合益-太平资产薪酬与绩效管理咨询项目建议书V1.3-20110125

Hay(合益)集团2012年5月太平资产薪酬与绩效管理咨询项目建议书导言应太平资产管理有限公司（以下简称“太平资产”）的邀请，Hay合益管理咨询（上海）有限公司（以下简称“Hay（合益）集团”）准备了本文档，以此作为双方探讨合作的基础本材料的撰写基于Hay（合益）集团对太平资产的初步了解和根据公开信息做出的研究，包含若干假设和推测，在项目实际开展过程中，Hay（合益）集团可能对其进行必要调整，以求形成最适合太平资产的咨询方案本文档包含的资料属于Hay（合益）集团的商业机密，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用因此本文档内容仅限于客户实施及对Hay（合益）集团评估之用，除此外，不得私自发布、使用、复制文档任何内容或提供给第三方Hay（合益）集团太平资产目录项目背景及目的项目思路项目解决方案项目计划、成果清单及团队为什么选择Hay（合益）集团？中国保险资产的管理经理了从无到有、

逐步规范、快速发展的发展历程无投资无序投资逐步规范快速发展资产运用主要特点基本上都是银行存款房地产市场、资本市场、信托、信贷等无所不及2002年《保险法》规定的投资范围为：银行存款、政府债券、金融债券以及国务院规定的其他资金运用形式引入委托、受托和托管的三方模式投资范围：银行存款、债券、股票、证券投资基金等有价证券、不动产等不是真正意义的投资形成了大量的不良资产渠道增多投资意识增强专业化建设起步1995年以来先后颁布了《中华人民共和国保险法》、《中华人民共和国银行法》等法律法规投资领域拓宽专业化管理加强集中化制度确立投资理念确立中国第一家保险资产管理公司应运而生建立了现代保险资产的专业化管理体系2003年7月设立第一家保险资产管理公司起，至今已增长为共12家。1949年中国人民保险公司成立资本金约200万。截止2011年7月，保险公司总资产超过5.75万亿元。1949198719952003运行现状业内保险资金的投资运作一般有三种模式，

无论采用何种模式，制度的变革和创新都是最重要的环节内设投资部投资模式外部委托投资模式集团控股投资模式保险资金的投资三种运作模式集团分业模式控股分业模式无论采用何种投资模式，制度的变革和创新都是其关键环节，主要包括了5个核心：建立合理的资产管理公司治理结构、信息管理、投资决策、风险监控、绩效评估体系而太平所采用的“集团控股投资模式”注重

加强风险管控、保证偿付能力和优化资源配置，对下属资产管理公司的专业化水平要求更高保险集团/控股公司寿险/产险公司......资产管理公司运营特点母公司全资拥有子公司母公司不经营具体业务母公司通过委托投资协议，将保险资金等交予子公司管理，来实现资金的保值增值自主决策、独立运作集团、控股公司独立于子公司外，设立再监控体系，形成双重的风险管理控制体系，可以更有效的防范风险双重风险管控通过更大规模、更有效的投资，取得多元化收入和规模经济效益，保证公司的偿付能力保证偿付能力通过对信息、资金、人力资源的优化配置，可为客户提供多样化产品及服务，提供公司竞争力优化资源配置既可因资金集中形成规模效益，又可有效防止受控股公司的内部交易经营透明度高主要优势资产管理专业化程度风险管控能力投资经营透明度市场反应速度保险资金偿付能力资产掌控能力市场波动影响承受能力……组织能力于此同时，保险行业的资产管理行业的现状

也对公司的整体管理水平提出了更高的要求面临状况市场信息摘录人才资源稀缺，优秀人才逐渐流失产品创新的要求市场参与者数量逐步增加，竞争愈发激烈保险资产管理公司再添“新军”。2月23日，经保监会批准同意，光大永明资产管理公司正式开业。现阶段我国保险旗下资产管理公司数量已经增长到12家，竞争愈发激烈。伴随保险资金运用渠道急速放开的，是投资人才的大面积短缺，一场投资人才的争夺战悄然上演。随着保险市场主体的增加，人才供给跟不上新公司开业的步伐，保险人才匮乏已是不争的事实。保险公司间相互“挖角”已经成了一件平常的事情。保险资产管理公司应把握市场机会，逐步形成风险收益水平呈梯度排列的产品线，包括：权益类产品、债券产品、QDII、指数产品、保本产品、货币产品、股权计划、债券计划、房地产投资基金等具有高风险、中高风险、中低风险等类型的产品。完善的产品线将成为继投资业绩和管理规模之后，投资者评判资产管理公司的又一标尺。……其中，作为智力密集型行业，高素质人才

驱动着资产管理行业的发展，人才议题显得尤为重要资产管理是一个服务性行业，人是最大财富“明星”经理需要决策的自由，否则就会跳槽到另一家公司能够有效保留自己员工是具有优质文化的投资性公司的共同特点越发关注投资价值增值较高薪酬水平的知识型员工与日剧增的人才离职率较少的员工但创造很大的价值如何调动员工积极性？如何有效激励员工？如何吸引和保留关键员工？资产管理行业面临的核心人才议题资产管理公司投资、研究经理如何打赢这场“人才保卫战”，绩效与

薪酬激励体系将继续成为业内矛盾的焦点没有预先设定的绩效目标，年终“酌情”兑现绩效目标制定缺乏沟通，上下难以达成共识绩效兑现“羞羞答答”不到位薪酬水平缺乏行业竞争力薪酬体系僵化，缺乏柔软性和适应性薪酬体系缺乏对员工正确行为的引导或激励……为此，太平资产提出了开展薪酬体系改革的项目需求项目目标：为进一步理顺太平资产的主要管理制度、流程和机制，从而建立起公司规范有序、运作流畅、实效性强的高效业绩管理体系，启动薪酬与绩效管理咨询项目具体涉及内容：为太平资产的薪酬体系（包括薪酬水平、薪酬结构以及绩效考核兑现的方案）经营目标设定与分解（包括公司层面经营目标的设定以及如何将公司目标如何完全承接、分解到具体职能部门和核心岗位）绩效考核体系（包括基本原则、针对前台部门和中后台部门的绩效考核方案）目录项目背景及目的项目思路项目解决方案项目计划、成果清单及团队为什么选择Hay（合益）集团？为了系统科学的解决这一系列问题，本次

