中海项目总成本管理应知应会

2342341成本合约体系介绍成本合约管控要点项目总监职责定位项目总监工作提示1成本合约体系介绍组织架构体系建设沟通机制检查机制管理架构：总部/区域/地区岗位架构：6/5/5u总部：三中心六岗u区域：四组五岗u地区：三组五岗组织架构体系建设沟通机制检查机制总部成本管理部：是制度及流程编制、修订者，负责业务标准化工作、信息化体系建设等，其发出制度是职能线最高“宪法”。常检地区合约管理部：是总部、区域各项制度及实施细则、标准化要求、信息化系统的执行主体。务线建设，是专业模块实施细则和操地区合约管理部：是总部、区域各项制度及实施细则、标准化要求、信息化系统的执行主体。检查组：季度检、专项检、日常检组织架构体系建设沟通机制检查机制n合约业务：【QDSS管理工作指引】、【合同n【成本合约标准表格】、【合约策划标准模板】、【定标报告模板】、【招标及合同标准组织架构体系建设沟通机制检查机制组织架构体系建设沟通机制检查机制部门成本定标（万元）合同评审、签署变更评审、价款审支付（万元）结算（万元）工程非集采物资工程非集采物资工程设计工程非集采物资工程非集采物资总部V2V4//////-；＞地区/组织架构体系建设沟通机制检查机制检查成绩半年检查成绩半年检查成绩年终日常检日常检日常情况登记日常情况登记半年评分月度梳理总结月度梳理总结专项检专项检业务实质业务实质专项检专项检半年评分外延业务外延业务集中检集中检年终集中检查年终集中检查集中检集中检年终评分2成本合约管控要点合约规范有序物资整合全面检查体系独立A成本管控要点BQD管控要点BQD管控要点C招标管控要点D合约管控要点 n成本科目本本费费费试验费费费费本本费费费试验费费费费部部部部部部部部部部部部部研策中心 n成本科目n建安成本二、三级成本科目分类EQ\*jc3\*hps36\o\al(\s\up17(1建筑工程),8大堂门工)EQ\*jc3\*hps36\o\al(\s\up17(防水工程),9空调工)EQ\*jc3\*hps36\o\al(\s\up17(防火门工程),10采暖工程)EQ\*jc3\*hps36\o\al(\s\up17(其他门窗工程),11交通标识工)一前期工程、二桩基工程、三岩土工程、四配套工程1人防工程、2直饮水系统工程、3中水系统工程、4有线电视工程、5电信及网络系统工程、6热水器工程、7泛光照明工程、8机械停车工程、9其他工程一室外工程1入户门工程、2外立面门窗工程、3保温工程、4外立面装饰工程、5栏杆工程、6公共部位装饰工程、7安防系统工程、8电梯工程、9地坪处理工程、10外遮阳工程、11物管用房装饰工程 适配优化——•弹性成本：基于客户敏三类敏感点，此类工程客户敏感度在60%以上，所有项目均需保证此类成本投入，包括：室外绿化工程、入户大堂装饰工程、室外部品工程、安防智能化工程、地下大堂装饰工程；二类敏感点，此类工程客户敏感度在50%-60%之间，正常项目保证成本投入，限价风险项目或快销型项目适当成本投入，包括：电梯厅装饰工程、入户门工程、外立面门窗工程、电梯工程；一类敏感点，此类工程客户敏感度在50%以下，所有项目均应规避无效成本的投入，严控此类工程的成本，包括：地坪处理工程、外立面装饰工程、栏杆工程、外遮阳工程、外墙保温工程等。 价值、性价比产品、功能/性能、/C——项目价值挖掘，成本用在刀刃上/C↑——增加敏感成本投入，大幅提高产品性能 阶段阶段可研阶段暂定项暂定项成本反馈阶段期阶段策成本刻度、成本适配，保证收益最大化、成本总额可控情况下，优先保障前期客研、后期客服敏感点的成本投放，策全成本全成本、全方位、全过程的控评分析实际成本与V2\V4的差异的成本测算提供数据参考评 项目定位阶段项目定位阶段选择合适的合作制定完备的合同，促成双赢局变更签证管理；实时动态成本监选择性价比最好制定产品目标与选择合适的合作制定完备的合同，促成双赢局变更签证管理；实时动态成本监选择性价比最好制定产品目标与最经济合理的方材料设备的合理图纸质量和时间项目经济性评价。