行销代理公司管理作业标准说明

行销代理公司管理作业标准说明

编号：MG3.8.21

版号：A

页码：第11页共16页

行销代理公司管理

作业标准说明

编制

日期

审核

日期

批准

日期

修订记录

一、作业标准原则

作业标准目的

在行销代理甄选与合作上加强集团管理统一管理，控制风险;

推荐合适的管理重点和管理手段便于项目抓住关键点。

适用业务范围

适用于公司开发项目所有的行销代理公司（包括总包和分包）的管

适用作业标准范围

1.22.1.7-行销代理公司评价表

定义

行销代理：房地产开发企业委托中介服务机构行销公司商品房，受托机

构是依法设立并取得公司营业执照的房地产中介服务机构o房地产开发企业与受

托房地产中介服务机构订立书面委托合同，委托合同载明委托期限、委托权限以

及委托人和被委托人的权利、义务。行销代理形式包括独家代理的总包代理和分

销代理的多家分包代理。

作业标准说明要素描述

作业标准说明CP点描述

CP点

对作业标准的影响

控制要点

难点/风险点提示

可研阶段（合作前）

简化甄选流程，建立稳健合作机制，有效控制风险。

五个三工作中心建立代理公司战略资料库，对已合作过代理公司作出评

估。

对于已有合作对象的合理评估是其重点。

前期阶段（选择代理公司）

甄选合适的代理机构有利于流程的顺利推动，反之，则后期的管理流程

则难于落地。

甄选的轮次、选择标准、评定流程、考核项内容、考核方案、评定标准

等。

理论与实际的有效结合；观摩考察的对判断的影响。

开发阶段（合作期）

合作期管理既是合作前战略库建立及甄选的合适性的检验，也是最终确

保行销有效性的成功执行。

开发阶段（合作期）业绩管理、团队管理、权责分化、阶段性评估、备

选方案。

代理公司对我方的重视程度，投入度的保证。

使用阶段（评估）

对战略库有直接影响

使用阶段（评估）：总结合作的经验教训，从团队、效益、执行力等

方面对代理公司进行打分，进入行销代理公司战略库。

剔除市场因素外对代理公司的客观评价。

二、作业标准模块

2.1行销代理业务流程与运营

2.1.1可研阶段（合作前）

2.1.1.1建立代理公司战略库：

集团五个三工作中心，在招投标、履约过程中，通过MBS完成各项行销

代理供应商的评价，并负责完成等级评定。行销客服中心提供技术支持，协助五

个三工作中心建立行销代理公司战略库；五个三中心根据专业战略采购流程为万

国城、上品格、满庭春三条产品线各自建立对应战略合作代理公司，供各项目公

司在甄选阶段做储备。

2.1.2前期阶段（选择代理公司）

2.1.2.1行销代理公司业务策略：

三线及以上城市项目鼓励联合代理模式；四线城市可进行独家代理，

必要时可组建销售队伍自行销售；二线以上城市远郊项目或豪宅项目可考虑组建

销售队伍与代理公司联合代理。

2.1.2.2行销代理公司甄选节点控制：

根据当代节能一二三级流程与运营，项目公司在拿地后一周内，即开始

在现有产品线代理团队内部的代理公司咨询和进场工作准备。并在依据项目开盘

里程碑计划，在项目开盘前3个月确定代理公司和，及时开展相应的蓄客准备工

作。

2.1.2.3行销代理公司甄选流程

第一步：邀约：

项目公司通过现有项目所在地市场调研，邀约5至10家具有实力和良好业

绩的代理公司参加项目代理评选招标会,为确保效率和品质，邀约数量不宜过多，

战略库中机构在当地有分支机构的，应当优先邀约。

第二步：初审

项目公司对应邀代理公司进行初步审查，包括代理资质、公司实力、经

营业绩、团队建设、服务

范围、操盘手法与特色、合作风险等。

第三步：入围：

项目行销客服部根据代理公司提交的入围资料对行销代理公司予以筛选，过

滤掉不合格的公司一一实力差、团队单薄、服务项目业绩不佳、佣金比例过高、

销售方案不符合公司要求。然后向入围的公司发入围通知书和项目详情资料，通

常情况下，独家代理入围公司选取4家，联合代理选取5家，分销代理依据情况

而定。

第四步：实地考察：对代理公司本部及在售楼盘进行实地考察

A.对方公司本部考察：了解代理公司的硬件实力，通过对办公地点、硬件环

境、场地规模、企业文化展示、后台规模等初步判断该代理公司的正规性、系统

性和可持续发展性；

B.代理公司项目考察，代理公司提供3家左右在售项目，项目公司完成对项

目销售团队素质、合作氛围、策划推广节奏、客户满意度、人员素养、销控能力、

客户满意度展开评估，同时暗访1至2个项目，然后进行综合评定。

C.代理公司内部团队摸底，项目公司直接与代理公司推荐的参与本项目的团

队成员面见。尤其是团队负责人，认可后锁定人员并载入合约中。

第五步：方案评审：完成以上步骤，项目公司行销客服部向有实力的代理公

司（独家3家、联合代

理5家）提供项目土地供应、项目开发周期、社区规划和产品规划等基本方

向数据，约定代理公司在

一周内完成有市场数据支撑、实际操盘手法、明确的项目定位、推广方案和

销售方案。项目行销客服

部在收到代理公司提交的方案3天内召开代理公司方案评审会。评审会评委

组成包括项目公司行销客服部主要管理人员，项目公司五个三工作部管理层，区

域公司领导或其指派人员，行销客服中心领导或指派人员，外部专家等；评委整

体评分结果方认可有效。

评分标准：详见《行销代理公司评分表》

行销代理公司评定选取最终评定成绩高的作为准代理公司；评定完毕三

日内向确定的代理公司发合同入伙通知；

第六步：代理公司复评

•代理公司全部通不过及格分数线，则进入复评环节;

•复评时由行销客服中心直接推荐1-2家代理公司进入复评；

•复评简化程序，由项目公司直接考核打分，并最终确定一家代理公司；

唯荐代理公司通过项目公司考评后三天内发进场通知单，并与两周内进场;

