NHC活动学习手册

一.NHC活动概述二.NHC活动推进委员会的组织机构与职责三.组长和组员的职责与应有的态度四.小组的构建五.小组活动的程序六.小组活动的开展方法七.小组活动的实施要点八.小组活动过程中常用的方法九.小组会议的组织十.小组活动成果报告的整理十一.小组活动成果的发表十二.NHC活动的伙伴们目录Welcome》

一.NHC活动概述

NHC活动是一种以小团体为单位的活动，在活动当中，每一个员工各自施展个性，寻求与同事的沟通与合作，自主而且不懈地营造一个能实现自身价值的愉快的工作环境。“NHC”中的“NH”是指●通过对NOW（现在）的认识●追求NEXT（将来）课题●不断创造NEWHONDA

在NHC的文字里，寄予了上述期望。★与NHC活动同样的活动，也可称为

QC小组活动。1.基本理念

(1)营造一个尊重个性、充满活力、愉快的工作环境。

(2)发挥每个员工的能力，激发无限潜力。

(3)为公司的整体素质改善和发展作出贡献。为什么要以小团体为单位呢？俗话说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。团体集结了个人的力量，会取得意想不到的成果。而且，通过交流往往会有意外发现，相互间沟通趋于良好。返回2.目标、收获(1)营造愉快的、能实现自身价值的工作环境●更良好的人际关系●促进纵向、横向的沟通●团队合作●对彼此工作的理解团结友爱的小组(2)培养人才●激活人才●发挥创造力●发掘、发挥潜能●掌握解决问题的方法学习的小组(3)

为公司体制和工作环境的改善和发展作贡献●提高工作质量●管理正规化管理、改善的小组返回3.活动要点

在小组活动中，以下各项尤为重要，必须从平时做起，齐心协力共同完成。*缺了任何一项，小组活动都无法进行。共同的目的、目标●为全体所理解●有定量化的根据●能切实感到自已有所成长团队合作●全体协作共同推进●尊重每位成员沟通●营造无所不谈的氛围●从活动中得到乐趣返回4.有效开展活动的方法(1)自我启发

小组活动基本上是凭借个人的自我启发来推进的，原则上是利用业余时间来开展活动。在活动过程中，小组成员应养成自觉学习工作方法、查阅资料等好习惯，不断提高自己的能力。(2)相互启发小组活动并不是各成员个人表演的简单集合。在活动中，小组成员集中在一起，相互之间会有所启发，从而使知识和技术得到提高，同时也可切身感受到自己是一个以理解和友情相连的小团体的一员。(3)QC工具的运用在向主题的目的、目标挑战的过程中，灵活运用QC七工具和新QC七工具是非常重要的。但是，如果片面地认为“使用这些手法就是目的”，那么就容易使活动流于形式化。(4)连续性

一系列的活动一旦被自然地消化吸收，在推进工作过程中的充实感和达成目标的成就感，就会令人更有信心向新课题进军。经常有意识地、持续性地进行类似的实践，就能不断提高自我，改进工作。返回二.NHC活动推进委员会的组织机构与职责1.NHC活动推进委员会的组织机构返回2.NHC活动推进委员会组织机构职责说明返回三.组长和组员的职责与应有的态度组