项目发展过程 ——结论：项目定位决策是关键因素（V2成本） 对目标成本超支5%以上对目标成本超支5%以上的项目进行橙色通报对目标成本超支2%-5%的项目进行黄色通报对目标成本超支2%以内的项目进行蓝色通报对动态成本接近目标成本(≤-1%）存在超支风险项目进行预警102%105%99%105%+102%105%99%105%+地区地区每季度上报成本合约台账。地区每季度召开成本分析会；区域每半年会同地区公司召开成本分析会; 市场原因地质原因市场价格变化建筑市场价格涨/跌幅剧烈且在合同中约定或相关规范发生重大变化导致项目规划方案变化精品共建原因项目精品共建导致建安成本发生较大变化。其他原因 意识意识设计创意化工程新材料新工艺营销设计创意化工程新材料新工艺营销市场运营成本客服度提升 112成本执行过程中不断提出优化建议，研讨优化措施，且落实），131415161711成本管控要点21成本管控要点2QD管控要点3招标管控要点4合约管控要点5集采管控要点 nQDSS：深化合作商“选、用、育、留”全链条管控模式 1全员推荐，无论是工程局或省市建筑公司，亦无论国营或民营企必须实名推荐的专业：土方、基础、总包、机电、门窗、精装修2某省在当年公布的因恶意索赔、欠某省在当年公布的因恶意索赔、欠3有43家，结果在当地我们某地区有43家，结果在当地我们某地区4工程管理部对入库有一票否决权，对拟入库单位的施工质量不认可，该单位不能入库。 12新老结合原则工程超过500万，物资超过200万的投标单位选），3总包工程，应尽量按国营与民营互相搭配、外地企业与本地企业4投标单位选择时，应尽量保证档次一致、水平一致，保证公平竞 56对于全国在建体量过大或存在较多未结算项目的合作商，应谨慎78严禁相互有关联关系或管理业务的合作商资源入围同一次招对于禁止的“一人多牌”或“一牌多人”情况，按照《承建商经营模式管 1工程实测实量、客服维修及满意度、合约结算埋单、设计2对于总包、重大分包、物资等不同类别的合作商，采取差别化评价体系。3潜在(R)—新入(N)—试用(P)—合格(Q)—不合格(D)；各类别单位均在系统备案留底；掌握各地资源保证情况、单位合作概率。4综合评估（总包、精装超过60%的合同达到集团前35%，未出现集团后35%；交付评估（总包、精装，门窗、景观超过60%的合同达到集团前35%，未出现集团后35%；不能出现地区C级情况；战略单位方案：免交投标保证金、预付款保函、过程付款提高10%、中标奖励金、优质优先：多一次议价的权利，最终可以以不高于原始最低标价格承接。1成本管控要点21成本管控要点2QD管控要点3招标管控要点4合约管控要点5集采管控要点n招标管理的“九个合适”开标即定标准刻度合理目标总价包干招标的前提是图纸质量需要设计、工程、合约、报建各职能高度搭接、流水作业，以保证各项工作都有合理的时间来保证工作质量，尤其是图纸质量必须保证，施工图与招标图完全不一致，总价包干就是空谈。01若整版换图，需按新图对照招标图计算变化，计算工作量大，易产010203复核困难，成本不可控利于施工方寻找索赔点结算时间长0203某公司总包在现场实际不具备开工条件时某公司总包在现场实际不具备开工条件时以各种理由着急定标，并且是在没有详细图纸算量的情况下以暂定量的形式定标，最后实际开工时间已经是在定标后一年半。两个节点相差如此之长的时间，实在不知当初一定要不惜以暂定工程量的形式来定总包的目的是什么。