第七步：合同评审

代理公司收到合同入伙通知两周时间内，需要提交项目既定分期的销售执行

计划，并作为合同附件；项目销售计划包括项目策划定位方案、项目销售目标和

年度策划推广计划、预算等。此部分内容亦可以在合同签订后补，以合同附件形

式出现和修订。合同审核流程行销客服中心为控制人。

2.1.3开发阶段（合作中，销售代理管理）

2.1.3.1关键绩效指标目标管理（KPI）：

行销客服部应与代理公司制定明确的年度、季度、月度及周目标，并进

行逐级逐人逐日详细分解，制定周期性和阶段性考核奖惩措施，包括公司、驻场

团队和个人。业绩目标包括认筹数量（蓄客期）、解筹率、认购套数、认购面积、

认购金额、去化率、签约套数、签约面积、签约金额、转签率等；过程管理包括

有效约访数量、有效电开数量、有效拜访数量等。

2.1.3.2团队管理：

2.1.3.2.1案场销售组织

人员管理素质管理：每个月对销售团队的人员素质进行考核及提升，周期性

提升素质评判标准，持续确保案场人员素质优化；包括形象气质、对新知识点的

学习掌握程度、个人业绩排名考核等，需建立末位淘汰机制。

勤务考核管理：根据合同约定的人数，对勤务进行严格管理，常规情况下执

行钢性管理，对缺勤、擅自调离项目、人员未按约定补充等尤其进行及时而有力

度的处罚并持续追踪。

2.1.3.2.2代理公司交底培训

代理公司进场后，由行销客服中心和项目行销客服部共同完成基于项目的行

销手册和内部流程培训。充分将其融入当代文化，参与人员包括：置业顾问、策

划后勤及管理人员。

•企业文化与品牌一一涵盖企业介绍、企业文化与核心价值、理念

・行销六个一培训一一由集团行销客服中心行销六个一工作部配合项目公司

共同完成。

•项目行销手册一一用户手册A本地段、区位、规划、产品、户型、价格、

周边、配套、物业和开发商等；由项目行销客服部销售执行专业完成。

对代理公司策划后勤及管理人员另须进行流程与运营培训交底，掌握当代的

表单文档模板的使用。

•其他事宜一一销售例会制度及代理公司的工作机制和相关工作示范、当代

MOMA家会员管理等；由行集团销客服中心客户管理专业来完成。

2.1.3.2.3行销代理销售人员考核

销讲说辞通过的一周内，由项目行销客服部负责对行销代理公司销售人员进

行全员上岗客户预演实地考核，销售人员通过内部考核后方可上岗。销售员的一

次性考核通过率达到95%以上，否则项目公司可以要求代理公司进行整改一一或

更换培训主管，或补充核心销售人员。

2.1.3.2.4行销代理销售人员激励

行销代理销售人员是销售的终端执行者，是实现最终销售的人力资源财富，

在合作管理中，不能完全依靠代理公司本部的管理，而需要适度掌握一定主动性,

有必要由行销客服部直接对驻场销售团队进行精神和物资奖励，以激发其工作能

动性。激励方案可设定个人奖项和团队奖项，在日常和关键节点进行分别奖励；

每月度可设置月度奖励政策，认筹、开盘、签约等关键节点和重要环节可加强激

励；上述激励费用纳入行销总费用预算考虑中。

2.1.3.3案场控制管理

2.1.3.3.1接访管理：行销客服部销售管理人员需要在案场现场观察监约置

业顾问的接访流程，重点监约其是否重点强调科技系统的核心优势并根据销售动

线清晰诠释，同时监约监约其能力是否达标、态度是否认真，确保代理公司珍惜

每一个来访客户，在每日的晚例会上点评整个团队的接访表现。

2.1.3.3.2来电管理：监约来电接听内容，确保来电接听要求的贯彻落实，

包括来电数量、来电渠道统计的真实有效性，及时掌握客户信息等。

2.1.3.3.3认购签约管理：行销客服部须严格控制认购换签时间，严格控制

客户洽商申请。

2.1.3.3.4客户资料管理：

行销代理案场经理积极组织案场销售工作，案场销售人员是客户资料的第一

责任人，除了做好客户到访接待，案场销售人员还要协助客户做好相关客户表格

的填写、归档和整理上报工作；行销客服部销售管理人员监约客户来电来访表格

填写是否完善、及时和真实；制定有效措施确保我方对客户资料的及时获取及安

全管理。

2.1.3.4日常工作管理

2.1.3.4.1策划企划工作组织与管理

所有关于销售策略、销售组织、销售资料、销售收费、对外宣传口径等工作

