化工企业人力资源发展战略规划书

人力资源发展战略规划书前言2009年2月，中盐总公司重组山西运城盐化局，成立中盐运城盐化集团有限公司，控股南风化工集团。自此，中盐运化由地方国资委出资的一级企业变为央企的二、三级企业。成功加入中盐，解决了运城盐化局造血功能不足、国有企业包袱以及企业快速发展问题，为今后发展提供了良好的条件和保障。为承接中盐总公司的发展战略，保证中盐运化、南风化工科学、稳定、持续、有序的发展，中盐运化，南风化工及时调整、变革了发展战略，制定了2009-2014年发展战略规划。通过深层次地剖析内、外部环境，了解自身优势和劣势，明晰未来的目标及方向，公司上下齐心协力，将不断迎接新的挑战。人力资源规划作为公司发展战略规划的子战略，是连接公司发展战略规划和公司业绩的必由之路，是战略规划的策略执行者，公司业绩的决定者，也是保持企业竞争优势，获取可持续发展的最有效途径和方法。依据公司六年战略规划发展目标，编制人力资源规划，使我们能够明确公司中长期人才发展主向，适时调整人力资源配置措施，精心构筑一个适应中盐运化、南风化工快速发展的自我激励，自我约束，促进人才涌现的人力资源管理开发机制。第一部分、人力资源及管理现状分析（一）员工总体结构分析⒈员工层级结构截止到2009年6月30日，公司在岗员工共有9275人，按职务等级分，高层管理人员15人，中层管理人员143人，基层管理人员1383人，基层员工7734人。层级高层管理人员中层管理人员基层管理人员基层员工人数1514313837734比例0.016%0.015%14.9%83.4%⒉员工年龄结构按年龄阶段划分：30岁以下员工828人，30-40岁员工3556人，40-50岁员工4232人，50岁以上员工659人。员工年龄段呈老龄化趋势，公司员工30-40岁，40-50岁年龄段非常集中，高达52.7％，无法形成合理的年龄梯队，不利于员工的新老交替。公司若保持现有员工总量规模，6年后，40岁以上员工将达70％以上，员工老龄化更趋势严重。年龄30岁以下30-40岁40-50岁50岁以上人数82835564232659比例0.89%38.3%45.6%0.71%⒊员工学历结构按文化程度划分：硕士学历人员19人，本科学历人员738人，大专学历人员1613人，高中及以下人员6905人。公司整体学历水平很低，硕士仅为0.02%，大学本科也只有0.79%，且相当一部分为成人教育的第二学历，虽然近年来本科、专科学历有所增加，但速度缓慢，博士现无1人，硕士人数仅占员工的0.02%。文化程度硕士大学本科大专高中及以下人数1973816136905比例0.02%0.79%17.3%74.4%⒋职称结构按专业技术职称划分：具有高级职称人数为69人,其中正高级7人，具有中级职称人数为591人，具有初级职称人数为566人，无职称者人数308人。在管理人员和技术人员中，高级职称仅占0.45%，中级职称占38.4%，超过5成以上为初级职称或无职称，这表明现有管理人员和技术人员中半数员工还没有达到专业要求。职称高级职称正高级中级职称初级职称无职称人数697591566308比例0.45%0.005%38.4%36.7%20%⒌专业技能资格结构按专业技能资格分：技师人数为39人，高级工人数65人，中级工人数为959人，初级工人数为30人技能资硌技师高级工中级工初级工无资格证人数3965959306641比例0.05%0.08%12.4%0.04%85.9%技师所占比例仅为0.05%，高级工也只有0.08%,高达85.9%的一线操作工没有取得技能资格，与劳动部要求全员持证上岗的要求不相符合，高级操作工人员数量暴露出基层员工整体素质偏低的矛盾，这将是公司实现2014年发展战略切实存在且难以逾越的“瓶颈”问题。(二)员工队伍建设分析公司始终在稳步推进经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍建设，经营管理、专业技术、操作技能员工三支队伍比例为：16.6%、0.46%、11.8%，其中经营管理、专业技术素质相对较高，尤其是技术人员，有多名高工贡献突出享有国务院特殊津贴。操作技能队伍能力偏低，虽然操作技能员工基数很大，但具备从业资格的技术工人却相对较少，主要是公司一线业务技术含量低，存在大量劳动密集型业务，需要操作技能型员工，由于均为高中及以下学历，有些甚至不会写字，给取证工作带来很大难度。⒈经营管理队伍年龄方面：高层管理人员年龄适中，中层管理人员和一般管理人员年龄偏大。尤其是一般管理人员，40-50岁以上占44.7％，对其职业发展将会受到空间制约。