长组织和协调小组活动（1）小组活动的准备

●确定小组活动推进的方向。

●制定活动计划，经上级批准后上报推进委员会。（2）开展小组活动

●在小组内部建立良好的人际关系。

●通过全体参加、分工合作来增进组员间的协作。

●使小组具有凝聚力。

●妥善处理与其他小组、管理者及上级的关系。

●指导组员灵活运用QC手法。

●培养组员和下一任组长。返回组

员进行NHC活动（1）筹建小组

●选定组长。

●确定组名。（2）考虑活动程序

●商讨推进方法。

●听取其他小组的意见。

●调查工作场所中存在的问题。

●决定主题。

●制定目标及活动计划。（3）开展活动

●把握现状。

●研究对策方案并实施。

●确认效果和标准化。

●介绍活动经过及成果。

●挑战下一主题。返回2.组长和组员应有的态度●全体组员团结一致，齐心协力。●创造能够专心致志解决问题的环境。（1）采取能获取大家信任的行动●信守承诺。●积极发言。●从自己做起，建立良好的人际关系。●耐心听取、总结组员意见，并在此基础上作出决定。●小组成员分工明确，互相支持。（2）对实现目标充满热情●充分理解想要做的事情的意义并化为自己的意愿。●各人分担所分配到的实施项目，共同承担责任。●拿出勇气，不怕失败，先行动再说。●通过解决难题，大家共同学习，不断提高。（3）发挥每个人的个性●把握小组成员各自拥有的经验和强项。●使个性相异的组员和谐相处，创造出全新的意念与成果。●巧妙结合全员的智慧和实践能力，逐步靠近目标。●注重培养成员的领导能力。（4）分担彼此的烦恼

●人人都会遇到或大或小的问题。不要苦恼于自己难以解决，应该说出来，大家一起分担，共同解决。（5）参加小组聚会、QC工具学习会●吸收各种各样最新的信息，学习QC工具的使用方法、技巧等。返回四.小组的构建1.小组构建的原则自愿参加——充分发挥小组成员的积极性、主动性和创造性目标相同——能进行永续性活动人数适量——以5－9人为宜，超过10人会限制全体成员发表意见的机会2.组名的确定组员共同讨论后决定组名，最好选取富有持久性及象征工作性质和意义的名字。3.组长的选定组长是推行NHC活动的原动力，是整个团结圈的灵魂人物，所以组长的选定非常重要。一般，组长可依下列原则来选定：

（1）刚成立的小组，可让系长或班长暂代一定时间。（2）小组活动稳定下来后，推选有领导能力的成员担任组长。（3）小组活动已趋于成熟、组员水准较高时，可由组员轮流担当组长。返回五.小组活动的程序

1.组成活动小组

2.选择课题查找问题（1）找一找哪里有浪费的现象，哪里可以更节约。（2）看一看自己周围有没有质量问题要解决，如何进一步提高质量。（3）想一想怎样可以使工作更省时、省力。（4）注意一下有无安全隐患。（5）考虑如何改善工作环境，使员工干劲十足、齐心协力。选定课题（1）课题宜小不宜大。（2）在找出的问题中选定课题（必须由小组所有成员共同决定）。（3）注意选定的课题要与小组的实际能力相当。确定组名。选定组长。返回3.设定目标并制定活动计划4.登记设定目标（1）目标要尽量具体化、定量化、具有一定的挑战性而又切实可行。（2）只设定一个目标。制定活动计划（1）计划中按照各成员的能力和兴趣进行明确分工。向NHC推进委员会提交活动登记表。返回5.活动实施现状调查原因分析（1）定期进行小组聚会以推进活动。（2）记录发言和讨论内容。实施改进措施（1）要倾听各种意见，从不同角度来考虑(可尝试从别人的意见进行联想)。（2）好的措施应是易实施、效果显著、少花钱的措施。（3）实施措施时，有时仅依靠本小组的努力是解决不了的，这时应寻求上级或相应部门的协助，以解决问题。效果确认（1）实施改进措施后，必须对实施的效果进行调查和确认。（2）先分别对各个措施的效果进行调查，最后对总体效果是否达到目标进行确认。如果没有达到预期目标，要研究是因为没有找到真正原因，还是因为所采取的措施不够完善。保持效果(标准化)将已被实践证明了的有效措施纳入有关标准。返回6.活动总结总结活动过程及成果。把重点放在课题攻关的过程，总结在此过程中学到了什么分析问题、解决问题的方法，有何经验和教训，全组成员是否更团结、更融洽。7.成果发表发表要力求让大家容易理解。发表要突出所要强调的内容。争取大家轮流发表。活动成果发表的内容包括：（1）选定课题；（2）选题理由；（3）现状把握及目标设定；（4）活动计划制定；（5）原因分析；（6）对策研究及实施；（7）实施效果调查；（8）巩固措施；（9）总结反省；（10）今后的计划。8.建议(评价)虚心地接受大家提出的建议，作为日后的参考。9.向下一个课题挑战成果发表后，就要准备做下一课题，进行PDCA循环。当进行下一课题时，小组长最好也进行更换，由其他组员轮流担当，让每个组员都得到锻炼，有亲身经历和体会。返回六.小组活动的开展方法根据其针对问题的不同，NHC活动有不同的开展方法，大致分为以下两类：应有水平现有水平回到应有水平例：现有基准或水平理想目标追求理想的状态例：1、解决问题型切实执行别人分配或托付的工作，自主地解决当中存在的问题。2、达成课题型把目标定高一筹，运用新的思维方式，创造新的方法，实现预定目标。返回1.解决问题型与达成课题型的比较解决问题型要解决工作中存在的问题。例：解决长期存在或零散发生的