按照会议决议和工作计划执行。

2.1.3.4.2会议制度与管理

•营销例会：双方指定代表每周进行项目营销例会，沟通包括销售现场、客

户、销售成绩和市场情况等与销售相关的事项。营销例会的程序是：市场提报、

业务提报、策划提报和最终讨论与决议。最终决议，由代理公司负责会议纪要，

由双方参会人员签字确认，会后以书面文字会议纪要发给双方所有参会人员和当

代节能指定的行销客服中心、集团研发小组负责会议纪要的人员，并在下次会议

跟踪执行情况。

•月度销售计划总结会：双方代表每月进行一次项目销售总结和计划例会，

总结当销售工作情况，对下个月的销售工作计划进行讨论和部署。

2.1.3.4.3报告制度与管理

代理公司案场应委派专人于每周一下午18：00前以书面文件形式向当代节

能各方（包括项目、集团行销客服中心、集团研发设计小组指定人员、董事会人

员）提供上周销售情况的分析简报及现场相关客户资料，并将相关资料（以上所

有资料）输入到指定的系统中。代理公司提交的各类报表、销售报告、客户统计

分析等须按照当代节能的格式和要求撰写，否则视为未提交。

2.1.3.4.4市场调研制度与管理

代理公司每周必须安排人手对竞争项目和市场标杆项目进行踏勘和调研，调

研的内容包括但不局限于：新项目进入、价格变动、促销策略、成交情况、媒体

投放等。每次调研完毕必须整理成市场调研报告，作为双方决策的依据。

2.1.3.4.5节假日活动管理

节假日是销售的最佳时机，代理公司除了在节假日到来前按照推广策略积极

准备客户邀约，还要做好节假日的客户接访工作。策划、企划团队对项目活动的

执行效果负责，确保活动良好的收效。

2.1.3.6联合代理管理

联合代理是行销代理的鼓励业务策略，其管理难度大大高于独家代理；

联合代理的目的是有效整合资源，通过竞争激发各方潜能，而合理控制现场各细

部环节是成功联合代理的关键，行销客服部应该高度重视有关联合代理管理的作

业标准说明章节。

2.1.3.6.1客户管理

行销客服部派出一名专职人员（通常为销售执行主管）负责客户首问，在置

业顾问接待来访客户之前，对于客户归属进行确认。

对于活动日来访过多不易辨认的情况，须于每次客户活动前确定客户归属原

则和方式。

产生业务交叉，并不能依照原则解决的，如各方意见不能统一，客户的最终

归属方由行销客服部进行统一协调。

2.1.3.6.2正常接电、来访客户：

A.轮序标准：

接访：现场接待以各组（以三组为例）依次轮序为原则模式为（ABCABC）。

初访客户在行销客服部按照约定好的轮序顺序进行接待，若一方置业顾问不在现

场，自动轮空；复访客户由所属置业顾问正常接待，不计入大轮序内，若客户不

记得初访时接待的置业顾问，在信息系统中也未能查出，则按照新访客户轮序接

待。

B.来电接听：原则为三组依次轮序，二种方式供选1.三组每天各出1人负

责接听来电，铃响三声后轮到方不在场自动轮空；2.三组平日各接一天，遇媒体

投放及活动日，三组同时轮序接听；3.若具备条件可配置专门的电话接听室若干,

通过技术手段自动切换分配来电到不同接听室，并进行电话录音进行监约管理。

C.客户确认：

首问制：客户明确对行销客服部专职人员说出置业顾问姓名的要找到该置业

顾问，否则按新客户对待（说不出姓名视为新客户对待）。复访客户接待不影响

原有客户接待轮序。

成交客户确认:初访客户后期找到关系成交,其业绩仍归属为初访接待销售。

活动来访客户：如遇活动期间客户来访量比较大，采取置业顾问定岗接待方

式或难以规范轮序，则共同记录客户信息，作为公共客户平均分配；

开发商资源客户：由行销客服部提前知会，并提供客户信息的客户为开发商

资源客户，采取平均分配的形式至各组进行跟进；开发商资源来访接待方式仍遵

循首问制。

2.1.3.6.3成交管理规则

A.价格表管理

行销客服部须将全部可售资源价格表同时对三组进行公开。

B.销控管理

销控管理中本着三组资源共享、成交优先的原则；现场以正定销售为准，原

则上不予以留房；

当两组客户选择同一房号时，就以下原则优先购买：以交定金时间较早者优

先，或者以优惠点位较少者优先，或者以能产生团购者优先

