项目群管理研究

1项目群管理研究2目录一.项目群管理研究背景二.项目群管理基础理论五.项目群管理实施可行性三.项目群管理实施框架四.项目群管理实施必要性六.项目群管理实施试点方案七.项目群管理预期成效目录一.项目群管理研究背景41.项目群管理的产生与发展项目群管理的思想是在项目管理的基础上产生的。具体原因主要有以下几方面的：（1）基于节约成本的考虑。（2）应对高度变化的环境。（3）组织学习和知识管理的要求。（4）信息技术的发展对多个项目进行更加细致的计划和管理提供了支撑。一．项目群管理研究背景5尽管项目群管理初期应用不十分广泛，但一些世界级公司却很早就已从中获益。1927年开始，菲利普石油公司在美国以每月50座的数量建设服务站，但到1930年，在不到3年的时间里，菲利普公司在12个洲共建设了6750个服务站，极大的提高了建设效率，这是通过应用项目群管理的第一个成功案例。在20世纪70年代中期，项目群管理引起电子产品领导者IBM、HP、APPLE、AT&T等国际大公司的重视和应用，对于提高产品和服务的质量、效率、可靠性和缩短产品开发时间有十分重要的作用，其余这些企业的长期成功至关重要。如今，项目群管理已在IT、通信、研发、制造业等领域得到大量成功的应用。一．项目群管理研究背景62.项目群管理在建筑行业的应用情况建筑行业以项目为基础，但现实状况却很少应用项目群管理，主要原因：（1）建筑行业普遍缺乏有关项目群管理理念和知识，管理经验缺乏；（2）由于现行的项目管理理论较为成熟，认为采用单个项目管理实现的业绩可以接受，缺乏变革的动力。一．项目群管理研究背景73.项目管理面临的形势转变随着科技不断进步并带动全球经济飞速发展，项目管理面临的形势也发生了巨大变化。（1）项目实施的环境更为多变；（2）项目的活动和持续时间变难以预测；（3）项目管理由原先的封闭系统变得更为开放；（4）决策制定由原先的自上而下变为多因素综合决策。建筑行业也由于工程规模越来越大，结构越来越复杂，质量和技术要求越来越高，行业竞争也将越来越激烈，所有这些都将迫使建设项目业主寻求新的管理策略加以应对，用以提高生产效率和产品质量。一．项目群管理研究背景8目录二.项目群管理基础理论91.项目群管理的概念和定义项目群管理作为一个新兴的管理方法，不同国家的组织、企业和学术团体对项目群管理存在不同的理解，至今没有一个统一的、精确的定义。目前对于项目群管理的定义，大多由从事项目管理的国际组织和学者给出，如：CCTA：项目群管理是指通过对一系列的项目进行并行管理，从而获得对公司具有战略性重要意义的利益。PMI：项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目、子项目群和项目群活动，以便获得分别管理无法获得的利益。APM：项目群管理是将组织的远景、使命和目标转化为一系列可执行的程序和项目的方法，以实现战略和战术的收益。二．项目群管理基础理论10综上，项目群管理根本目标是产生多项目管理的协同效应，必须具有以下特点：（1）项目群中的多个项目同时进行或者部分搭接，他们在地域上还可能是分布的。（2）多个项目之间存在联系，它们都是为了实现组织的目标，包括组织变革、收益、实体交付成果等。（3）多个项目需要共享组织资源，组织需要进行资源调配。（4）项目群管理是项目管理的高级阶段，仍然属于项目管理范畴，项目群管理不能否定项目管理，相反，有效的项目管理是项目群管理成功实施的基础。二．项目群管理基础理论112.项目群管理和项目管理的比较传统项目管理理论关注的是单个项目的管理，不能完全反映项目所处的真实环境。它是以一个项目为对象，以单个项目的成功为最终目标。当组织需要管理多个项目时，传统的项目管理方法和工具就显得不够完善。项目群和项目之间的区别决定着他们管理方式上的不同。项目管理：在一定成本约束下，协调人力、设备、材料和资金等资源，运用计划、控制等手段，准时完成一个特定的项目。项目群管理：通过对项目的协作支持、规划、优先级确定和监控，满足变化的业务需要。二．项目群管理基础理论12

