己能够达到目标的概率。从这个公式可以推出，假如假如一个人把某个目标的价值看得很大，能实现的概率估计的很高，那么这个目标激发动机的力量就很大。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》（2）海德的归因理论归因理论最初是由F．海德（F．Heider）于1958年在《人际关系心理》中提出，因此，海德是归因理论的创始人。这个理论是关于人的某种行为与动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理论。归因可分为两类，情境归因和个性倾向归因。情境归因是把个人行为的根本原因归结为外部力量，如环境条件、社会舆论、工作条件、天气的变化等。个人倾向归因是把个人行为的根本原因归结为个人的自身特点，如能力、兴趣、性格、努力程度等。在管理工作中当员工完成任务过程中受到挫折时，管理人员要及时了解员工的归因倾向，帮助员工找出归因种类，帮助员工正确总结经验教训，从而使员工胜不骄、败不馁，进一步严格要求自己，更加发奋努力。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》（3）亚当斯的公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯（JohnStaceyAdams）于20世纪60年代中期在其一系列著作中提出的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工积极性产生的影响。该理论认为员工的工作积极性不仅与个人得到的实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，或者与自己过去得到的奖励相比较，并对是否公平做出判断。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。从公平理论得到的启示主要有以下几点：首先，报酬大小的绝对值和相对值都会影响机理效果；其次，对员工进行激励时应力求公平，尽管存在被激励者主观判断的误差，也尽量不要使员工产生严重的不公平感；再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，使其不要盲目攀比，心态放正。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2.2.3行为修正型激励理论行为修正型激励理论，又可以称为行为改造理论，它重点研究激励的目的，即改造、修正行为。主要包括强化理论、挫折理论等。（1）斯金纳的强化理论强化理论是由美国的心理学家和行为科学家斯金纳（B．F．Skinner）等人提出的一种理论。斯金纳认为人们做出或不做出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为去改变周围的环境。如果这种行为的后果对其有利，这种行为就会在以后不断重复出现；如果对其不利，这种行为就会逐渐减弱或消失。人们可以用这种办法来影响其行为的后果，从而修正其行为。根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些对组织发展有利的行为，从而提高这种行为再次发生的概率；负强化就是惩罚那些对组织发展不利的行为，从而提高这种行为不再发生的概率。正强化的方法主要包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法主要有批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》（2）挫折理论挫折理论由亚当斯（Adams）提出。挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现以及需要无法满足时所产生的情绪状态。挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。一个优秀的管理者必须深入了解心理防卫机制，了解挫折后产生防卫性行为的实质，努力做好下属的心理辅导，从而增加积极的建设性行为，消除消极的破坏性行为。主要的措施有帮助员工用积极的行为适应挫折、改变员工对挫折情境的认识和估价、通过提高员工工作能力来减少挫折的主观因素、尽量消除易于引起员工挫折的工作环境，从而达到减少挫折的客观因素、开展心理咨询以消除员工挫折心理压力。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2.3激励的原则与方法2.3.1激励的原则

（1）按需激励原则激励的出发点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，激励强度才大。因此，领导者必须深入进行调查研究，只有不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。（2）明暗分开原则激励可以公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。凡是员工看法相当一致，不易引起众人反感的奖励可以公开激励，目的是获得良好回应，以扩大影响。若是仁者见仁，智者见智但又非奖赏不可，便可暗中进行，以减少误解或不满。普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》（3）时效性原则要把握好激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果相差甚远。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。（4）公私分明原则被激励者只有心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，这样的激励才有实效。所以私有接受的激励一般不会持续很久。既然如此，不用假公济私，以致公私混乱甚至以私害公。私人的事宜应该明说，私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，最终必然公私两蒙其害。（5）公正性原则做到赏当其功，罚当其罪的地步才能够赏罚平衡。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。