问题要维持或改善现状。例：想达到销售目标

想把产品控制在规格公差内要确保已定下来的质量水平。例：遵守标准通过查明原因并把它清除，问题有望得到解决。要防止已发生问题再次发生。

达成课题型希望将一项至今没做过的、初次接触的工作做好。例：引进新业务想大刀阔斧地打破现状。例：想令销售额成倍增长

想令产品的耐久寿命成倍增长不满足现有的质量、水平，要向更高一级的质量、水平挑战。例：设定新标准通过对策略、创意的追求和实施，有望达成目标。要对可预见的课题洞察先机，事先做好防范。2.1.3.4.5返回2.解决问题型与达成课题型的顺序选定课题选定课题课题明确化及设定目标把握现状及设定目标制订活动计划制订活动计划分析原因研究并实施对策确认效果标准化及管理稳定化标准化及管理稳定化确认效果寻求并实施最佳方案对策方案（主意）立案是与解决问题型的不同点返回七.小组活动的实施要点

(A)工作场所的“4M”（1）寻找问题点

课题选取得好坏对小组活动的开展影响极大，因此小组全体成员应带着“问题无处不在”的问题意识认真进行讨论、选取。寻找问题点，可从以下三个角度来着手：遵守标准吗？工作效率高吗？有问题意识吗？责任感强吗？技术掌握得好吗？配置合适吗？有积极向上的意愿吗？人际关系好吗？健康状况好吗？符合生产能力吗？符合工序能力吗？上油上得合适吗？点检充分吗？出现过故障停机吗？精度够吗？有杂音吗？配置合适吗？整理、整顿做得好吗？数量有误吗？等级有误吗？名称有误吗？有其他材料混入吗？库存量合适吗？使用中有浪费吗？操作方法正确吗？品质水平高吗？作业标准的内容好吗？标准改订过吗？是安全的方法吗？是能出良品的方法吗？是能提高效率的方法吗？顺序正确吗？安排得当吗？温度、湿度合适吗？照明、通风合适吗？操作者(Man)机械设备(Machine)材料(Material)方法(Method)1.选择课题返回(B)工作场所的“3MU”

在人员、技能、方法、时间、设备、工装夹具、资材、产量、库存、思考方法等方面是否存在浪费（muda）、无规律（mura）、不合理（muri）的现象？(C)工作场所的“5大任务”Q(Quality)C(Cost)D(Delivery)S(Safety)M(Morale)

制

造

部

门维持并提高品质降低成本按计划完成生产任务确保安全创造良好的人际关系和工作环境

管

理

部

门正确无误地进行工作节约开支如期完成工作避免受伤、生病、事故等大家干劲十足、齐心协力返回（2）归纳问题点对寻找出来的问题点进行归纳、整理，可得出结果系列和方法系列两类问题，应把握结果系列的问题。●结果系列：具体地表现问题，如降低××缺陷、缩短××时间等。●方法系列：抽象地表现，如××的标准化、制订××等。（3）选定课题小组大多数成员同意并愿意做的课题，能更好地调动小组成员的积极性与创造性，促进活动过程更顺利地进行，因此须按照一定的标准对问题点进行综合分析、评价，然后经过比较，选出小组成员共同认可的活动课题。评价

项目问题点ABC改善的要求度重要度紧急度经济性小组的实力全体成员是否都能参加自己是否能解决问题是否能按期完成任务评价点合计评价点图表化162012=5分=3分=1分返回（4）设定课题名称