项目我们建议如下的步骤开展职责对标及岗位级别梳理绩效体系设计薪酬体系设计123研讨薪酬战略，基于审视后的级别体系，与市场薪酬对标；加强薪酬与绩效的联动，激发员工动力，推动公司战略目标的实现。战略澄清/理解0厘清企业战略方向，划定通往战略目标的具体实施路径，使各部门、员工工作方向更为明确、高效。对重点关注的个别部门职责进行外部行业对标，引入国际先进做法以及外界成功经验，加强部门能力。并总体上审视岗位级别体系。引入“战略解码”的模式，进一步塑造绩效文化。研讨目标落地的途径，分解关键指标，完善绩效跟踪、反馈、评估、兑现的管理机制*可选改过通过对一系列关键问题的深入研讨，

进一步明确战略愿景，分析澄清战略路径如何用我们的优势去充分运用我们的机会？如何用我们的优势去尽量减少我们的威胁？我们应当采取什么策略来扬长避短？……………………我们的机会我们的威胁我们的优势我们的劣势外部内部内部外部我们未来要成为一家什么样的企业？我们在市场中的定位是什么？我们未来三年要达到什么样的目标？借鉴Hay(合益)集团在全世界范围内被广泛使

用的岗位评估方法，审视岗位级别体系，为市场对标打下基础Hay是岗位评估方法的创始者，世界五百强中有超过2/3的企业使用Hay的岗位评估法350404264230200175152132岗位级别岗位点数Hay（合益）集团的岗位评估方法：任何岗位存在的意义在于承担责任（输出）并产生贡献，而这必然要求任职者投入知识技能（输入）并解决问题（过程）。这一从投入到过程再到输出的观点和方法，能系统地衡量岗位的价值，并能发现岗位设置的问题，如资源浪费（输入>>输出）和存在太多风险（输入<<输出），从而使企业做出调整，最佳地配置人力资源运用Hay特有的战略解码的绩效管理工具对

战略重点进行清晰地描述与推进，将战略转化为具体行动战略执行中最主要的两大障碍无法切实执行战略行动障碍愿景障碍难以达成“一个愿景，一个声音”企业的战略目标Hay能通过战略解码，帮助太平资产扫除在战略执行过程中的障碍，并最终落实到绩效考核，使绩效真正反映太平资产的战略重点愿景障碍：引导太平资产高层对战略实现路径、战略重点形成高度共识，统一具体表述；自上而下将太平资产高层的压力有效地传递到中层和基层；使员工了解公司的发展方向，并理解自己的日常工作与战略之间的联系行动障碍：引导各部门制定行动计划，以对公司战略形成有力支撑；对所制定的行动计划进行监控，切实与绩效考核相挂钩；量化绩效考核，全员上下共同对绩效进行承诺进而帮助太平资产明确为什么而付薪，

标本兼顾，摆脱跟随市场的“牢笼”，进一步取得人才战的主导权付薪策略薪酬战略市场定位、薪酬结构、薪酬带宽等只是薪酬体系的表征，不一定符合业务战略要求通过回答为什么而付薪这个问题，从业务战略要求出发，来明确薪酬体系的价值所在，而非简单追赶市场“潮流”：为业务需要而付薪为关键资源而付薪为核心能力培育而付薪……示意最后通过闭环绩效体系的设计，重点关注绩

效报酬的兑现方式，有效地将员工发展与公司发展相互关联，促进绩效文化的进一步提升绩效

计划绩效

考核绩效

辅导绩效

报酬辅导评估目标报酬绩效体系决定公司奖金发放总额主要考量

指标奖金池/奖金计算公式公司奖金发放总额＝目标奖金总额×公司绩效达成率＝部门目标奖金额×公司绩效达成率×部门奖金倍数公司层面的关键绩效指标部门层面的关键绩效指标示意目录项目背景及目的项目思路项目解决方案项目计划、成果清单及团队为什么选择Hay（合益）集团？针对太平资产的需求，我们建议结构化咨询方式进行推进战略澄清绩效体系设计2薪酬体系设计3职责对标及岗位级别梳理全面的项目管理和沟通/知识转移103周2周4周4周*战略澄清研讨会可选6-8月共13周阶段零总揽：战略澄清战略

澄清职责对标及岗位级别梳理战略解码及绩效体系设计薪酬体系设计搜集、研读太平资产的战略、业务、岗位、薪酬绩效的相关文件，对太平资产有初步的认识和了解顾问实施对中高层的战略访谈，并对收集的信息进行分析，以充分了解太平资产的战略方向及路径；并深入了解公司不同层级、不同业务板块对战略的认识差异开展Hay（合益）集团战略实施问卷调研组织太平资产中高层管理人员召开战略澄清研讨会，充分研讨公司战略目标、战略实施路径，并达成一致（可选）本模块工作步骤：资料研读及访谈战略访谈总结战略实施调研结果报告战略澄清研讨会（可选）主要产出：两至三周阶段时间：负责组织安排相关访谈主导收集各类资料组织战略澄清研讨会，并在过程长提供相应支持太平资产项目组职责：改过高层层战略访谈战略访谈问卷模板面临的竞争环境、机遇与挑战战略方向、战略重点和关键成功要素对岗位、薪酬、绩效管理体系的启示和要求我们将会对太平资产高层战略访谈的结果进行分析，充分理解太平资产的战略，并对下一阶段内容提供启示我们将对相关文件的阅读分析及有针对性

的访谈，理解行业环境及太平资产的战略业务发展目标薪酬绩效文件战略规划纲要外部分析报告书面资料分析……示意两大发现：管理者是战略实施的中坚力量，是战略成功的关键，与标杆企业相比差距明显，达到15%员工对于自己在战略实施中的角色和责任理解度低于50%，但与标杆相比差距不大数据来源：战略执行力调研，Hay集团数据库%代表很大程度同意的比例管理者高管员工示意开展Hay（合益）集团战略实施问卷调研，观察各层级员工对战略以及自己在实施中所承担角色和责任的理解运用成熟的战略解读框架，引导公司上下共

同参与，进行战略澄清的研讨使命/愿景SWOT分析公司业务模式公司价值定位公司战略解读公司存在的根本目的和发展目标状态，界定公司发展方向对于自身能力特点和外部环境的判断，是公司采取行动及判断轻重缓急的边界条件对于公司价值产生方式（为何种客户/市场，通过什么渠道，提供什么产品/服务）的描述，明确公司核心价值领域公司在核心价值领域赢得客户的根本策略定位，即回答公司的产品/服务为客户提供怎样与众不同的价值以及如何实现的问题；公司价值定位构成了公司阶段经营目标的根本出发点示意改过过程中，密切结合对公司自身能力特点及