勘察、桩基、检测、维修类可采用模拟清单定标售楼准备工程等特殊原因，须先行审批总包暂定量招标：满足一定条件，召开暂定量招标立项会1)首批供货时间较全景计划提前20天（含）以上；2)可有效缩减无证施工时间，规避无证施工相关经济处罚及施工合同纠纷风险；3)设计文件达至扩初设计深度；施工图出图时间明确且原则上不晚于全景计划时间；5)定稿的工程规范（含合约界面表）；6)场地地质条件、地下管线、周边自然及社会环境稳定；7)工程推演已完成并落实评审意见；8)综合考虑3)～7)条，开办费具备包干条件；9)具备满足要求的投标单位资源。一期招标时将土方采用一期招标时将土方采用对于高精尖产品或由于特殊限制等情况，只能由两家单位对于实行政府行业垄断不能招标；某地区公司同一个项目单位申请为垄断并签约，二期土方又普通招标模式，自相矛盾，经不起推某地区公司同一个项目单位申请为垄断并签约，二期土方又普通招标模式，自相矛盾，经不起推殊情况下等原因，按正常招标手续将不可避免给公司通过直接议标程序确定中标单位。某地区公司在次低标较最低标高出2000多万的情况下，不去将次低标价格拉到某地区公司在次低标较最低标高出2000多万的情况下，不去将次低标价格拉到与最低标一致，而是以标段划分为由直接定标。结果该单位在中标价高出2000多万的情况下，材料调差款一分不少给，还在成天要索赔，现场也干不动。某地区公司总包招标，违反公司制度，采用综合评分某地区公司总包招标，违反公司制度，采用综合评分法定标，未使用最低价中标原则，最后的结果是商务标价最高的单位综合得分最高，因为靠技术标拉分而中标。而技术标打分是在商务标开标后再进行的评分。看着商务标结果排序来打的技术标的分，这样的打分很难是真实的反应各投标单位技术标的情况，而沦为了一种“调节”的手段，失去了评标的公平性原则。则是技术标评审的主要负责人。项目总在完成单位入围后，所有计风险，否则很有可能被定义为“小金库”、在其他科目列n过程评价序号类型发星标准发星类型发星数量1招标管理总包招标合理策划、过程顺畅、结果正常，定标时效满足全景计划要求且控制在15以内，有力助推项目发展。12对全景计划监控不力，非合约因素对定标时间影响超过10天，未采取有效措施，无明显改观。13定标出现其中一种情况：1）定标过程出现标序跳越，疑似串标等不合理现象，以致重新调整结论；2）总包工程全景计划逾期且施工图定稿到定标资料提交时间超过30天。11成本管控要点21成本管控要点2QD管控要点3招标管控要点4合约管控要点5集采管控要点付款管理变更管理结算管理123付款管理变更管理结算管理验收支付竣工款付款管理变更管理结算管理一事一指令一事一确认一事一结算l工程指令先评审、后下发；严控口头指令；l指令完工后及时申报，完成完工确认；l完工确认后及时申报，完成价款审批。过程结算各阶段审批时效付款管理变更管理结算管理1）重点关注评审及发出的及时性；2）禁止一份变更拆多份，躲避过程审批；3）对变更内容进行判断，是否属实，是否我司4）重视项目工程指令与签证质量。各层审核意见不得简化为“同意”、“属实”、“工程量属实”等词语或无任何审核意见而只作签名。n出现非常规埋单的项目往往双方均有责任，一方面管理项目管理混乱、价款确认不及时、资料不齐全；另一方面，也给分包商创造了索赔机会，即便合同再严也没有用。付款管理变更管理结算管理2018年9个月标准刻度16、17年6个月10.2个月6个月1成本管控要点21成本管控要点2QD管控要点4合约管控要点5集采管控要点工程合同工程合同集采物资非集采物资签约金额占比土建类（19）精装类（28）设备类（20）厨卫收纳/室内收纳柴油发电机太阳能热水器外墙涂料家用空调分体机游乐设施家用空调多联机劈开砖停车场系统消防报警设备原石及薄板外墙石材垃圾处理器一一二二三三特殊情况非选不可，在样板房等选型前必须完成集采品牌非标准审3项目总监职责定位项目总监为项目开发团队的第一责任人，负责组织和协调设计、报建、合约、工程、营销、客服、财务等开发全面工作；项目制下设项目合约经理，为项目开发“7+1”模块之一。