课题名称应简洁、明确、直接针对要解决的问题，最好能具体地表现出其负面影响的程度。原则上，课题名称可按以下方式来设定：

要解决什么问题——指质量、效率、成本、消耗等方面的特性要解决的对象——指产品、工序、过程、作业的名称怎样——指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除【注意事项】设定课题名称时，不要把采用的手段加到课题名称中，更不要把课题名称抽

象化，如：“技术档案的标准化”、“文件的整理整顿”、“5S（整理、整

顿、清扫、清洁、素养）的推进”。返回2.把握现状及设定目标（1）把握现状

课题设定之后，必须掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来，然后才可以设定目标、分析原因等，一步一步进行下去。现状把握得好，就为解决课题打下坚实的基础。【注意事项】用数据说话：数据能准确地反映实际情况，原来隐隐约约感到有疑问的地方，通过核实数据，就可以澄清问题，进一步了解现状。收集数据要注意：第一数据要具有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。第二数据要具有可比性。不可比的数据不能作为说明所采取对策的有效性的证据。第三数据收集要有时间约束。收集最近时间的数据，才能真实地反映现状。对调查取得的数据要进行整理，从不同角度进行分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。返回（2）设定目标

现状把握后，应确定小组活动要把问题解决到什么程度，为检查活动的效果提供依据。【注意事项】目标要与问题相对应。如小组要降低××零件的加工废品率，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现状的多少降低到多少。

目标要明确表示，即要有用数据表达的目标值。没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标，因此不能量化的目标，一般就不能把它设为目标。目标应具有一定的挑战性，同时又是经过小组努力可以实现的。3.制订活动计划

为使小组活动能够顺利进行，需要制订活动计划，规定出要做的事情（实施事项）、何时做什么（日程）、由谁来做（分工）等。返回(计划实际)【例】解决问题的顺序及活动计划表项

目

担

当

4月

5月

6月

7月

8月

9月1．选定课题2．把握现状及设定目标3．制订活动计划4．分析原因5．研究并实施对策6．确认效果7．标准化及管理稳定化8．反省及今后的课题ABCADBEF返回4．分析原因（1）抽出原因

小组成员应充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。【注意事项】

针对所存在的问题，以数据为基础进行调查，收集原因。

在现场、对现物、用现实的眼光进行观察。

收集原因时，要反复思考“为什么”、“为什么”，把它一层一层地展开

分析下去，直到抽出可直接采取对策的具体因素为止。要正确、恰当地应用各种统计方法，如因果图、系统图与关联图。4返回5．研究并实施对策方案（1）提出对策

针对每一条要因，小组全体成员应开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。如针对“夹具不好用”这个要因，是在原有基础上改进，还是重新设计制造一个新夹具，还是用别的工具替代，对策提得越具体越好。【注意事项】确认要因必须由小组成员到现场调查、测量、试验并取得数据，不能只凭印象、感觉或经验来确认，举手表决、“01打分法”、按重要度评分法等方法，均不可取。确定要因时，应根据它对所分析的问题的影响程度大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定。（2）确认要因

确认要因是对抽出的原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，以便为制定对策提供依据。返回评价

项目对策方案对策方案1对策方案2117AB评

分5分

3分

1分级

别A

B

C【例】整理对策方案并决定具体对策的透析表（2）确定采取的对策

对策提出后，应对对策进行综合分析，决定究竟选用什么对策和解决到什么程度。此时，应考虑以下几点：第一，分析对策的有效性。首先要研究对策能不能控制或消除产生问题的主要原因，如果感到没有把握或对策不能彻底解决问题，则不宜采用，而要另谋良策。第二，要综合考虑对策的可实施性、经济性、技术性和难易度等方面。第三，避免采用临时性的应急对策。第四，尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策，这样可更好地调动组员的积极性和创造性，提高其解决问题的能力。由于对策是组员自己实施完成的，能激发其自豪感，对成果也会倍加爱护。返回（3）制定对策表

对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。【例】对策表格式（4）实施对策

对策表制定之后，小组成员应严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。在实施过程中，组长除了完成自己负责的对策外，还要做好组织协调工作，并定期检查实施的进程。在实施过程中，应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的、遇到什么困难、如何克服的、花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。项