外部环境影响的判断公司的阶段战略选择以资产负债管理为纽带的投资运营模式专业化的投研团队和投研一体的有效性初具雏形的全面风险管理框架及良好的风险收益管理和风险控制能力稳健经营、积极进取的公司文化国内宏观经济运行态势总体良好，5年内仍将保持较快增长经济体制改革的深化推进让非公有经济的实业投资和金融投资活动更加活跃PE、基础设施投资等领域逐步放开；社会保障体制改革有实质性进展，养老保险业务面临广阔的发展机遇；在这些领域的领先优势有望为集团及其他投资者提供优异机会产品研发能力市场营销能力适合市场化资本的投资管理模式和运营管理体系信息管理及IT支持公司品牌金融业综合经营大势所趋，金融机构资产管理业务竞争加剧当前，国际金融和经济环境的急剧恶化给海外投资业务和公司国际化发展蒙上阴影……优势劣势机遇威胁内部外部示意改过选择合适的业务发展模式以匹配公司的长远发展方向和阶段产品和服务固定收益产品权益投资产品非上市股权投资基础设施和不动产投资养老金业务委托理财业务海外投资服务其他另类资产投资销售渠道及合作网络集团母公司兄弟企业目标市场及客户群保险需求第三方机构机构客户金融机构保险公司企业年金业务公司养老金公司其他企业年金业务公司直销理财需求年金服务需求第三方机构企业年金业务公司公众客户巩固发展积极培育业务与管理费用：人力成本、职场费用、折旧摊销、管理运营费用、研发设计、市场营销、系统维护等业绩提成、佣金及手续费支出融资成本税费（5.5%营业税、25%所得税）成本构成资产管理费收入（境内外）：受托管理集团内资产、第三方受托资产管理、企业年金投资管理业务自有资产的总投资收益业绩报酬汇兑收益手续费、佣金收入其他业务收入收入构成示意将目标价值领域的价值定位作为公司阶段战

略重点和经营目标分析的主线公司目标价值领域提高集团的投资回报，并促进其销售独立发展资产管理公司的业务，做大做强扩大业务规模、提高市场份额为集团创利，增强并提升综合价值及品牌优势目标市场及客户群保险需求集团理财需求年金服务需求第三方机构企业年金业务公司公众客户价值定位卓越运营：公司对资产的管理模式已日趋成熟，持续赢得客户、提升价值的关键在于全面优化产品/服务特性，提升品质和收益水平。亲近客户：第三方业务刚刚起步，产品/服务相对简单和标准化，赢得客户的关键在于积极拓展渠道，发展客户关系，提供良好的客户体验。示意改过阶段二总揽：重点部门职责对标战略

澄清职责对标及岗位级别梳理战略解码及绩效体系设计绩效体系设计顾问结合对高层的战略访谈，获得公司高层对太平资产组合管理部部门定位看法与认识挑选国际或国内标杆企业，进行书面与资料研究，形成业内领先资产管理公司组合管理部门案例结合业内领先资产管理公司组合管理部门案例与太平资产现状，讨论形成太平资产组合管理部部门部门职责结合业内领先资产管理公司组合管理部门案例与太平资产现状，提出组合管理部内部的岗位设置建议借助合益岗位评估工具，重新审视太平资产岗位职级体系并提出相应的建议借鉴外部经验，进行专业职衔市场化匹配本模块工作步骤：业内领先资产管理公司组合管理部门案例太平资产组合管理部部门定位、部门职责、岗位设置整体岗位职级图谱专业职衔市场化匹配结果主要产出：二至三周阶段时间：提供组合管理部运作现状相关情况及数据提出备选对标对象帮助进行组合管理部职责的最终确认提供针对岗位职级体系、专业职衔体系回顾的相关适用性建议太平资产项目组职责：我们将对标杆企业的历史沿革、组合管理的

职责定位进行研究，并总结形成对太平资产组合管理部部门职责的启示示意研究不同的组合管理部定位模式，最终形成组合管理部的部门职责账户收益跟踪公开市场相关资产配置管理公司整体资产配置管理主要职责：

1、根据委托指引要求和市场状况，制定年度投资计划和月度资产配置方案，并向总经理室和投管会提交；

2、汇总、协调各帐户的资产组合配置策略，拟定突发事件或市场突变时的组合投资策略；

3、负责协调各类帐户的资金分配和现金管理工作，跟踪资产配置执行进度与效果，合理安排月度资金；

4、监控投资组合风险，研究新的投资渠道、投资品种和投资策略，提高资产配置效率；

5、拟定投资组合管理相关制度、流程及操作规则部门架构：√组合管理部总经理组合策略—宏观组合策略—债券/股票帐户管理—分红/万能帐户管理—自有示意借鉴Hay(合益)集团的岗位评估方法，审视太平资产的岗位级别体系，最终形成职级图谱，为市场对标进行铺垫8因素岗位评估结果示例职级体系示例示意在审视后的级别体系基础上，提出市场化的职衔匹配建议示意阶段三总揽：绩效体系设计战略澄清职责对标及岗位级别梳理战略解码及绩效体系设计薪酬体系设计根据行业惯例，选择或个性化设计绩效管理体系框架在太平资产以往的绩效指标体系的基础上，从部门职责提炼绩效指标召开“战略解码研讨会”基于未来一年“必须要打赢的仗”，顾问引导高层团队形成相应的行动计划指导各高层现场撰写自己的个人绩效指标，引导高层团队相互“挑战”分解高层的指标到各部门制订高层和部门一级的绩效合同形成绩效管理优化方案、绩效管理手册及绩效管理实施推动方案本模块工作步骤：“战略解码研讨会”绩效管理优化方案（含部门层面及关键岗位的指标和绩效合同）绩效管理手册绩效管理实施推动方案主要产出：三至四周阶段时间：参与绩效框架选择决策共同参与绩效指标库的形成与丰富对指标定义及计算方法进行澄清配合组织“战略解码研讨会”对绩效管理优化方案、绩效管理手册及绩效管理实施推动方案形成提供建议组织向领导汇报太平资产项目组职责：从四个密切关联的维度，构造公司战略绩效管理框架财务层面（投资者对我们的期望）我们应当向股东展示什么？我们如何实现财务增长？客户层面（顾客对我们的期望）我们的客户是谁？客户的需求是什么？如何更好地满足客户的需求，实现组织的发展，达成使命？内部流程层面（我们必须精于什么）要使股东与客户满意，我们必须精于内部哪些业务环节？学习成长层面（我们如何持续提高能力、创造价值）要实现上述设想，我们将如何改变和提高哪些方面的能力战略