每天晚上交日报时由行销客服部和三组的现场负责人核对销控，如遇晚上核

对后售房情况，销控转天早9点四方及时核对并且成交一方有责任通知到对方；

三组销控策略均独立管理，不得对另一方的销控产生公开影响；三组对外只

能报实际已售房号；

成交后以书面形式告知对方的现场负责人，对方现场负责人签字确认后并以

回执单形式回复。

C.优惠管理

除开发商关系优惠外，三组均享受完全平等和同步的优惠政策。

D.行销代理公司的更换

代理公司无法有效履行合同约定，应及时更换；更换新代理公司应考虑

要求其积极吸纳原代理公司中业绩优异的置业顾问；更换程序依照合同约定执

行。

2.1.4使用阶段（销售代理公司评估）

项目公司行销客服部于合作届满或销售代理公司离场7日内填写销售代理

公司评价表并上交行销客服中心，经审核该代理公司合格后可进入战略库，不合

格则进入黑名单。

行销代理公司评价表：

2.2行销代理管理流程与运营

2.2.1行销代理管理流程与运营要点

与代理公司签订集团统一版本的行销代理合同，并锁定作业标准中的重

要项是流程与运营的要点。

当代节能行销代理合同标准版本：

2.3行销代理信息流程与运营

2.3.1行销代理信息流程与运营要点

详见mbs系统；

2.3.2行销代理信息流程与运营节点

详见mbs系统;

2.3.3行销代理信息流程与运营释义

无

三、作业标准技术

四、作业标准施工

五、作业标准图片

六、作业标准成本

七、作业标准表单：

八、作业标准得失（完成此项工作的经验教训及方法）

支持文件

体验中心管理作业标准说明

来电来访客户登记表

来电来访订购签约客户分析表

周边及竞争项目监测表

本周/月宏观政策跟踪说明表

销售计划及业务执行表

年度/月度/周推广计划执行表

项目案场销售说辞及调整

作业标准说明CP点

代理公司战略库的建设

代理公司的甄选

代理公司的管控

代理公司的评价

四个主体

执行主体：项目公司行销客服专业

责任主体：项目公司

控制主体：集团行销客服中心

核算主体：集团五个三工作中心

作业标准KPI

业绩指标（行销、签约、回款）完成率

客户资料的准确、完整性

各种报告的质量

销售团队电转访和成交比率

客户满意度

当代节能企业理念的执行力

输入条件

行销代理合同

代理公司甄选制度

代理公司管理制度

输出结果

代理公司评定表

代理公司战略库

行销代理公司管理作业标准说明

_1234567890.xls

Sheetl

流程与运营名称：行销代理公司评价表流程与运营时间:

流程与运营编号：MG1.22.3.7填表时间：

、作业标准原则

项目名称:填制人:

始时间:完成时间:

项目执行人:项目责任人:

项目控制人:项目核算人:

二、作业标准模块

行销客服专业一一销售代理公司评价表

指标权重外得分评分说

明

服务期间评价公司及人员状况服务期内的公司总体发

展状况5

服务小组架构和主要人员的稳定性15

服务期内公司销售专业水平有效市场调研及分析能力

10

有效产品设计建议能力5

有效推广策略建议及执行能力5

资源有效整合能力5

有效销控策略建议及执行能力10

有效价格体系建议及执行能力10

现场销售管理及有效成交能力10

客户档案管理及跟踪销售能力5

有效沟通与配合能力5

服务期内销售服务客户满意度情况项目销售服务客户

满意度得分5

项目销售回访的客户满意得分5

有效的客户投诉处宗数<85

小计100

结案评价结案报告得分20

结案交底得分50

客户资料得分30

小计100

三、作业标准技术

1、

2、

四、作业标准施工

1、

2、

3、

五、作业标准图片

1、

2、

3、

六、作业标准成本

1、

2、

3、

七、作业标准得失

1、

2、

3、

专业

业务

Sheet2

Sheet3

1234567891.>doc

项目行销代理合同

标准合同编号：MG-HT-FGC-047V2.0

委托方：（以下简

称“甲方”）

注册地址：

法定代表人：

联系人：

受托方:（以下简

称“乙方”）

注册地址:

法定代表人:

联系人:

根据《中华人民共和国合同法》及国家有关法律法规的规定，甲乙双方在平

等、自愿的基础上，经友好协商，就甲方委托乙方提供项目策划、销售组织管理

建议及执行方案，与甲方共同进行项目市场推广并负责销售执行等事宜，达成一

致意见，特签订本合同（以下简称“合同”），以兹信守。

项目概况

1.1项目名称：当代MOMA

1.2

座落位置：市区路（街道）号

四至：东至

南至

西至

北至

占地面积：平方米。

建筑面积：平方米。

1.3甲方委托乙方销售的物业构成明细为（详见附件

一）。

住宅：平方米（建筑面积）

车位：平方米（建筑面积）

商铺：平方米（建筑面积）

其他：

项目建筑面积以政府相关部门最终测绘结果为准。

代理期限及代理权限

2.1代理期限

代理期限自年月日起至年月日止。代理期限

届满合同自动终止，如双方愿意继续合作，一方应于期限届满前提前30日向另

一方提出书面意见。

2.2代理权限

□在代理期限内，乙方为甲方指定销售代理，甲方有权委托其他代理公司

进行合同约定的乙方代理范围内的联合销售代理。

□在代理期限内，乙方不得将合同约定的乙方代理范围内的物业部分或全

部转委托给第三方进行销售，否则视为乙方违约，甲方有权解除合同。

代理事项

负责组建项目小组

3.1.1乙方在代理过程中指定女士/先生作为本项目的第一负责人

和对接人驻场工作，同时保证项目小组中名策划经理、名策划助理、名销

售经理、名销售主管、名大客户经理、名销售内勤，共计名管理层

驻场工作，整个销售现场配置不少于名置业顾问。

3.1.2项目小组人员要求

3.1.2.1策划经理从事房地产策划工作不少于年（其他岗位经验不计算

在内），有主案操盘同类型项目的经验（万平方米以上楼盘）；

3.1.2.2策划助理从事策划工作不少于年，其中人精通活动策划及执

行；

3.1.2.3销售经理从事房地产销售工作不少于年，从事销售管理工作不

少于年，有同类型项目担任销售经理的经历；

3.1.2.4大客户经理从事房地产销售工作不少于年，从事大客户拜访工

作不少于年；

3.1.2.5置业顾问上岗前均须通过甲方的面试和书面考核，每日售楼处开放

时间内，乙方务必确保同时在岗置业顾问不少于人，休假等客观原因由乙方

内部协调克服。如甲方有开盘等重大促销活动时，需阶段性增加置业顾问时，乙

方须无条件配合。

3.1.2.6以上人选乙方务必认真慎重挑选，杜绝编造经历欺瞒甲方，如若查

证有相关行为，视同乙方违约，甲方可随时解除合同。

3.1.3乙方所有人员名单将以备忘录形式双方签认，中途不得随意调整驻场

管理人员（乙方内部必要的会议、协作支援除外）。离开项目现场须（包括正常休

假）须征得甲方同意，连续超过5日以上或当月累计10日以上离开项目现场，

视同乙方擅自调整，乙方违约，甲方可随时解除合同。甲方将根据现场表现和阶

段性考核，对乙方不合格的项目小组成员要求予以更换，乙方更换人员应于甲方

做出书面通知之日起3日内到岗，每逾期一日，乙方向甲方支付违约金人民币

500元。

3.2负责项目小组人员的管理

3.2.1负责项目小组人员的培训I、考核和薪水，确保每位成员胜任销售工作。

乙方事业部/公司高层对项目的巡视周期不少于每月2次，否则视为违约；乙方

自行提供置业顾问统一制服、配饰，且款式质地标准务必与项目形象匹配，并须

得到甲方的认可；同时，乙方所指派的置业顾问在售楼处开放时间内均应配带由

甲方认可或指定的工作牌，否则甲方有权拒绝该人员进入售楼处。

3.2.2乙方须遵守甲方制定的《当代节能售楼处现场工作行为准则处罚条

例》（详见附件二），包括行为礼仪、勤务规范等，违反者甲方有权对乙方直接进

行经济处罚，认证方式可通过视频录像、录音等技术手段，而无须乙方驻场负责

人签字确认。

负责制定项目行销推广计划

双方约定在合同签署之日起10日内，乙方负责向甲方提供项目行销推广计

划，包括但不限于该项目的整体操盘思路、目标客户定位、价格策略、行销推广

计划及费用预算等内容。每半年/年度末，乙方向甲方提交半年/年度行销推广、

销售情况及市场分析总结。

负责日常围绕销售所进行的各种行销策划活动

行销策划包括但不局限于项目所在区域及外地的物业展销会等销售现场包

装策划建议（涵盖精装、园林方案等）、项目卖点提炼、项目包装、项目客户定

位、项目开盘策划、项目认筹、解筹活动策划、项目网站策划、项目DM的策划、

项目各种节假日活动、新闻发布会、酒会、媒体活动、公关活动的策划和各种报

刊、杂志、网络、户外平面广告、楼书、宣传单页、参加各种展会的展览展示等

策划，以及各种产品策略、价格策略、促销策略、广告策略的制定，媒体（包括

短信）、网络的监测，各种活动、广告投放效果的监测与反馈，各种软性广告（软

文）的撰写。以上内容，经甲方同意后，乙方负责统一实施。

3.5负责协助甲方完成集团公司临时下达的各种市场调研、品牌行销、广告

创意、文章撰写、行销六个一执行策划等相关工作。

负责制定项目价格策略和内部销控表

协助甲方完成房管局价格备案、销售现场一房一价表（销控表），保证项目

不低于甲方底价成交。

负责定期参加行销例会