目(什么)防止触点头松动防止过度使用触点头防止火花飞散担

当(谁)刘李陈具体实施措施(怎么做)使用专用工具，使拧紧状态均一。更换频度定为300台/天。使用火花防止剂，每2小时清除一次。期

限(至何时止)97年9月25日生产时97年12月返回6.确认效果确认效果是指将对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较，明确改善的程度，看是否达到预定的目标。如果未能达成目标值，应按照此前的顺序再次进行研究，找出其原因所在，分析为何未能取得预期的效果。【例】观察采取对策前后效果的帕累托图其他的一些手法，如圆饼图、柱状图等各种图表亦可以灵活运用。不良个数对策前20181614121086420100806040200(%)9070503010n=200不良个数对策后n=8720181614121086420(%)1008060402009070503010返回7.标准化及管理稳定化将已被实践证明了的有效措施写进日常工作的规定中，防止问题出现反复，这称为标准化（稳定化）。【注意事项】抓住工作的重点，将其要点明确地形成文字。要让实施的人易于理解和遵守。持续地贯彻到日常工作当中。返回【例】标准化的格式在标准化工作中，可通过手册化、简明化（任何一个人做都不会出错）来达到稳定化的目的。对于新工作的工作方法，应检查是否已通过标准化让大家周知，是否每一个人都能持续地好好遵守。什么(项目)扭力扳手点检修订作业标准确认品质水平确认夹具精度标准化(目标)何时1次/天1次/年1次/月1次/周谁李陈刘肖在何处在A区内在A区内在A区内在A区内怎么做开始作业确认扭力用作业标准管理现物用柱状图管理用点检表检查返回8.反省及确定今后的课题反省小组活动的同时，需要对尚未解决的问题、为达到更好的状态还遗留有哪些课题等进行整理。不要认为解决了目前的问题就万事大吉，应积极捕捉新问题，回顾小组活动的全过程，作一番自我评价，反省计划与实际有何差异，已解决的部分与未解决的部分在活动过程中哪些地方做得较好、哪些地方做得不够。项目反省内容评价1.参加2.发言3.分担4.时间5.氛围6.课题7.调查8.研究9.实施10.确认【例】小组活动的自我评价表自我评价点○

：做得较好●：一般▲：做得不好返回八.小组活动过程中常用的方法常用方法活动步骤问题把握选定课题目标设定现状把握总活动计划原因分析对

策效果确认巩固措施QC七工具新QC七工具1.帕累托图(排列图)2.特性要因图(因果图)3.直方图4.散布图5.图

表6.检查表(调查表)7.分类法(分层法)1.关联图2.系统图(树图)3.亲和图4.箭头图5.透析图(矩阵图)6.透析图数据分析法7.PDPC法其他方法1.水平对比法2.流程图3.头脑风暴法1.小组活动过程中常用的方法一览表返回2.QC七工具（1）帕累托图（排列图）

帕累托图是将改进项目从最重要到最次要依次排列而采用的一种图表，其主要用途是按重要顺序显示出每个改进项目对整个问题的影响程度，识别进行改进的机会。200180160140120100806040200100806040200填写取数的时间和数值(n)总件数与100%的刻度位置重合填写特性值第一项目的累计曲线也要画n=200日期：×月×日制作者：（%）单位写在刻度之上累积占有率不要忘记“0”其他的数值再大也要排在最后污迹斑点划痕剥落变形其它“○○○○”的帕累托图

写上图名不良个数返回（2）特性要因图（因果图）特性要因图是集中小组成员的智慧找出原因，并用图表来表达问题与其潜在原因的关系，常用于寻找影响问题的原因并发现重要原因。反复问“为什么”，尽可能找出更多的原因要因要因重要的原因用○圈起来特性用框围住体现出特性差的程度背骨大骨中骨小骨孙骨明确填写特性填写制作者和作成日要因制作者：日

期：×月×日“○○○○”的特性要因图XXX返回（3）直方图

直方图是为了研究数据变化规律而对数据进行加工整理的一种方法。通过直方图，可以观测并研究数据的取值范围、集中及分散等分布情况。4035302520151050填写必要事项n=数据数量x=平均值s=标准偏差不要忘记“0”n=147x=14.1s=0.3512.95