目标改过在原有绩效考核指标体系的基础上，从部门职责提炼关键绩效指标XX部关键绩效指标示意仅靠传统的绩效指标管理很难满

足战略执行的要求—战略执行为什么那么难？愿景障碍行动障碍人员障碍制度障碍公司高层对企业的“必须打赢的仗”缺乏共识，未能达到“一个愿景、一个声音”只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工只有少数公司将人力资源管理体系（如：绩效/薪酬/激励制度真正与战略相联结只有不到10%的公司有效执行了战略规划战略执行的障碍所以需要借助战略解码，

通过一系列相互紧

密联接的过程，在战略实施路径方面形成“一个愿景、一个声音、上下同欲、激发组织激情和活力”简单地说，就是将公司的战略重点进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程。战略解码是“化战略为行动”的有效工具。主要环节：明确“必须打赢的仗”制定行动计划描述“必须打赢的仗”理解公司战略签订绩效合约战略解码不是一次独立的研讨会，

过程贯穿会前、会中、会后，需要精心准备、实施和落实研讨会前研讨会研讨会后输入转化输出了解高层对战略方向和核心竞争能力的理解了解未来三至五年的战略目标，包括财务和非财务类目标顾问对行业特性、发展趋势、业务模型、客户性质等方面的理解基于对战略形成的共识，探讨企业未来“必须打赢的仗”凝聚核心团队的智慧，就每场“必须打赢的仗”制定行动计划结合“必须打赢的仗”及分管职能，初步拟定高层和中层的个人绩效合约工作会的成果将补充丰富企业的绩效指标逐层分解，形成个人绩效合约我们将在战略解码中，智慧碰撞出太平资产“必须打赢的仗”1、拓展客户资源，扩大市场占比2、推动产品营销，提高产品渗透率3、加快渠道建设，提升服务水平4、增加中间业务收入，增强收益能力5、加强风险掌控，提高资产质量6、优化人才结构，完善激励机制那些战略性的影响全局和长远的以及整合的工作重点找出“必须打赢的仗－MustWinBattle”示意改过从公司“必须打赢的仗”分解形成各部门年度关键工作目标客户层面巩固和提升集团的资产规模和收益，提供符合投资指引要求的收益树立资产独立业务的先发优势财务层面内部流程层面产品研发和销售支持响应及时、一体化运作投资决策层次分明、准确高效运营支持与管理逻辑严密、保障有力学习成长层面建设关键人才队伍，提升核心专业能力切实推行绩效管理，营造积极的绩效文化打造高效便捷的信息支持系统和能力公司目标体现积极稳健、富有竞争力的投资回报承诺和有力的专业支持服务实施快速强势、专业规范的目标业务拓展提供优越的客户体验，提升品牌知名度权益投资部年度关键工作目标依据投资指引，确保受托资产获取超额收益根据账户资产配置策略，确保外部客户获取富有市场竞争力的投资回报对公司重要业务拓展与产品推广提供有力的投资专业支持重点建设权益投资及研究的高级技术人才和专业人才队伍切实推行部门绩效管理，营造积极的部门绩效文化提供及时有效的投资研究建议，提升投资决策准确度示意各部门年度关键工作目标逐步分解成为关键绩效指标KPI衡量角度年度关键工作目标关键绩效指标（KPI）或任务财务层面依据投资指引，确保受托资产获取超额收益风险调节后的投资收益率根据账户资产配置策略，确保外部客户获取富有市场竞争力的投资回报实际收益率相对于基准收益率完成情况同类账户投资业绩市场排名具体执行情况与账户策略的一致度客户层面对公司重要业务拓展与产品推广提供有力的投资专业支持内部客户满意度内部流程层面提供及时有效的投资研究建议，提升投资决策准确度研究报告准确性投资备选库的建设和利用情况权益投资能力得分学习成长层面重点建设权益投资及研究的高级技术人才和专业人才队伍部门关键人才培养情况切实推行部门绩效管理，营造积极的部门绩效文化组织氛围调查得分员工绩效计划与沟通执行情况示意并运用同样的方法分解形成关键岗位的相关指标岗位绩效目标领域岗位关键绩效指标指标定义部门岗位股票/基金投资岗依据账户配置，通过动态调整把握投资机会，实现所管理的账户资产投资收益超越基准所管理的账户资产投资收益超越基准收益情况本年度内，所管理的账户实际投资收益与投资指引基准相比的盈亏情况风险控制部依据账户配置，通过动态调整把握投资机会，实现所管理的投连账户资产投资收益超越基准所管理的第三方账户、投连账户实际收益率相对基准的表现本年度内，所管理的第三方、投连账户实际投资收益与投资指引基准相比的盈亏情况第三方账户、投连账户在市场同类账户中的相对排名本年度内，所管理的第三方、投连账户与外部机构可比同类账户（须风控部出具标准）相比的排名情况依据对市场形势的判断，为本部门、其他部门及其他投资经理贡献投资观点投委会决议执行与配置策略优化情况在投委会和部门大类资产配置比例范围内，由投资经理主动进行的二级配置调整所带来的收益优化情况（回顾式的评价）本部门金融工程岗对前台销售部门业务拓展的支持情况本年度内，由相应部门对投资经理在全年对前台销售部门业务拓展支持情况进行打分（具体标准须相应部门出具）前台销售部门及业务拓展部门为其他投资经理的投资决策提供的支持与帮助程度该岗位对其他投资经理投资业绩提升的帮助情况投资经理互评结果依据本人投资经验，帮助所指导的投资研究人员实现专业成长所指导的投资研究人员成长情况支持该岗位的研究投资人员的专业能力成长和业绩总体提升情况本部门金融工程岗岗位监控指标指标定义数据来源个人绩效计划和沟通情况个人绩效管理按要求执行的质量（含个人工作计划制定翔实程度及合理性、过程沟通反馈的及时性和充分性，以及根据沟通反馈情况进行绩效改进的力度等）人事行政部及直接上级投资研究风险事件本年度投资研究决策失泄密、超信用额度投资等违规操作事件次数风险控制部员工行为规范执行情况本年度员工在贯彻公司员工守则（如出勤、职业化表现等方面）的情况人事行政部示意在指标清晰的基础上，针对不同岗位运用不同的绩效管理方式考核内容内容选取及特征应用方式I. 