二．项目群管理基础理论项目管理项目群管理特定时间内管理一个项目管理同时发生的多个项目以具体的项目目标为导向以企业的战略为导向主要强调成本、时间、质量等结果集中于资源利用主要应用于建筑、航空、国防、IT领域可适用于所有职能、生产运作型组织项目互不相同项目趋向于相互之间有相似性项目经理管理重点是项目内工作界面项目群经理管理重点是项目之间的界面熟练专家资源之间关系不密切专家资源之间关系密切需要项目管理和技术方面的技能需要更广泛的管理和商业技能及经验需要资源使用最小化需要资源利用最大化团队不用关心项目以外的影响团队必须确保各项目目标抱住组织前进信息处理主要应用计划安排软件系统应用可视化沟通的集成数据库系统133.项目群管理与多项目管理、项目组合管理的比较多项目管理：仅仅指管理一系列项目，没有着重强调项目之间的联系，主要关注资源的分配、进度的安排和短期目标的实现，其执行者是项目经理或资源管理者。项目群管理：强调项目目标一致性，除了管理稀缺资源以外，还关注项目组合的组织方面，对单个项目的管理还存在一个核实优先次序的关系，其执行者是项目群经理。项目组合管理：是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目群、子项目组合和运营工作，项目组合中的项目或项目群不一定彼此依赖或直接相关，其执行者是企业经理人或高级管理者。二．项目群管理基础理论14

二．项目群管理基础理论类型多项目管理项目群管理项目组合管理目的资源分配协同管理资源共享项目筛选和优先等级确定重点战术组织战略整体战略计划编制侧重短期中长期计划长期和中期计划职责归属项目经理资源经理项目群经理中高层管理人员企业经理人高级管理人员154.项目群管理的核心理论（1）管理框架项目群管理通过一个项目群管理机构（如项目群管理办公室等）来实施，位于高层管理者和项目团队之间，协调组织所有项目实施。高级管理层：负责制定组织愿景、使命和目的；项目群管理层：负责将组织愿景、使命和目的转变为切实可行的目标项目，同项目团队一道将高层经理制定的工作计划综合形成一个整体、全面的方案；项目团队：利用组织的资源和技术，实施具体的项目活动。二．项目群管理基础理论16（2）协同学与协同管理协同学是一种系统理论，主要研究系统各个部分的协同工作。协同管理是指组织为了达到其目标，在变动的环境中，整合各种资源，协调人员、组织、环节之间的匹配关系，产生协同效应，实现优化的所有活动和过程的综合。协同效应是指使组织的整体效益大于各独立组成部分综合的效应，经常被表述为“2+2=5”。二．项目群管理基础理论17（3）建设项目集成管理管理要素集成：目的在于研究各个管理要素的相互关系，寻找它们之间联系的“桥梁”，整体的描述、协调各个要素。过程集成：旨在优化设计和施工过程，通过集成设计、制造、施工和安装活动以及最大限度的达到各项工作活动的并行与协同，实现缩短工期、提高质量和降低成本的目标。知识集成：从时间段上，项目的每个阶段形成阶段知识，阶段与阶段之间存在知识的共享；从组织角度，项目各参与方的知识相互补充、协调集成；从层次上，每一个组织都涉及个体知识、项目组知识、企业知识和外部知识，以及他们之间的相互作用；从知识内容构成上，涉及项目应用领域、通用管理、项目管理知识等。二．项目群管理基础理论18（4）约束理论和关键链项目管理约束理论：以有限的资源与消除不良的工作行为进行项目进度规划，并利用集中管理项目的缓冲时间的观念来保证整个项目的执行。项目实施过程中，资源的利用率是不可能保持平衡的，项目进度只是受到一部分资源的影响，而不是受到所有资源的影响。前者成为瓶颈资源（或关键资源），后者成为非瓶颈资源（或非关键资源），瓶颈资源利用率越高，项目进度就越快。关键链项目管理：以约束理论思维流程为基础，不仅考虑任务执行时间和任务间紧前关系约束，而且考虑了任务间的资源冲突。强调制约项目工期的是关键链，并通过项目缓冲、汇流缓冲和资源缓冲机制来消除项目中不确定因素对项目计划执行的影响，保证计划在动态环境下顺利执行。二．项目群管理基础理论19目录三.项目群管理实施框架201.项目群的集群基准（1）客户导向性：当企业从一个业主处承接到多个项目时，将这些项目归组集群有利于加强与业主的沟通与协作，确保公司对外政策的统一性。（2）技术导向型：使用同类核心技术的项目聚成一组，有利于核心技术的应用和提高。（3）资源导向性：当多个项目对某些“瓶颈资源”都有需求时，把这些项目归组集群，按照稀缺资源的供应合理安排项目的进度，既要保证稀缺资源的优化利用，也要保障项目的实施不能因无法获取资源而停滞。（4）市场导向性：组织把来自相同市场的项目归集成群。（5）事业发展型：类似于企业事业部的设立，将同一个地区的项目集中在一起。三．