13.15

13.35

13.55

13.75

13.95

14.15

14.35

14.55

14.75

14.95

15.15记入平均值X填写规格值填写单位（mm）SLSU定刻度时要注意使图形画好之后略成正方形“○○○○尺寸”的直方图返回（4）散布图

散布图是研究成对出现的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术，常用于发现、显示和确认两组相关数据之间的相关程度，并确定其预期关系。75706560555045填写单位（kg）体重特性值刻度没必要一定从0开始个数n=40身高单位150

155

160

165

170

175（cm）“身高与体重”的散布图定刻度时要注意使图形画好后略成正方形特性值分为原因系列和结果系列时，将原因系列定在横轴出现同样的数值时，用○圈住或在点的右上角写上数量返回（5）图表

为分析数据、把握现状、查找原因及确认对策效果，需调查特性呈怎样的比例、时间上怎样变化，这时要用到图表。

图表的种类：

(A)

折线图：将随时间系列等演变的数据的动向用点和折线连接起来的图。管理图亦是其中一种。返回(B)

柱状图：指比较数量大小的图，直方图、巴莱多图均为其中之一。23.8%9%目标柱状图不合格率（％）返回(C)

圆饼图：用扇形的大小表示数据所占比例的图。(D)

带状图：用带的长度表示数据所占比例的图。(E)

其他图表：绘画曲线图、面积曲线图、Z曲线图、字母图表、顺序表、箭头图等。6%13%17%43%21%某产品质量故障原因构成圆饼图操作者引起设备引起测量引起环境引起其它原因返回（6）检查表（调查表）

检查表是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表，能够促使各小组按统一的方式收集资料，便于分析。必要事项或特别事项的填写栏定出层别的方法填写检查项目产品名称工艺名称测量方法日期不良项目ＡＢＣ合计×/××/××/××/××/×星期一

星期二

星期三

星期四

星期五合计填写数据统

计不良项目调查用检查表返回（7）分类法（分层法）

分类法是按照一定的标准，把搜集到的大量关于某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。分类的目的在于把杂乱无章、错综复杂的数据加以归类汇总，使之能确切地反映客观事实。分类法常用于归纳整理所搜集到的统计数据，查找问题的真正原因。

分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大，否则就起不到归类、汇总的作用。分层的目的不同，分层的标志就不一样。一般来说，分层可采用以下标志：

(A)

时间月，周，日，昼，夜，星期，时刻，上午，下午等

(B)

作业者 系，组，班，熟练度，年龄，新，旧等

(C)

机械、装置机械编号，位置，型号，构造，工装夹具，模具等

(D)

原材料、零件产地，供应商，前工序，批次等

(E)

作业方法 温度，压力，气温，湿度，速度，作业方法，作业顺序等

(F)

产品 品种，购货方，新旧产品，标准品，特殊品等

(G)

各项测定、检查计量器，测定者，检查方法，检查员等返回3.新QC七工具（1）关联图

关联图是解决关系复杂、因素之间又互相关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题的一种方法，常用于需要解决的问题已经明确，但找不到切入口时。

(A)定出问题点。●将待解决的问题点放在中央。

●用“为何做不到XX”这样的思路，用简明的语言列举不良状态，明确前提条件。

(B)应用“头脑风暴法”分析造成问题的原因。

(C)用箭头连接因果关系。

(D)归纳出重要原因。

(E)表现重要原因与问题点之间因果关系路径的箭头要画得粗一些。

(F)总结结论。（2）系统图（树图）

系统图是表示某个问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。它可以系统地把某个问题分解成许多组成要素，以显示出问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系，常用于寻找造成某个问题的原因及解决某个问题的方法、策略。返回“为什么垃圾这么多”的关联图无专用的容器要走路去丢垃圾太麻烦因为有很多垃圾箱丢起来不费劲现体制导致产生一些无谓的表格不该丢的也丢掉纸张使用过度为什么垃圾这么多养成了坏习惯[总结]●资源垃圾被丢弃