大功劳要给予特别的奖励，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻视小功，大家就会希望夺取大功，导致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励，小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2.3.2激励的方法按照激励内容，我们将激励的方法分为精神激励、物质激励和知识激励三种。（1）精神激励精神激励，也就是内在激励，是指精神方面的无形激励，主要包括向员工授权、认可他们的工作业绩、公平的晋升机会、灵活多样的弹性工作时间制度以及适合个人特点的职业生涯规划等。精神激励是一种具有深度的激励方式，其影响也具有深远性。它是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方法。精神激励的形式多种多样，在管理过程中主要有情感激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法和奖励惩罚激励法。情感激励法主要指领导者在员工情感上做文章，关心员工的生活和工作，提高员工对情感的控制力和调节力，努力营造一种温暖融洽的工作氛围，从而激发员工灵感。领导行为激励法要求领导者做出一些能够提高员工工作积极性的、具有鼓舞人心效果的良好行为。榜样激励法是基于每个人都有不甘落后这一心理而实施的方法。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》在特定的情况下，精神激励，不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的决定性力量。因此，在激励人才的工作中，真确运用精神激励和物质激励，将两者巧妙地结合起来。（2）物质激励精神奖励虽然很重要，但在一些情况下却不是万能的，它不可能完全代替物质激励。物质激励是指运用物质手段，比如奖金、奖品等，使受激励者得到物质上的满足，从而达到调动员工积极性、主动性和创造性的目的。物质激励，通常包括颁发奖金、奖品，晋升工资，享受优厚的物质待遇等。物质激励包括个人奖励和团体奖励。其中个人奖励包括三种基本形式，计件制、计效制和佣金制。计件制的主要思想是按照员工的产品数量计算报酬的一种个人奖励方法，它可以使员工更加勤奋工作，减少偷懒；计效制是为克服计件制只侧重产品数量相对忽视产品质量的情况才出现的一种个人奖励方法；佣金制包括单纯佣金制、混合佣金制和超额佣金制三种，它是根据产品销售状况制定的奖励制度，在一定程度上可以以最少的奖金支出实现最大的激励效果。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》（3）知识激励在实际生活中，经常存在这样一种人才想象，有些工作能力突出、业绩良好的员工因为知识老化、信息闭塞而陷入极度苦闷之中，逐渐失去了继续开拓前进的勇气和信心。这种现象提醒我们，在激励人才过程中，除了物质激励和精神激励以外，还有一种十分重要的激励手段，它就是知识激励。所谓知识激励，简单地说就是对业绩出色的员工给予求学机会以提高其知识水平的激励方法。在实际工作中，可以采取的知识激励方法主要有以下几个方面。首先，向各类人才提供必要的知识更新和获取信息的机遇，如定期输送到高校深造，参加各种科技知识讲座，增加与各类学者的接触，建立高效率的信息网络，阅读有关文件、资料和书籍等。其次，重视“时间投资”，帮助员工从繁忙的工作中挣脱出来，静下心来进行知识扩充，并保证他们每年有固定一个月左右的时间进修深造，使他们不断吸收新知识，不断提高业务水平。以上三种激励手段，各有特色，各有其适用的场合。在实际运用时，它们都和实绩原则有着密切联系。各级领导者应该根据不同的对象，不同的情况，从中选择最有效的一种或多种激励手段，加以灵活运用，唯有这样，才能取得最理想的激励效果。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2.4员工持股计划员工持股计划（EmployeeStockOptionPlan，简称ESOP）是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》2.4.1员工持股计划主要作用员工持股计划可以实现产权主体的多元化，实现资本与劳动的有机结合；员工持股计划可以完善公司内部的治理结构。内部治理机制通常通过支付一定的成本，对项目可能出现好与坏的状态做出区分，从而使项目好的状态出现概率增大，由此实现公司治理的目的；员工持股计划可以强化企业的激励机制。管理者不用总是担心员工是否忠诚、是否会努力工作，也不用为激励员工而大费脑筋，期权使员工的利益与公司的命运更紧密地联系在一起。此外，员工持股计划可以以低成本不断吸引并留住人才；员工持股计划可以实现按劳分配与按资分配的统一。由于股份制企业剩余收益通常在资本所有者之间分配，分配的原则是等量股份取得等量收益，所以持股员工除了劳动报酬外，还可以通过所持股份参与红利的分配。这样，员工持股制度就在坚持“按劳分配”原则的基础上，推动了分配制度的进一步完善；员工持股计划有利于降低工人对企业的疏离感，并能刺激工人提高劳动生产率。同时，还可以扩大资金来源，为员工提供安全保障，调整企业收益权，转变企业约束机制。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》员工持股计划实现方式

ESOP的实现方式可分为两类，非杠杆化的ESOP和杠杆化的ESOP。非杠杆型的员工持股计划是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金。这个数额一般为参与者工资总额的25%，当这种类型的计划与现金购买退休金计划相结合时，贡献的数额比例可达到工资总额的25%；杠杆型的员工持股计划主要是利用信贷杠杆来实现的。这种做法涉及职工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面。首先，成立一个职工持股计划信托基金；然后，由公司担保，由该基金出面，以实行职工持股计划为名向银行贷款购买公司股东手中的部分股票，购入的股票由信托基金掌握，并利用因此分得的公司利润及由公司其它福利计划（如职工养老金计划等）中转来的资金归还银行贷款的利息和本金；随着贷款的归还，按事先确定的比例将股票逐步转入职工帐户，贷款全部还清后，股票即全部归职工所有。员工持股计划只是所有股票薪酬计划中的一种。目前还有两外两种股票计划也被广泛使用。