项目群管理实施框架212.项目群管理的组织体制建设（1）构建实施项目群的组织架构。主要包括岗位设置和职责分配、项目群内项目之间相互影响的识别，以及沟通体系的建立。项目群经理应明确项目群每项关键成功因素的责任主体，并确定他们的优先等级。（2）建立项目群运行机制。跟踪项目群进展，以识别实施过程中影响组织业绩的因素，保持项目群周期的稳定性，当外界条件发生变化时，对项目的改变和评估要考虑项目本身的交付和整个项目群的预期收益；同时要建立项目群内多个项目之间的沟通和协调机制。（3）创建一种基于共享和开放的组织文化，有效避免各项目间“各自为政”的管理氛围。三．项目群管理实施框架223.项目选择（1）项目选择包括项目的识别、组织资源和管理能力的评估，以及确定项目的优先级。项目选择应考虑项目之间的相互依赖、相互影响和对组织的综合贡献。项目群团队要全面分析项目之间的相互作用和界面，决策的执行不能仅仅关注单个项目的实现，而是要关注所有项目对整个项目群、组织战略的贡献。（2）项目选择的过程就是根据一定的评判标准，对潜在的项目进行排序，选择那些优先等级较高的项目。评判的标准应包括项目群的关键成功因素，如财务指标、风险因素等，项目之间的相互关系也要作为评定项目优先级的一个因素。若不能明确定量指标的，可将模糊评价的数学方法应用于项目选择中。三．项目群管理实施框架234.项目群资源配置的动态管理（1）项目群管理与项目管理的最根本区别之一就是资源管理的方式。项目群管理中需求和供应的最佳匹配是将最好的资源分配在最重要的工作上，通过定期的优先等级重新评估和评定，作为资源分配的前提而不是资源分配后的调整。（2）项目群经理要将项目群视为一个整体系统，并且这个系统是动态的。项目群的动态性不仅表现在现有项目之间的资源动态配置，还包括项目群中原有项目的终止或交付、新项目的加入的动态变化。（3）组织人力资源的有效使用是项目群管理的一个显著特点和优势。是对主要项目进行资源的优先配置，是对拥有高度熟练知识和经验丰富的管理骨干的最佳使用，并确保知识在整个组织最大程度的共享。三．项目群管理实施框架245.项目群管理绩效评估（1）组织通过对项目群的评估，评估项目群收益并确定这个项目群是否继续执行下去。项目群评估需要回顾项目群定义时的目标，结合项目群实施以来组织内外环境的变化，评估项目群初始目标的完成情况。（2）项目群评估是以收益的评价和经验教训的汲取为基础，因此需要建立一套规范的流程和评价体系。评估指标的确定要全面反映项目群的预期收益，而不能仅仅关注某一部分的收益，要全面衡量项目群对组织战略的贡献。三．项目群管理实施框架25目录四.项目群管理实施必要性261.电网建设面临的形势（1）电网建设规模仍然巨大根据公司“十三五”电网建设规划，“十三五”期间，电网建设投资仍会保持高位，电网建设规模和项目数量依然巨大，电网建设任务仍将十分艰巨。四．项目群管理实施必要性27（2）电网建设外部要求越来越高一是国家对于电网工程依法合规建设要求越来越高，公司面临的工程外部审计也必然将越来越严格，对项目管理规范性提出了更高要求。二是电网建设政策处理难度越来越大。近年来随着居民维权意识不断增强及社会维稳要求，电网建设在征地、拆迁、倍偿等方面越来越难，涉及跨越铁路、公路、航道等难度越来越大，外部环境协调已经成为影响项目管理成效的重要因素。三是基建安全形势依然严峻。公司工程项目点多、线长、面广，参建单位和人员数量大，高山大岭、特殊地质条件比重越来越大，深基坑开挖、高塔组立、线路跨越等高风险作业项目多，对项目管理提出了更高要求。四．项目群管理实施必要性28（3）电网建设管理人员愈加紧缺，如不对现有项目管理模式进行优化转变，将难以满足“十三五”期间建设管理要求。

四．项目群管理实施必要性292.项目群管理实施必要性（1）是解决项目管理薄弱环节的需要；（2）基建“标准化、专业化、规范化、信息化”的深化；（3）建设资源重组高效利用的要求；（4）是业主项目部标准化建设的进一步延伸；（5）是工程管理集约化管理更加优质、高效的需要；（6）是“以人为本”，确保工程安全、质量的需要。四．项目群管理实施必要性303.项目群管理的目的和意义依托项目群管理理论研究，结合现有成熟的项目管理实践经验，通过优化项目管理模式，调整项目管理组织架构，充分利用信息化、智能化支撑手段，整合调配项目管理各类资源，带动提升项目管理人员整体能力，确保基建安全、质量、进度、造价等专业要求落实到位，有效提高基建标准化、规范化、专业化管理水平，高质量完成电网大规模建设任务，进一步提升电网建设效率和效益。