关键绩效指标（KPI）对照公司或部门层面的年度关键绩效目标和指标，明确个人（所在职位）所应承担的年度关键绩效目标和指标一般5个左右指标的表现部分可以量化、可连续变化；部分需作定性衡量计算个人绩效得分和绩效系数，其结果与绩效奖金发放直接挂钩同时，与行为表现指标的考核结果共同作用，影响员工薪酬调整、职位晋升、淘汰及培养发展III. 行为表现指标（或能力态度指标）基于公司的核心价值观，结合公司对员工的通用素质/能力和工作态度要求，由公司统一制定的员工行为规范一般5个以内指标的表现可定性衡量计算行为表现得分和等级，与绩效系数共同作用（如通过二维盘点的形式），作为薪酬调整、职位晋升、淘汰及人员培养发展的重要依据II. 监控指标（或加减分指标）围绕公司和部门正常、有序地运作，可单独设定若干监控性指标，用于监测员工行为是否对组织日常运行产生正面或负面影响一般5个以内主要标准划分为优秀（加分）、达标和不合格（减分）考核结果主要用于对绩效系数的加减调节情节严重的，可影响到基本薪的发放同时，也是低层级员工的主要考核内容之一示意设计相关员工绩效考核关键流程环节及核心内容年度绩效合约签订季度工作回顾与改进年度述职与考核绩效考核结果应用每年年末，根据公司和部门来年经营目标和绩效考核指标，明确所担任职位的来年工作目标及相应的绩效考核指标组织员工与直接上级进行年度绩效合约的沟通、确认和签订每季度末，员工对所负责业务/职能领域的工作进展和个人工作表现进行季度回顾总结，填写相关表格并提交部门直接上级。直接上级与员工进行沟通，共同总结、评价季度工作，提出改进要求，明确改进措施和所需支持。对员工本季度内的关键绩效目标/任务进展情况进行记录，作为年度考核的事实依据。对员工本季度内的行为表现和监控指标进行考核。第二年年初，公司召开年度业绩反馈会，公司管理人员就去年工作进行述职；公司考核领导小组根据业绩合同完成情况，结合述职报告，对管理人员进行业绩考核。各部门组织召开年度员工业绩反馈会，部门员工就去年工作进行述职；部门负责人对部门员工进行业绩考核。人力资源部组织绩效考核结果的汇总整理根据员工绩效考核奖惩应用办法，兑现年度绩效奖金的发放，并进行薪酬调整、职位调整和人员淘汰。示意最终配套一年度绩效管理的具体细化流程1、确定年度工作重点草拟绩效合约2、绩效合约预审核与意见收集3、目标审核会议与绩效合约确认4、签订绩效合约绩效考核工作小组各部门管理者总裁办公会部门管理者直接上级提供各部门管理者个人绩效合约模版，提出各部门制定本部门年度目标的要求根据绩效考核工作小组的要求，与直接上级充分沟通后草拟年度个人绩效合约草案与直接下级就其年度个人绩效合约进行沟通对各部门管理者年度个人绩效合约进行预审核并进行公示，收集绩效考核领导小组意见召开目标审核会议，对各部门管理者年度绩效合约进行最终审核、确认根据绩效考核领导小组的要求，陈述个人绩效合约的主要内容CEO作为第一发约人、分管领导作为第二发约人同部门正职签约；分管领导作为第一发约人，部门正职作为第二发约人同下属签约分管领导作为第二发约人和部门正职签约，部门正职作为第二发约人和下属签约部门正职和CEO、分管领导签约；部门副职和分管领导及部门正职签约召开年度工作规划会议，总结年度工作，提出下年度公司年度经营目标与年度重点工作绩效考核领导小组对部门管理者年度个人绩效合约的内容提出修订意见收集整理已签订的绩效合约，作为年度考核依据结合多方面的成果，形成绩效管理制度示意阶段四总揽：薪酬体系设计战略澄清职责对标及岗位级别梳理战略解码及绩效体系设计薪酬体系设计根据审视后的职级体系，收集太平资产薪酬数据，并进行薪酬内部公平性分析收集相关行业数据，进行行业薪酬数据、外部竞争力分析召开薪酬诊断研讨会，研讨确定薪酬战略和基本框架基于现状分析，进行薪酬体系设计（不同层级的市场定位、岗级之间的极差、各岗级的薪酬带宽、不同人群的固浮比等）进行薪酬成本测算，设计薪酬管理实施推动方案（即套改方案）结合绩效，设计太平资产激励方案拟定太平资产薪酬管理制度提出中长期激励框架性建议本模块工作步骤：内部公平性分析和市场竞争力分析薪酬战略和基本原则薪酬体系设计方案薪酬管理实施推动方案、成本测算激励设计方案薪酬管理制度中长期激励框架建议主要产出：三至四周阶段时间：薪酬数据收集对各类薪酬绩效问题进行收集反馈对设计方案提出相应的修改意见组织向领导进行方案沟通与汇报太平资产项目组职责：改过，明确了一下含激励方案我们将基于内外部数据进行公司薪酬现状分析15级以下公司的政策线明显低于市场P25分位,14/15级公司薪酬支付较不平稳16-18级员工支付在市场P50-P75分位之间19级以上员工低于市场P50分位整体看来,公司政策线与市场比较较为平缓15级以下公司的政策线明显低于市场P25分位,14/15级公司薪酬支付较不平稳16-18级员工支付在市场P50-P75分位之间19级以上员工低于市场P50分位整体看来,公司政策线与市场比较较为平缓公司中位线权益收益投资研究员固定收益研究员财务部核算会计信息管理部系统工程师信息管理部维护工程师权益投资部交易主管示意改过运用Hay的4P付薪模型，研讨确定太平资产的薪酬战略和付薪原则市场(Price)能力素质(People)绩效(Performance)岗位责任性(Position)