甲方负责行销例会的召集以及会议纪要的记录和监约，乙方须按时参

加，会议纪要将于会后经甲乙双方代表确认，并发送给每个与会代表；甲方负责

会议决议的跟踪执行。

3.7.1周例会

负责召集甲乙双方指定人员参加每周点（日、时）定期召开的行销

例会；并向甲方提报最新市场动态、竞争项目动态、项目销售周报及客户分析报

告、上周的工作总结和下周的工作计划安排，以及围绕本周销售任务所采取的市

场推广计划方案。

3.7.2月例会

甲乙双方代表每月日时进行一次项目销售总结和计划例会，提交

上月阶段销售总结及本月月度销售计划（包括阶段性销售策略、市场推广策略及

实施计划），总结当月销售工作情况，对下个月的销售工作计划进行讨论和部署。

提报《房地产市场动态分析与趋势分析报告》、《项目竞品对比分析报告》、《项目

销售业务执行报告》、《项目策、企划报告》。甲方负责行销例会会议纪要，会后

经甲乙双方代表确认，发送给每个与会代表；甲方负责会议决议的跟踪执行；乙

方负责在设计、制作项目销售推广材料和工具时提供专业策划意见，监督有关设

计、制作工作，并负责有效使用和实施。

3.7.3乙方项目第一负责人、策划经理、驻场销售经理必须参加上述行销例

会，因特殊原因项目第一负责人无法到场应提前获得甲方同意，并派出更高层级

管理人员参会，擅自缺席或严重迟到者，应处以每次人民币5000元罚金。

负责进行客户资源的拓展和开发

,并负责客户的来电、来访、认购及签约接待和交易的达成，以及客户邀约

等销售事宜；负责与项目相关的团体单位客户的接洽、推广、销售服务工作；在

委托期限内，甲方有权要求免费使用乙方的所有销售网络及客户资源，但具体操

作由乙方酌情审核安排。

根据甲方要求，负责指导客户填写完整的征信调查

表、置业计划表、客户满意度调查表、客户体验计划表、认购合同和销售合

同；协助甲方收取客户认购金或定金、开具票据；负责售后的客户跟进及客户关

怀工作。协助甲方联系办理第三方业务手续

（如按揭/签约手续、入伙等销售后续事宜）、及时处理客户投诉，保证良好

的销售秩序和推动客户满意度提升；乙方销售所成交的每套物业单位，自签订认

购合同后，乙方负责在认购至签约3日内催收一次性付款的所有楼款、首期房款、

滞纳金等，负责督促客户按时签署买卖合同、按揭合同。

每日代表甲方负责销售现场的

管理、客户和销售信息的收集和整理，客户意见反馈，建立来电、来访、成

交客户档案（原件由甲方保存）；并在每天18点前/每周周一下午18点将当天/

本周客户来电来访统计表汇集整理发给甲方指定人员和导入到甲方内部网络；在

每天18点/每周周一下午18点/每月1日18点内提供销售日报表、周报表、月

报表等；模板参见《项目销售业务执行报告》（附件）。

负责协助甲方完成现场各种事务性工作，具体以当代节能项目公司行销客服

销售执行专业人员安排为准。

乙方提交给甲方的各类报表、销售报告、客户统计分析等须按照双方确认的

格式和要求撰写，否则视为未提交。

3.13项目所有关于销售策略、销售组织、销售资料、销售收费、工作任务

单、对外宣传口径（包括但不仅限于销售说辞、销售政策、销售策略、销售组织、

优惠政策、交付标准、工程进度、配套进度等）等工作都需要甲方盖章或代表签

字确认，乙方才能组织实施。签收后的交接原件由乙方保存，复印件由甲方保存,

此作为销售口径及时更新的唯一依据。

代理佣金

4.1底价是指甲方委托乙方代理销售的每户的最低（含税）价格。

4.2表价是指乙方代理甲方向社会公开的每户（含税）的销售价格。

4.3佣金是指按照合同约定甲方应当支付给乙方的所有款项，包括但不限于

销售代理服务费及乙方履行合同义务所发生的其他费用。

4.4成功销售是指乙方协助甲方与购房客户签订购房合同，没有因为乙方原

因造成退房，并符合以下任意一项：

4.4.1一次性付款的购房客户，以甲方全额收足该户房款为标准;

4.4.2贷款的购房客户，已向甲方支付全部首付款，且贷款手续办理完毕:

□贷款全部划拨到甲方指定账户。

□收到银行批贷确认手续。

4.5乙方依照合同约定履行服务内容，甲方须就乙方提供的代理服务支付佣

金。

4.5.1佣金计取方式

4.5.1.1住宅佣金计取方式：对于乙方成功销售的房屋，甲方按成功销售且

实际到帐总额％支付。

4.5.1.2商业佣金计取方式：对于乙方成功销售的商业，甲方按成功销售且

实际到帐总额外支付。

4.5.1.3车位佣金计取方式：对于乙方成功销售的车位，甲方按成功销售且

实际到帐总额％支付。

4.5.1.4其他物业佣金计取方式：

4.5.2佣金支付方式

对于乙方成功销售的房屋，且达到佣金支付条件时，甲方于当期支付90%佣

金，留存10%佣金，待乙方协助甲方完成客户收房服务工作后30日内，甲方一

次性支付乙方。

4.5.3佣金结算方式

结算周期：月初到月末；

乙方销售经理依据成功销售房源，于每月20日前填写结算周期内的《佣金

结算确认单》（详见附件三）并附已签字的《销售代理佣金结算表》（详见附件四）

提交至甲方项目客服处，乙方须审核并保证《销售代理佣金结算表》中房源无重

复计算现象发生;