学历方面：高级管理人员高学历水平均为本科以上，中层管理人员和一般管理人员的本科学历水平所占比例相对较低，且多为第二学历，并存在知识体系不完整和知识老化问题。职称方面：公司本部高级管理人员具有较高的专业水平，中级管理人员业务知识和能力有待进一步提高，一般管理人员专业知识相对较低，并仍有23.1％的人无职称，表明部分人员的业务知识能力尚达不到要求。⒉专业技术队伍公司本部专业技术人员力量形成“纺锤型”，中级人员比例偏大，潜心科研的技术专家较少。除相关领导具备正高级职称外，公司本部专业技术人员无正高级职称，缺乏潜心科研的技术专家。年龄方面：目前的专业技术人员处于年富力强阶段，有利于专业技术人员“传、帮、带”的阶段成长和技术人员个人的阶梯职业发展。学历方面：公司本部专业技术人员整体具有较高的学历水平，本科学历人员充足，但硕士及以上学历员工缺乏，博士学历无1人。⒊操作技能队伍操作技能队伍的技能等级相对较低，缺乏高技能的操作人员，至今尚无高级技师，公司近几年几乎没有引进年轻员工充实操作技能队伍；通过培训转岗充实到操作技能队伍的人员年龄均较大，高技能的操作人员不仅年龄偏大，而且缺乏。操作技能人员的学历水平相对较低，多数为高中及以下学历，特别是高技能的操作人员，学历水平均较低，技师全部为高中或技校毕业。受过系统训练的知识型技能人才和复合型技能人才数量少，所掌握的知识和技能老化严重，难以满足地矿经济发展的需求。三支队伍的建设应站在企业持续、健康、快速发展的战略高度，以“人才强企业”的思想，纳入企业整体人才战略，才能做到有规划、有组织、有步骤地选拔培养和管理使用人才。(三)人力资源管理存在问题⒈人力资源存在问题人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力．亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的反映，人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是惟一的“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。目前公司人力资源存在以下问题：⑴公司经营管理队伍年龄结构老化趋势严重。是为目前必须解决的问题，在于40岁以上员工超过50%，新老交替断层，今后难以形成合理的人才梯队建设。⑵员工整体学历偏低，学历结构失调。除专业技术队伍均为本科学历外，管理人员，技能操作人员学历结构失调，表明高学历员工引进率很低，高达74.4%的高中及以下学历充分映出公司员工多以体力劳动为主，这无疑是企业快速发展的阻力。⑶技能人才队伍整体素质不高。技能队伍中有82%的人学历在高中及以下，他们没有受过系统化的专业训练，没能掌握所从事专业需要的知识和理论，他们的技能主要是从长期的生产实践中总结出来。⑷员工整体素质与未来战略匹配度不高。战略重点环节的高级专业技术人员和高级操作技能人员储备量不足，对战略实施存在“瓶颈”风险。⒉人力资源管理面临的主要问题经过分析，公司的人力资源管理正在从传统行政性、事务性人事管理向战略性、专业化人力资源管理过渡，但在实践中，战略性的管理功能尚不能充分发挥出来。⑴员工未能形成正确的成长价值观公司虽然初步建立了人力资源管理流程和制度，但在对人才观的界定还不十分清晰，与发展战略要求不相适宜，尽管公司提出了“吸引人才，储备人才，开发人才和培养人才”的人才观，但还没有形成一套能为全体员工理解并接受的人力资源理念体系，员工多以“职务高低”来衡量自己在公司的价值体现，从而导致员工形成片面的成长价值观，这与公司要求员工与企业共同成长战略观无法匹配。⑵城市地域性限制，难以把优秀人才吸引进来近年来，公司已经明确了人力资源引进策略，在公司内部人力资源缺口的基础上，根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司的进一步发展提供新鲜血液。运城处在山西的南端，相对其他开放城市比较闭塞，地域的限制，很难把优秀人才吸引过来，既使引进一些二本、三本院校毕业生，短短半年，甚至几个月就会有离职现象发生。另外，公司薪酬不及运城平均水平，新聘员工薪酬在山西甚至本市缺乏竞争力也是难以吸引优秀人才的主要原因。⑶公司内部培训体系不完善，人才培养方式不明确，培训需求调研不细致，缺乏效果评估、跟踪记录，培训种类单调。培训师资力量的严重不足，使得公司培训覆盖面有限，难以制定并实施系统与针对性的培训,更无法将各层次人员列入培训计划之内。除了每年新员工入职培训外，其他培训开展的很少，尤其是管理人员和专业技术人员没有开展有计划的系统培训，这与企业长远的发展战略目标是不相适应的。