选择怎样的市场？收入与市场水平联系到什么程度？薪酬与员工绩效结果如何挂钩？挂钩到什么程度？薪酬怎样与岗位价值相联系？联系到什么程度？是否通过薪酬直接对员工的技能进行认可？是否对员工展现的价值观和行为进行认可？4P整体付薪理念运用Hay的4P付薪模型，研讨确定太平资产的薪酬战略和付薪原则（续）以岗位价值为基础绩效表现拉开差距遵循市场规律依托公司支付能力内涵：岗位是为组织增值的细胞，根据岗位价值来支付薪资，是内部公平性的体现；用岗位价值替代行政级别作为支付薪酬的基础，是对各岗位创造价值的认可，是吸引合适的人到合适的位置的基本动力源泉。策略：评估资产管理公司的岗位，按照岗位的点数高低排序并形成岗位工资级别。内涵：薪酬激励作用的发挥，有赖于企业高绩效文化的建立，打破大锅饭，使一流优秀人才得到应有的认可，进一步激发价值创造。策略：根据资产绩效管理体系，依据个人、团队的绩效结果调节浮动工资和固定薪酬水平。内涵：金融行业人才的竞争已经超过了业务领域的竞争，核心人才的流失将直接导致竞争优势的减弱。因此，必须通过逐步建立与市场接轨的薪酬体系，保持适当的薪资市场竞争力，吸引、保留人才队伍。策略：以咨询公司提供的薪酬市场调查报告为依据，确定在市场中的位置，并据此制定薪酬水平和结构。内涵：竞争性的薪酬投入和企业的成本支出永远是一对矛盾。在支付能力有限的情况下，对公司最终经营结果有较大影响的岗位应该拥有较高的市场价位。策略：一般岗位的固定工资可以参考市场中位值（50P)；核心岗位、表现优异的人才和市场紧缺人才可以参考市场的高位值(75P)。示意改过同时，我们可以参考行业组织效率、人力

成本构成等指标水平，将人均薪酬总额应与关键业绩指标相匹配资产规模(亿)收益率:%人均薪酬总额1,0005,00015,00020,000-30%-20%-10%0%10%15%20%25%示意设计时，我们也会考虑薪酬支付满足太平资产

总成本要求，确定薪酬支付、兑现机制时应充分考虑成本竞争力保险公司的薪酬总额驱动因素薪酬总额普遍由公司净收入或调整后净资产回报率决定ROE为行业普遍绩效指标薪酬预算通常约为公司收入的40%-50%或税前薪酬前利润的67%薪酬成本约为非薪酬经营成本的2倍国内保险公司的实践情况从国内A股上市公司2009年的情况看，人工成本占税前薪酬前利润的比例约在10%到50%数据来源：上市公司年报披露信息示意从多套方案中选取最适合太平资产的方案需要考虑的问题：选择什么样的目标薪酬市场总体上选择怎样的市场竞争力（市场分位）为新的组织结构中的关键人才岗位，又选择怎样的市场竞争力对于市场化程度不同的人员采取不同的策略……示意根据个人胜任能力水平与岗位任职要求比较的结果，是确定任职者薪酬水平的基础岗级中位值发展中胜任卓越70~90%90~110%110~130%12165,011115,508~148,510~181,511~214,51411128,84690,193~115,962~

141,731

~167,50110100,60870,426~90,548~

110,669

~130,791978,55954,992~70,703~

86,415

~102,127861,34242,939~55,208~67,476

~79,745747,89833,529~43,109~

52,688

~62,267637,40026,180~33,661~

41,141

~48,621529,20420,443~26,284~

32,124

~37,965422,80415,962~20,523~

25,084

~29,645

薪酬体系设计：薪酬带宽内根据胜任能力水平执行在方案科学合理的基础上，进一步进行套改方案设计示意最后，我们将制定薪酬实施方案，并进行成本测算切换前切换后增幅总额竞争力总额竞争力薪酬

结构A固薪3,027,78078%4,013,549103%33%全薪3,135,58672%4,508,112103%44%薪酬

结构B固薪3,027,78084%3,776,284105%25%全薪3,135,58672%4,557,565105%45%切换前切换后增幅总额竞争力总额竞争力薪酬

结构A固薪3,027,78078%3,486,32190%15%全薪3,135,58672%3,917,01490%25%薪酬

结构B固薪3,027,78084%3,420,74295%13%全薪3,135,58672%4,128,69295%32%方案一方案二示意另一方面，需要结合公司实际制定具有延续性

及可操作性的薪酬管理机制80%90%100%110%120%固定薪酬竞争力合理的薪酬管理区间胜任水平130%70%发展中胜任卓越卓越胜任发展中2-4年薪酬带宽最大值中位值最小值示意借鉴行业先进的薪酬管理经验，

设计符合太平资产现况的奖金与绩效的挂钩方式目标奖金支付比例100%200%T1T3绩效水平T250%0100%50%200%T1T2T3目标奖金支付比例绩效水平T4方法一：阶梯系数法方法二：线性连续法浮动薪酬与绩效挂钩方式较常见的两种计算方法：√示意同时引入长期激励的建议，形成制度上

突破对于人才引进与保留更为重要国外资产管理公司的长期激励市场实践情况:国外资产管理公司的长期激励工具较为多样，对于上市公司而言，通行的股票期权、业绩股票等激励工具同样适用与上市的基金公司；对于非上基金公司而言，基金经理持基和超额收益分享是最为常见的长期激励工具。非上市公司上市公司一般行业资产管理行业虚拟股票虚拟期权现金性长期激励计划投资经理持股（Co-Investment）超额收益分享（CarriedInterest）限制性股票业绩股票股票期权员工购股计划延期支付虚拟型长期激励最终整理形成薪酬管理制度项目具体内容职责分工晋升调薪以员工所在当前薪档为基准，确保调薪幅度不少于20%的前提下，就近套入新岗位级别所在薪档轮换调薪若由于员工能力不符合而进行岗位轮换，则参照新进人员定薪办法，根据员工经验、能力与岗位匹配的评估结果，确定员工新岗位薪档若由于组织需要而进行岗位轮换，则原则上以不降低员工现有薪酬水平的前提下，将员工薪酬套入新岗位的相应薪档降职调薪若员工由于绩效、能力等原因导致无法胜任高层级岗位工作，在下调员工岗位的同时，薪酬进行相应调整，并参照新进人员定薪办法，根据员工能力与岗位匹配的评估，确定员工岗位薪档确定岗位变动结果：总公司人力资源部每月确认、整理岗位变动调整结果提出调薪建议：总公司人力资源部依据岗位变动分类，根据需要参考部门意见，提出岗位调薪意见并与部门沟通确认调薪结果：根据管理权限，公司领导对员工调薪结果进行批准，由员工上级领导与员工沟通薪酬调整结果示意目录项目背景及目的项目思路项目解决方案项目计划、成果清单及团队为什么选择Hay（合益）集团？项目计划项目阶段与步骤工作周week1week2week3week4week5week6week7week8week9week10week11week12week130.战略澄清