甲方项目组客服每月1日前审核《销售代理佣金结算表》，在《佣金结算确

认单》及附件上签字，提交至甲方财务部，遇到节假日适当顺延；

甲方财务部每月3号前完成终审，遇到节假日适当顺延；

乙方出具合法完税发票予甲方，甲方项目组销售助理办理合同付款。

如乙方提供的结算资料有误导致付款时间延迟，则相关责任和损失由乙方自

行承担。

当月发生的已结算佣金房源发生退/换房后，其已结算佣金额需在下月佣金

结算时扣除。

代理期限届满时，对乙方代理的已签署《认购书》且已交认购金或定金，但

尚未签署《商品房买卖合同》的客户，如客户在乙方代理期届满后三月内全款到

帐，则乙方可向甲方提交此部分单位的代理佣金结算清单。在乙方提交详细结算

清单7个工作日内双方签字确认，甲方在签字确认后20个工作日内支付代理佣

金。其间发生退房，则在本次佣金付款中直接扣减已付的退房佣金。

4.5.3佣金其他约定

4.5.3.1如遇乙方所成交之客户在签订正式《商品房买卖合同》之后悔约（非

乙方责任造成的），乙方无需退还已经根据实际到账金额结算的销售代理佣金，

甲方无需再向乙方支付任何费用。

4.5.3.2如遇乙方所成交之客户签署认购书之后悔约（非乙方责任造成），

已收取的认购金或定金将作为违约金被甲方没收，甲方无需向乙方支付任何费

用。

4.5.3.3甲方独自负责办理的团体认购、工程款置换物业及甲方内部员工之

成交物业不计提乙方销售代理费（甲方以书面知会乙方），但该成交计入乙方该

项目的总销售业绩考核佣金代理费率（若有）。此部分物业建筑面积不超过每个

项目可售建筑面积的10%0

4.5.3.4

双方权利与义务

5.1甲方权利与义务

5.1.1保证该项目的开发、建设和销售的合法性，申办有关销售之法律规定

批文和手续，并以法律或法规认可之程序进行销售认购。

5.1.2负责该项目宣传推销过程中有关成本费用，其中包括（按实选择）：

FORMCHECKBOX

广告和宣传资料的设计、编辑、制作、派发宣传资料及发布费用；

FORMCHECKBOX

展销会场有关设备的租用、布置等费用；

FORMCHECKBOX

公关媒体政府及行业性促销活动的费用；

FORMCHECKBOX

各种异地市场客户拓展活动费用。

FORMCHECKBOX

5.1.3负责在委托乙方代理销售期间，售楼处内发生的保安保洁劳务费、水

电费、电话费以及设备（设施）的维护修理费用由甲方承担，销售所需的电脑、

打印机、传真机、复印机、电话机以及各类低值易耗品等均由甲方提供。

5.1.4为乙方提供积极支持，与乙方通力合作，以使乙方能顺利开展工作及

将双方确认的建议贯彻于执行中。

5.1.5为保证销售的顺利进行，在出现下列事项时，甲方须及时给予关于对

接程序及处理时间的答复：

《商品房预售合同》及停车位等条款的变更；

工程设计及装修标准变更；

付款方式及折扣率变更；

客户退房、退订、更名、换房、优惠申请的受理;

物业管理公司等相关单位的变更;