花了不该花的钱●体积过大

卖给回收垃圾公司的

量太多●不该丢的也丢掉

未分门别类从外面带进来的自动办公体系导入太迟要花钱体积过大丢弃方法不对资源垃圾也丢弃了垃圾没有分门别类没有受到应有的教育好象不用钱似的交给垃圾公司后就不闻不问不关心环境问题再生利用意识薄弱因为麻烦返回减少体积减少不必要的空间思想变革区分垃圾资源思想变革减少数量建立减少纸张的办公体系公司内部处理体系

整理垃圾集装箱挂标语牌减少垃圾箱数量设置个人专用垃圾箱垃圾分类设置循环再生箱定出不同垃圾的去向定出不同垃圾的放置场所活用公司内部电子邮件活用小白板改善自动办公体系统一用小规格纸张接收传真大量印刷时须经多人确认烧毁纸张垃圾“减少垃圾”的系统图1234返回【注意事项】设定基本项目；对策展开型[例：为将○○△△]原因追究型[例：○○为何是△△]考虑一次方法；考虑二次方法；直至三次方法、四次方法，使目的和方法相联系，展开至可以实施的程度；为慎重起见，可以从下面的方法反推上面的方法是否妥当。（3）亲和图

亲和图是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲近程度加以归类、汇总的一种图，常用于归纳、整理由“头脑风暴法”所产生的各种意见、观点和想法，理清思路。1234(A)

设定课题。●希望明确问题本质的事物●希望归纳思路的事物●想得到创意的事物(B)

将“见到的”、“听到的”“感觉到的”、“想到的”和“查到的”事情写在卡片上。(C)

将有亲和性的卡片集中在一起。(D)

不能归入任何一个小组的卡片，暂放一边。(E)

归纳集中起来的卡片，制作标识牌。(F)

画出亲和图，要考虑好图的排列。归类返回（4）箭头图

箭头图是用网络的形式来安排一个工程的日历进度，说明其作业之间的关系，以期高效率管理进度的一种方法，常用于实施该计划所需的作业全部都很明确、且作业间的从属关系能够预见到的项目的实行计划的制定。【手法的概要】这种手法将实施该计划所需的作业顺序关系用箭头图、网络表示，制定计划实行的最佳日程计划，通过明确进展方面的重点（CRITICALPATH），高效率地对其进度进行管理。。（5）透析图（矩阵图）

透析图是利用数学上矩阵的形式表示因素间的相互关系，从中探索问题所在并得出解决问题的设想。透析图可分为L型、T型、X型、Y型、P型、C型。返回这个图有2轴，故选择L型其关联程度用○△×表示

○：5分

△：3分

×：1分选择分数高的实施评价项目对策研究项目2828281228283028181626262414分数(综合评价)效果令人期待节约成本在期限内完成不占地方自己能够解决○△△△○○○○○○○○○○○○○△○○○○╳╳△○○╳△○○╳○○○○╳╳○○△╳○○○╳△△○△○△○○○╳○○○△○○○○○○○○○○○○○╳○○○○╳╳△╳╳╳整理垃圾集装箱挂标语牌减少垃圾箱数量设置个人专用垃圾箱垃圾分类设置循环再生箱定出不同垃圾的去向定出不同垃圾的放置场所改善QA体系活用公司内部电子邮件活用小白板统一用小规格纸张接收传真大量印刷时须经多人确认烧毁纸张垃圾30“减少垃圾”的透析图返回（6）透析图数据分析法

透析图数据分析法是研究成对因素群，进行数据处理，用以判断各因素对结果影响程度大小的一种方法。各种数据形成一个矩阵图，矩阵图上各因素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。它主要用于分析含有复杂因素的工序、从大量数据中分析不良品的原因、对应曲线的数据分析。【手法的概要】●这是新QC七工具中唯一使用到数据的解析法。●它是通过多变量解析法之主成份分析法，对透析图所排列的众多的数据整理清楚的手法。（7）PDPC法（过程决策程序图法）

PDPC法是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预定的计划目标。通俗地讲，就是“多做几手准备”，把事先想到的可能发生的困难，安排预案性措施的一种方法。【手法的概要】●这是一种就随着事态发展会出现各种各样结果的问题，事先预测其种种可能出现的结果，从而制定一种过程，使之能达成所期待的结果的方法。●PDPC法根据其用法，可分为逐次展开型和强制连接型两种。返回4.其他方法（1）水平对比法（标杆管理法）