研读战略、业务、岗位、薪酬绩效的相关文件

顾问实施对中高层的战略访谈

战略实施问卷调研组织太平资产中高层管理人员召开战略澄清研讨会

1.职责对标及岗位级别梳理

进行资料研究，形成组合管理部门职责案例

讨论形成组合管理部部门部门职责，提出组合管理部内部的岗位设置建议

重新审视太平资产岗位职级体系并提出相应的建议

借鉴外部经验，进行专业职衔市场化匹配

2.绩效体系设计

设计绩效管理体系框架

从部门职责提炼绩效指标

召开“战略解码研讨会”

形成绩效管理优化方案、绩效管理手册及绩效管理实施推动方案

3.薪酬体系设计

薪酬数据收集

进行薪酬内部公平性分析、进行行业薪酬数据、外部竞争力分析

召开薪酬诊断研讨会，研讨确定薪酬战略和基本框架

进行薪酬体系设计（不同层级的市场定位、岗级之间的极差、各岗级的薪酬带宽、不同人群的固浮比等）

拟定太平资产薪酬管理制度提出中长期激励框架性建议项目管理机制项目管理的主要目标是保证项目工作保质、保量、按时地完成根据合益经验，项目管理将关注以下重点：明确落实各项任务的责任人和角色项目会议机制：每两周的项目管理例会及时举行，并对已完成的任务进行确认，对未完成事宜制定下两周的解决方案，并落实到人讨论项目进度、风险、障碍及措施双周项目进展报告：回顾项目进展及交付成果，制定两周滚动计划

各阶段关键交付品的修改和决策应当以5日为限以保证整个项目的时间和进程项目风险管理风险点风险规避方案1项目覆盖的组织范围和人员范围大，各种因素可能影响项目进度和质量建立和严格执行严谨的项目管理机制，从组织层面和流程层面确保项目的顺利进行。项目例会制度必须得到执行2决策方过多导致关键点悬而未决，影响整体诊断/规划工作的开展项目启动时，明确各参与方在项目中的职责。指定集中的决策机构和明确的决策流程，减少扯皮情况的出现。对于工作层面的事宜，建议全权授权各方项目总监/经理对其负责3项目的开展需要人力资源部门人员的大力配合，对于人力资源是个挑战，甚至可能影响日常人力运作在项目启动之前仔细规划项目组对于太平资产方HR人员的时间和技能要求，尽可能减少对HR日常工作的影响4因本项目所涉及内容繁多、要求细致，并且项目各步骤可能交叠进行，很大程度上会对交付质量产生影响防止项目范围蔓延，严格聚焦于关键事项。做好各利益相关人期望值管理。双方做好资源配置工作项目产出成果清单战略访谈总结战略实施问卷调研结果报告战略澄清研讨会（可选）主要产出战略

澄清战略解码及绩效体系设计2薪酬体系设计3职责对标及岗位级别梳理10业内领先资产管理公司组合管理部门案例太平资产组合管理部部门定位、部门职责、岗位设置岗位职级图谱专业职衔市场化匹配建议战略解码研讨会绩效管理优化方案绩效管理手册绩效管理实施推动方案内部公平性分析及外部竞争力分析薪酬战略和基本原则薪酬体系设计方案薪酬管理实施推动方案、成本测算薪酬管理制度中长期激励框架建议项目投资注：*该总价已包含了咨询费用、及顾问本地差旅费用。顾问因出差发生的外地差旅费用，由太平资产按照实际发生情况另外支付。项目阶段模块

小计（万人民币）阶段零战略澄清（包含战略澄清研讨会）30战略理解（不包含战略澄清研讨会）10阶段一职责对标及岗位级别梳理20阶段二战略解码及绩效体系设计60阶段三薪酬体系设计50总计140~160含6%增值税148.4–169.6改过项目团队梁星晖（大中华区副总裁，大中华区解决方案负责人）沈振宇（资深咨询总监）项目总监项目经理战略解码及绩效体系设计陈悦