当代MOMA家客户政策的变更。

5.1.6负责收取成交客户所交付之房款，并开具甲方的房款收据和发票。

5.1.7甲方应按合同约定履行各项义务，向乙方提供的代理服务支付佣金。

5.1.8有权及时对乙方所提交的策划思路、策略、建议、报告分析等工作文

件、策略、企划管理，提出修改意见或建议，并查询乙方工作情况。

5.1.9有权变更项目市场策划、销售策略、售价等涉及项目所有的决策。如

甲方对所提供的资料或双方确定的有关项目所有策略和执行办法有变动，应及时

知会乙方，乙方应即时变更。如因甲方未能及时知会乙方所造成的工作延误或失

误，其相关的一切法律和经济纠纷责任概由甲方负责。

5.1.10甲方有权对乙方市场策划和销售代理专项服务小组工作人员的服务

态度、专业质素和执行情况提出意见，并对于乙方人员出现的违规承诺问题有处

罚权。如乙方工作人员原因遭到客户严重投诉的，甲方有权要求乙方予以更换工

作人员。

5.1.11甲方保留对所销售房屋进行优惠的权利，乙方不得随意承诺优惠。

5.1.12甲方同意在项目某些一次性宣传品或广告投放（报广、活动展架等）

上印制乙方公司名称及标识；甲方不同意在项目长期性宣传品或广告投放（楼书、

户外广告等）上印制乙方公司名称及标识。在项目宣传推广各类媒介载体上印制

乙方公司名称及标识需经甲方书面同意。

5.1.13每季度最末一周，甲方对乙方派驻项目工作人员进行包括销售、策

划、客户接待、客户满意度、项目考试等工作内容进行综合检评

o遇不合格人员，甲方经与乙方商讨，将视情况向乙方提出进行提高或调动

的要求。

5.2乙方权利与义务

乙方应在项目所在地工商行政管理部门注册分支机构，并向所属行业主管部

门取得合法经营资格证照，同时向甲方提供其营业执照副本的复印件，并保证上

述资料真实有效；如乙方未按约定注册分支机构，由此产生的法律经济责任由乙

方承担，遇职能部门为此对甲方进行行政处罚，由此产生的费用由乙方承担，甲

方可在支付给乙方的代理费中扣除。

乙方保证积极按照合同约定进行项目市场策划、销售代理工作，对甲方所

委托事项要按时、准确、保证完成。甲方提出的合理要求，乙方应及时配合执行。

乙方所有策划方案、相关建议文案、市场调查、信息资料分析报告等以书面

文件及电子文件形式向甲方汇报及跟踪执行。

乙方应按时按量完成甲方下达的销售任务，如阶段性未达到销售任务则双方

应协商提出相应措施予以调整、纠正。

乙方应按照有关法律法规的规定并按照甲方提供的《代理公司管理作业标准

说明》、《项目行销手册》、销售策略、促销、折扣办法等，进行现场接待和销售

认购工作。根据甲方提供的项目的特性和状况向客户作如实介绍，尽力促销，不

得夸大、隐瞒或过度承诺。在销售过程中不得存有欺瞒、抬价、擅自收佣等不法

销售行为。未经甲方书面承诺，乙方对客户予以的任何书面或口头额外承诺均由

乙方承担全部责任，并赔偿由此给甲方及客户造成的全部损失。

如乙方对有关项目市场策划、销售各方面的策略和执行决定有异议，应及时

以书面形式提出，甲方应及时回复，如甲方坚持原决定不变，应以甲方之决定为

标准执行。

乙方应对每一位项目小组成员进行全面售前培训I,保证每一位项目小组成员

具有满足本项目销售要求的专业素质和职业操守，并具备相应的从业资格和能

力。如有关项目小组成员不合格或不称职，在销售过程中，给甲方造成不利影响

及损失的，由乙方承担全部责任。

乙方自行负担其根据合同约定履行相应义务导致的一切开支和责任。

乙方不得采取有损甲方商业利益、信誉和形象的不正当行为。

乙方须保证现场不收取现金

；严禁收取现金开立乙方白条，一经发现，扣除当月应结算佣金额的10%。

乙方不单独收取行销、策划、企划、咨询等各阶段的费用，但有权按合同约

定收取佣金。

乙方履行合同期间

,未经甲方同意乙方不得私自接受媒体来访，对于媒体暗访乙方有义务培训

项目小组成员第一时间予以识别并通知甲方。乙方要对其言论负责，因乙方言论

给甲方造成的损失和品牌损伤，乙方应承担赔偿责任。

乙方应对销售现场财产负保管义务，包括但不限于电脑、销售道具、促销礼

品等，若乙方未经甲方同意擅自使用、带出销售现场或造成丢失、损坏，乙方应

负赔偿责任。

第六章保密条款

6.1乙方承担对本项目客户资料保密的义务，并保证所有知悉或获得甲方商

业秘密的乙方人员遵守本约定。乙方不得泄露甲方的相关资料（包括项目行销手

册、客户购房资料、甲方销售策略及销售计划、销控及活动措施、项目信息、人

力资源、财务信息、公司经营信息、来电、来访、认筹等准客户，认购、签约成

交信息，等未公开商业信息），不得将本项目客户数据用于其他项目，或者管理

失职导致客户数据流失。合同终止后乙方应将前述相关资料全部返还甲方，并保

证乙方未进行复制。如因乙方泄漏此类信息造成的损失，乙方承担相应的法律责

任。如因乙方原因造成客户信息泄露引起客户投诉，乙方负全责。

知识产权

7.1乙方根据合同代理服务内容直接或间接向甲方提出建议之所有资料或

文件均应视为甲方的财产。前述资料、文件的所有权及其所含有的知识产权归属

于甲方所有，乙方不得将相关资料用于与履行合同无关的任何用途，并不得提供

给第三人。

7.2双方保证向对方提供的各项资料文件（咨询性的资料除外）具有完整有

效的所有权、处分权和知识产权。如因此导致他方涉入侵权纠纷并侵权事实成立

的，视为该方严重违约。所有法律后果应由实际的责任方承担，同时，守约方有

权立即解除合同。

第八章违约责任

8.1合同生效后，如一方无理由解除合同，应提前7天书面通知对方，并

向对方支付人民币10万元的违约金，双方就合同解除前已成功销售的房屋且合

同解除之日起90日内实际到账金额结算代理佣金。

8.2乙方未经甲方书面确认同意，擅自进行有关销售认购、促销折扣、在媒

体上宣传该项目、销售承诺、客户资料挪用等损害甲方利益的行为，或乙方出现

合同其他违约行为的，均视为乙方违约，因此而产生的法律责任和经济损失与纠

纷，由乙方承担；甲方依法须向客户承担赔偿等责任的，甲方有权向乙方追偿。

8.3乙方违反合同约定造成客户信息泄露，甲方有权解除合同。

8.4如遇乙方所成交之客户签署认购书之后悔约，且