一种是员工股票所有权计划（employeestockownershipplans，ESOPS），它是公司为员工把股票存入账户。另一种是股票薪酬计划（stockcompensationplans），它是高级经理人员的一种重要的递延薪酬。递延薪酬是为了建立一种主人翁的感觉。把高级经理人员的长期利益和公司所有人或股东的长期利益联系在一起。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》第三节平衡记分卡应用平衡记分卡（BalancedScoreCard，BSC），源自于哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长大卫·诺顿（DavidNorton）于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡记分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务及学习与成长四个维度的具体指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，从而实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它特别强调绩效考核的地位，将之上升到组织的战略层面。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》3.1平衡记分卡产生背景平衡记分卡的出现最主要的原因是为了克服原有财务指标的缺陷。传统财务指标存在的局限主要有以下几个方面：首先，偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。如：优质的服务、雇员技能、员工的满意度等等。其次，传统财务衡量仅仅可以满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为在工业化时代，输出具有一致化及转化过程标准化的特征，公司能力的提高和顾客关系的改善可以通过提高投资达到。但是，在信息化时代，输出具有个性化及转化过程多样化的特征，因此需要员工适应非固定模式的能力、柔性制造工业等一系列新的变化。再次，传统财务只能对过去的业绩进行衡量，而平衡记分卡不但可以考核企业过去业绩，同样可以衡量企业未来业绩，具有战略高度。比如，在学习与成长层面，要想实现设想，企业应如何保持应变的能力等。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》3.2平衡记分卡基本内容及特点平衡记分卡主要包括财务、客户、内部业务及学习与成长四个维度，具体见图12-7所示。第一，财务维度。财务性指标是企业考核绩效的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业战略及其实施是否正在为最终目标的实现发挥作用。但并不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。财务维度主要涉及到的指标有收入的增长、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。第二，客户维度。平衡记分卡要求企业将战略诠释为具体的、与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应重点关注是否满足核心顾客需求，而不是企图迎合所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户维度涉及到的指标主要有市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度等方面。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》第三，内部业务维度。内部业务绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部业务指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部业务维度涉及到的指标主要有企业的改良以及创新过程、经营过程和售后服务过程。成效员工满意度员工留职率员工生产力核心衡量标准促成因素员工的能力技术的基础构架公司的文化/职场的气氛图12-8学习与成长衡量架构2024/9/24魏农建等主编《战略管理》第四，学习与成长维度。企业人员的学习与成长维度为其他三个维度的顺利实施提供了基础保障，是驱使其他三个维度取得巨大成果的动力。企业要想取得持久的发展，必须注重企业学习及成长层面，它是企业构建持久竞争力的重要保证。学习与成长维度主要涉及员工的能力、信息系统的能力及激励、授权与整合。学习与成长的维度衡量构架见图12-8所示。平衡记分卡方法的引入，克服了企业以往只关注财务指标考核体系的缺陷。企业如果只关注财务指标就会使企业过分关注一些短期利益而忽视长期利益。平衡记分卡最大优点在于，它从企业的财务、客户、内部业务和学习与成长四个方面建立衡量指标体系。同时，这四个方面指标相互影响，客户、内部业务以及学习与成长这三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。此外，平衡记分卡中的考核指标既包括了对以往业绩的考察，还可以对未来业绩进行考核。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》3.3平衡记分卡优缺点3.3.1平衡记分卡优点平衡记分卡主要有以下几个优点：首先，指标多样化。除了财务指标以外，平衡记分卡还引入客户、内部业务、学习与成长三个方面，克服了单纯依靠财务评估的短期行为；其次，充分调动组织内的所有成员，是整个组织的一致行动，时刻服务于企业的战略目标；再次，将企业的整体战略有效分解为组织各层的绩效指标和行动；第四，平衡记分卡有利于企业实现长远发展目标；第五，有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，有利于各级员工对组织目标和战略的沟通与理解。2024/9/24魏农建等主编《战略管理》3.3.2平衡记分卡缺点平衡记分卡虽然突破了传统绩效评价的一些缺陷，但它本身还避免不了存在一些缺点。第一，实施难度较大。企业要想引入平衡记分卡，必须满足一系列苛刻条件。要求企业必须有明确的组织战略、高层管理者要具备分解和沟通战略的意愿和能力、中高层管理者