四．项目群管理实施必要性31目录五.项目群管理实施可行性321.电网建设相关制度、规范较为完备国家关于工程建设的相关制度、规程规范电力行业相关制度、规程规范国家电网公司通用制度体系国家电网公司技术标准体系等2.基建标准化建设取得成效公司“三通一标”体系建设及应用成果三个项目部标准化建设成果公司内控体系建设成果公司全寿命周期管理成果公司“五位一体”建设成果等五．项目群管理实施可行性333.基建专业化管理水平不断提升公司基建“安全、质量、项目、技术、造价、队伍”专业化管理体系逐步完善基建专业管理人员配置基本满足当前需求，具备专业技术资格人员逐年增多，专业人员素质进一步提升4.基建信息化支撑手段多样化公司基建管理信息系统特高压工程施工进度仿真管控系统工程三维可视化辅助设计系统基建智能化安全管理系统公司建设队伍管理信息平台等五．项目群管理实施可行性345.电网建设内外部协调机制逐步完善建立以政府为主导的外部政策处理协调机制建立与铁路、公路、航道、环保、消防等政府部门的沟通协调机制建立公司“一口对外”建设协调机制，统筹调配公司内部资源促进电网建设6.项目管理实际经验积累丰富成熟的项目管理实践成果大规模电网建设积累的丰富管理经验不断创新的项目管理方法五．项目群管理实施可行性35目录六.项目群管理实施试点方案361.总体思路根据输变电工程项目的地理区域、建设时序、电压等级、项目属性等特点，将多个项目有机集合成项目群，合理安排群内项目的实施顺序，科学分配建设管理资源。通过将相对分散的项目集中至业主项目群内集约管理，根据群内项目实施进度，统领项目策划，统一招标管理，统筹建设协调，同步开展安全质量检查，集中进行工程总结评价，充分发挥集约管理优势，增强各项目间的联系并对存在共性问题的处理方法相互借鉴，提升建设项目管理安全、质量、技术、造价的专业化管理水平，提高项目管理效率。充分利用信息化、智能化支撑手段优化现有业主项目部管理模式，达到项目管理组织机构最简化、资源配置最优化、管理效益最大化。六．项目群管理实施试点方案372.组建原则及方式组建原则：综合考虑行政区域、电压等级、外部环境、建设周期、项目属性、管理力量等不同特点，组建若干个业主项目群。例如：500千伏项目群、某某地区项目群、特高压配套送出项目群、城农网升级改造项目群、铁路牵引站项目群、重大保供电工程项目群等。组建方式：业主项目群采用动态组建方式。建设管理部门依据业主项目群组建原则，结合本单位建设管理力量、年度电网建设进度计划等实际工作情况，发文组建业主项目群。业主项目群管理的工程项目保持动态更新调整，一般在项目取得可行性研究报告批复后、在工程前期工作启动前即纳入项目群管理，在工程完成总结评价并通过公司优质工程检查后移出项目群管理。六．项目群管理实施试点方案383.组织架构及人员配置业主项目群配备业主项目群经理，设立建设专业管理、建设综合协调、工程属地协调、物资供应协调四个组。组织架构图如下：

六．项目群管理实施试点方案39（1）业主项目群经理：是落实业主项目群内各项目现场管理职责的第一责任人，全面负责业主项目群内各项工作。（2）建设专业管理组：负责群内工程项目安全、质量、技术、造价等集中专业管理。配备安全、质量、技术、造价管理岗位，原则上每专业至少配置一名管理人员；（3）建设综合协调组：负责群内各项目的具体实施协调工作。根据项目群内项目数量及协调难度，设置若干个建设协调管理岗位；六．项目群管理实施试点方案40（4）工程属地协调组：负责群内各项目实施过程中的属地协调、政策处理及工程前期手续办理，按时完成项目征地、拆迁、赔偿等协调工作。工程属地协调组由工程属地单位选派精干人员构成；（5）物资供应协调组：负责群内各项目实施过程中的物资供应、物资缺陷处理、供应商业绩评价等工作。物资供应协调组由工程相应的物资供应部门选派精干人员构成。六．项目群管理实施试点方案414.管理流程及运作模式业主项目群对群内所辖项目建设安全、质量、进度、造价、技术等专业实施集约管理，依托信息化、智能化手段，对工程建设关键环节进行有效管控，督促参建单位严格履行合同，对项目管理绩效负责。业主项目群管理的运作模式突出对《业主项目部标准化管理手册》中项目重点管理内容与关键节点管控，主要对项目管理策划、标准化开工管理、设计管