地区合约管理部从管理架构上设置三个组：项目组、招采组、物资组；项目合约经理属于项目组，负责项目合约管理工作，编制在合约管理部统一管理。管理动作定义一一项目总监为项目开发团队的第一责任人负责组织和协调设计、报建、合约、工程、营销、客项目总监为项目开发团队的第一责任人二计划推进二三协同组织三四审核审批四加管理员好友，发名片或简单介绍，进微信群交流学习，T50地产开发全产业链干货分享主要工作内容单项业务分解职能线间配合成本批复全景/专项计划合约策划主要工作内容单项业务分解职能线间配合成本批复全景/专项计划合约策划招标配合合同执行变更管理项目后评估工程设计报建营销客服财务物业合约部经理效果把控合约线专业工作项目相关关键业务职能线间配合•承担主要职责，完成具体工作，同时可能需要其他职能部门参与或配合•承担主要职责，负责协调有关资源，与其他岗位/职能部门共同完成的工作•未明确规定的边际管理工作，由于与其他职能•项目发展过程中出现的偶发事件需要协调总监职责定位AABC成本批复全景计划合约策划BCAA成本批复（启动会）工作内容业务线间需求工作内容业务线间需求工作分解BB全景计划成本合约专项计划编制工作内容业务线间需求理工作内容业务线间需求理工作分解CC合约策划工作分解业务线间需求工作内容工作分解业务线间需求工作内容DDEF招标配合合同执行变更管理EFDD招标配合——承建商管理议工作内容业务线间需求工作分解工作内容业务线间需求工作分解DD工作内容业务线间需求工作分解招标配合——招标条件工作内容业务线间需求工作分解合 合同执行合同执行EE负责索赔与反索赔工作；业务线间需求工作分解工作内容 业务线间需求工作分解工作内容 变更管理F变更管理F 岗位项目总监合约管理部经理项目合约经理 推动并审核设计变更、工程参与设计变更、工程变更参与设计变更及工程变更审变更管理变更、暂转固测算，审核价审核；组织完成暂转固工核、协助暂转固工作内容业务线间需求工作分解款确认流程作；审核价款确认流程发起价款确认流程工作内容业务线间需求工作分解合同结算G合同结算GHH项目后评估合同结算合同结算GG作工作内容工作分解业务线间需求{工作内容工作分解业务线间需求{配合项目后评估H项目后评估H岗位项目总监合约管理部经理项目合约经理工作内容业务线间需求工作分解工作内容业务线间需求工作分解4项目总监工作提示职责：跨职能线的工作，需要项目总监在各环节把关与一一二二工作计划审核、目标成本审核、投标单位选择、技术标评审、工作计划审核、目标成本审核、投标单位选择、技术标评审、三四四五五4-项目总监工作提示——成本“三意识”某项目展示区花了近4000万的成本，某项目展示区花了近4000万的成本，那是亭台楼阁、小桥流水、鸟语花香。到了做大区景观，仅剩了不到400元到了做大区景观，仅剩了不到400元/m2标准，落差极大。一合理偏紧、余量集中、规划成本。一以市场为导向，动态对精装标准等弹性配置进•某地区公司报规方案与启动会版方案出现了重大调整，全员抠成本意识，全面省成本及时上报，等到定总包时发现面积都对不上；二EQ\*jc3\*hps27\o\al(\s\up7(某地区公司毛坯改精装售楼并展示),等到要批复售价时才发现已经精装)EQ\*jc3\*hps27\o\al(\s\up7(也未及时上报),且该地区还为)二体员工的共同参与，要在价区域，精装并无额外批价；的各种潜能，同时严格执•某地区公司整个方案因报规住宅业态都调了，也不上成本超支红线意识报，等到定总包时才发现业态都发生重大变化，收益也直线下降，几个月后才重新上启动会。成本超支红线意识三三评审会