（资深咨询总监）池涵舟（咨询顾问）乐静娜（咨询总监）战略澄清职责对标/岗位级别沈振宇

（资深咨询总监）池涵舟（咨询顾问）乔茵（咨询顾问）沈振宇

（资深咨询总监）乐静娜（咨询总监）池涵舟（咨询顾问）乐静娜（咨询总监）客户关系管理薪酬体系设计沈振宇

（资深咨询总监）李亚新（资深顾问）池涵舟（咨询顾问）项目总监——梁星晖梁星晖先生现任Hay（合益）集团大中华区副总裁、大中华区解决方案负责人梁先生有着十九年的工作经验，擅长的领域包括企业发展与竞争战略设计、市场进入战略设计、战略解码、管控模式、高管团队建设、组织变革转型、领导力发展、组织有效性诊断与提高、流程的设计与优化、岗位设计、岗位分析、岗位评估、岗位架构设计、薪酬战略设计、高管薪酬设计、战略性绩效管理体系设计、能力素质模型设计、市场薪酬调研等梁先生对西方管理理论有着深刻的认识，同时对中国市场也具有远见，并能将两者进行恰当的统一。加入Hay（合益）集团前，曾就职于另一家全球知名的人力资源咨询公司，后加入某管理咨询公司从事战略咨询，具有丰富的战略实施经验梁先生服务的主要客户有长江证券、永诚财险、东京三菱日联银行、华润置地、中国电信、中广核集团、国航、东航、宝钢股份、宝钢特殊钢分公司、上海机场、林德、江苏牧羊集团、南京自动化公司、湘潭钢铁厂、光明高尔夫俱乐部、锦江国际、北京电信等梁先生多次为国家国资委及央企高层领导提供薪酬分配咨询实践的分享及培训梁先生拥有澳大利亚工商管理学院MBA学位，南京大学国际关系学硕士学位，并有在南京大学-约翰斯霍普金斯大学中美文化交流中心的学习证书项目经理——沈振宇沈振宇先生现任Hay(合益)集团咨询总监，大中华区岗位评估解决方案负责人在岗位体系设计和评估方面近十年的咨询经验沈振宇先生拥有二十年以上的工作经验，十年多人力资源管理顾问经验，加入Hay(合益)集团之前，曾在另一家著名国际人力资源咨询公司工作沈振宇先生曾经为众多世界500强企业、大型国有企业和民营企业提供过服务，其中包括长江证券、东方证券、招商银行、中国工商银行、深圳发展银行、北部湾银行、上海银行、兴业银行、南京商业银行、济南市商业银行、平安保险、太平洋保险公司、上海电气电站集团、迅达电梯、索尼、百事可乐、赛科石油、中国移动、中国电信、先声药业等沈振宇先生提供的咨询服务主要涉及组织与岗位分析和设计、岗位评估和薪酬设计、绩效管理、人才测评和选拔等方面此外，沈振宇先生有着丰富的讲师经验。他专长的课程有岗位评估、岗位分析、基于素质的招聘与选拔、战略性薪酬管理等沈振宇先生1990年毕业于上海外国语大学国际新闻专业，2001年获美国乔治城大学工商管理硕士学位改过项目成员——陈悦陈悦女士现任Hay（合益）集团资深咨询总监，上海金融业咨询团队负责人陈悦女士在战略规划、业务战略、战略解码、管控、组织架构设计、业务流程优化、岗位设置和评估、岗位解码、战略性绩效管理、人员测评与发展等方面有丰富的经验。陈女士有近十年的咨询经验，曾经为多家国际集团、国内大型企业服务，包括知名国企和民营企业在加入Hay（合益）之前，陈悦女士曾就任于某两家全球知名的管理咨询公司，有多年的战略和组织咨询经验另外，也曾服务于某世界顶尖跨国企业的亚太区，负责公司的战略规划、组织实施、人力资源改进等在行业经验方面，陈悦女士对金融、房地产业、制造业、高新科技、能源、零售和服务业等均有深厚认识。她金融业的主要客户包括北京银行、瑞泰人寿保险、北京国际信托、华夏基金、北京产权交易所、北京国通资产、北京中关村科技担保公司等。陈悦女士曾就任于申银万国陈悦女士在复旦-麻省理工国际MBA项目获得国际工程管理专业硕士学位改过客户关系——乐静娜乐静娜女士现任Hay（合益）集团华东区的咨询总监，她有18年从业经验和5年的咨询业经验乐静娜女士在岗位评估、绩效管理、员工敬业度调研、销售团队有效性以及领导力发展领域有丰富的经验。她提供过咨询服务的客户中既有中国企业也有跨国企业，行业覆盖金融业、高科技、零售、家电、房地产、大型制造业、媒体以及电信业。乐静娜女士服务过的客户有华安基金、拉赫兰顿、CumminsChina,AlcatelLucent,Metro,瑞安房地产、网龙、浙江雅莹、钻石小鸟、方太、熔盛重工、东方传媒、宝钢资源等在加入Hay（合益）集团之前，乐静娜女士曾服务于一家国际知名人力资源咨询公司。期间，她的主要职责是华东地区商务发展以及大客户管理。在此之前，她还服务于一家制造型企业,曾任职美国分公司总经理以及全球销售总监。乐静娜女士女士拥有西安交通大学学士学位以及中欧国际工商学院MBA，曾在美国杜克大学访问学习改过项目成员——李亚新李亚新先生现任Hay(合益)集团咨询资深顾问在加入Hay集团之前，李亚新先生曾在另外一家国际著名人力资源咨询公司担任咨询顾问。李亚新先生擅长的专业领域涉及组织诊断及设计、全面人力资源诊断和分析、岗位设计与岗位评估、薪酬体系诊断、薪酬策略制定、薪酬方案设计及落地实施、绩效体系诊断及设计等。李亚新先生是Hay集团薪酬公开课讲师，在岗位及薪酬管理方面具有丰富的理论和具体实施经验。他曾领导或参与过某国有银行、股份制商业银行、城市商业银行、基金公司、保险公司等金融行业不同组织不同类型的岗位薪酬改革方案，制定了相应管理制度，并协助客户进行方案的落地李亚新先生服务过的主要客户包括浦发银行总行、台州市商业银行、中国农业银行总行及分行、太保产险公司、长江养老股份公司、富国基金、江苏国信信托、江苏国信担保、新华传媒股份有限公司、东方航空公司、宝钢集团、卡特彼勒发动机销售事业部、优太国际、奥林巴斯贸易有限公司、新城地产等李先生毕业于复旦大学，获得管理学硕士，在此之前，他毕业于南京大学商学院，并获得管理学学士项目成员——池涵舟池涵舟先生现任Hay（合益）集团资深分析师池涵舟先生毕业于上海交通大学软件工程专业，具有缜密的逻辑思维能力，对企业业务流程有其独特的见解。在加入Hay（合益）集团之前，他曾在上海期货交易所，招商银行信用卡中心工作过，具有一定的企业工作经验。池先生曾经或正在为深圳发展银行，台州市商业银行，中信银行信用卡中心，浦发银行信用卡中心，中国电信、中国东方航空、上海电气，森马服饰，圣奥化工等大型企业及快速发展企业提供过相应服务。池先生提供的管理咨询和专业培训服务涉及到战略澄清、战略解码、战略实施、管控模式设计、岗位设置优化、岗位评估、薪酬体系、绩效管理体系设计、素质模型构建、测评工具及方法、培训体系搭建、课程设立等方面，在企业工作文化方面也有一定涉猎。项目成员——乔茵乔茵女生现任Hay（合益）集团大中华区咨询顾问在加入Hay集团之前，乔小姐曾在另外一家国际著名人力资源咨询公司担任咨询顾问，拥有多年咨询行业经验。作为专业的咨询顾问，她曾参与多个大型外资/国有/民营企业人力资源咨询项目，行业涉及医药、零售、金融、制造、能源、汽车等等，服务领域覆盖薪酬、中长期激励、绩效管理、组织管控、人力资源系统整合、人力资源转型、变革管理等，具有丰富的管理咨询经验。乔小姐服务过的主要客户包括交通银行、成都商业银行、东方航空、强生中国、上海强生制药、GSK葛兰素史克、百联集团、奇瑞汽车、大全集团、大唐华银电力、伟泰科技、华劲集团等毕业于上海财经大学人力资源管理，获得