水平对比法是将过程、产品和质量同公认的技术领先者进行比较，以寻找自己质量改进的机会，常用于确定改进目标。(A)确定需对比的项目。(B)确定对比的对象。对比的对象可以是直接的竞争者，也可以不是竞争对手，但其有关项目、指标却是公认的领先水平的组织。(C)收集资料。可以通过直接接触、考察、访问、人员或专家互相交往、广告和报刊杂志等方式，得到有关的信息、资料。(D)归纳、整理和分析资料。(E)进行对比，确定改进的方向和目标。（2）流程图

流程图是将一个过程（如工艺过程、检验过程、质量改进过程等）的步骤用图的形式表示出来，适用于描述现有的过程，亦可用来设计一个新的过程。返回【手法的概要】通过绘制流程图，对一个过程中各步骤之间的关系进行研究，一般能发现故障的潜在原因，确定哪些环节需要进行改进。（3）头脑风暴法（脑力激荡法）

头脑风暴法是采用会议的方式，引导参加会议的每一个人围绕着某中心议题（如质量问题）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解，常用于识别自己所在工作场所存在的问题并寻求其解决的办法，还可以用来识别潜在的改进机会。【应用步骤】(A)向参加者简介该讨论过程中应注意的问题。(B)让参加者畅所欲言。(C)记录员记录参加者激发出的点子。(D)将记录整理分类后展示给参加者。(E)从效果和可行性两个方面评价各点子。(F)选择最合适的点子，应尽可能采取会议中激发出来的点子。存在的问题并寻求其解决的办法，还可以用来识别潜在的改进机会。返回会场应保持愉快、自由的气氛。应先举手后发言。对不发言的组员，主持人可在适当的时机，指名让其发言。原则上主持人不发表意见，只着重在发问。如遇到发言停顿时，可以诱导组员继续发言。不使用扼杀他人创意的言语，如“理论上说得通，但实际上没办法”，“恐上级领导不接受”，“这事以前曾经有人提过了”，“没有价值吧”，“可能没有这么多的时间”。【注意事项】【四大原则】(A)禁止作任何评判——创意或发言内容的正误、好坏完全不要去评判，假如有评判，大家就不想说出来。(B)提出奔放的创意——欢迎有不同角度的看法，因为能够脱离习惯上的想法，才能发展出很突出的创意。(C)尽量提出自己的创意——为了探求最大量的创意，任何一种构想都可被接纳。(D)欢迎对他人的创意作补充或改进——鼓励利用他人提出的创意加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感。(E)不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。返回九.小组会议的组织1.会前准备（1）追踪上次会议的执行情况、存在的问题、需要协助或支持的事项。（2）明确主题，并准备好相关资料（组长和会议主持人要督促检查相关人员准备相关资料）。（3）制定会议计划，并提前通知到每个组员。项

目内

容例

子为何(why)什么(what)谁(who)何时(when)何处(where)如何(how)会议目的议题出席者月

日会议地点会议的进行方法为了捕捉、归纳问题点，选定活动课题活动课题的选定小组全体成员、辅导员2004

年12月

6日

8时

20分－9时

30分2号会议室讨论方式（头脑风暴法）理由主题人时间场所方法返回【注意事项】如果会议资料没有准备好，应延期召开小组会议。会议时间以1小时为宜，避免马拉松式会议。2.小组会议的召开

（1）说明小组会议的目的。（2）对上次会议决议的执行情况进行总结汇报，并提出本次会议的主题和议程。（3）讨论各项议题。（4）确认决议事项。（5）分配工作，制定行动计划。（6）由组长或辅导员对会议作总结和点评。（7）拟定下次会议的时间、地点和主题。返回3.会后工作（1）整理会议记录，并填写活动记录，提交给NHC推进委员会。（2）将决议事项向缺席会议者说明，并转达分担的工作使其了解。（3）组员需认真实施所分担的工作。（4）组长随时掌握活动的实施情况，必要时给予应有的助力。【注意事项】与会人员应保