培训满足不了企业发展和员工需求，会制约人力资源的开发，员工的成长，影响企业发展的后劲和人才队伍的稳定。⑷绩效管理考核未能体现真正的激励导向。公司已经建立了绩效考核体系，考核制度的实施在很大程度上激励了员工的工作积极性。但是，一方面由于考核周期过长，缺乏时效性，导致激励作用被削弱；另一方面由于考核指标不易量化，主观性强，导致公司考核的公正性受到置疑。另外，公司的激励机制、用人机制缺乏整体性、系统性，与公司的发展要求还存在一些差距。也正是由于激励导向不明确，使得员工的努力方向相对模糊，甚至出现“后进”制约“先进”的现象。人力资源激活在整个人力资源管理过程的各个环节中起着举足轻重的作用,只有人事激活，组织的目标才能得到有效的贯彻，组织的各项制度才能顺利的实施，才能够树立良好的企业文化，这是解决核心人力资源缺乏的最根本的、有效的途径。⑸员工职业生涯规划公司缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性，员工迷茫自己的上升空间。实际上，大部分人的职业规划是在经历数次跳槽之后得以实现。这也反过来说明职业规划的失败，或者职业规划能够实现的渠道过于狭窄。多数企业感兴趣的是如何外部“招人”、“挖人”，而忽略给自己员工提供良好的培训机会和发展空间。职业生涯是一个人一生的工作经历，职业生涯规划与管理就是通过事先的预期，明确职业的目标和每个阶段的任务，达到实现工作理想的目的。过去，职业生涯规划被看成是每个人自己的事情，这种想法不对，企业同样需要为员工进行职业生涯规划！第二部分人力资源管理开发与目标（一）指导思想和原则⒈指导思想深入贯彻落实全国人才工作会议精神，坚持以人为本，加强员工队伍建设，精干经营管理队伍，加强专业技术力量，稳定操作技能（服务）队伍，创新人才工作机制，优化员工队伍结构，营造人才脱颖而出的良好氛围，形成适应公司发展战略需要，年龄结构合理，专业结构配套，层次结构科学，素质优良的员工队伍。⑴确保公司持续、健康发展紧紧围绕公司发展战略目标和人力资源管理的开发目标，建立以人为本的“选育留用”和培养、选拔年轻干部的人才机制。尊重人才成长规律，做到重点人才重点培养，优秀人才加强培养，紧缺人才抓紧培养，重视人才在实践中的锻炼成长，倡导“知识＋经验＋技能”式的人才；要积极创造条件做好人才接替，形成一种良性循环机制，确保企业持续健康发展。⑵形成行业人才竞争优势公司经过十三年来的发展，形成了相当规模的经营管理干部队伍、科技人才队伍、生产技能操作队伍，在公司展中发挥着重大作用。与其他公司相比，这三支队伍是有战斗力的，是出色的。我们要继续加强三支队伍建设，形成行业中高素质人才的培养、使用基地，切实站在人才资源的“高地”上。⑶人力资源管理向战略性人力资源管理迈进到2014年，公司要初步建立起符合现代化企业制度要求的人力资源管理体系，实现从人力资源管理向战略性人力资源管理的转变，人力资源配置市场化，全面构筑人才竞争优势，组织结构精干高效，队伍素质全面提升，控制员工总量，建设业务好、作风硬、素质强的经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才三支队伍，建立科学的培训体系，积极改善人才结构，努力形成适应企业发展、结构合理的人力资源队伍。⒉指导原则围绕目标，保障生产，促进发展；加强基层，充实科研，突出人才；控制总量，优化结构，提升素质；以人为本，关爱员工，协调发展。⑴整体效益原则评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。⑵经济规模原则人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。⑶弹性运用原则避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象。建立单位（部门）内合理有序的轮岗机制，单位（部门）内岗位人员的任用统分结合，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。归并工作性质相同或类似的部室或岗位，以免人力重复浪费。⑷效率导向原则各级管理者应本着企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。在经常性工作的情况下，应以九人做十人的工作精神充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。⑸弹性发展原则为使人力运用具有灵活性与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。第三部分人力资源管理开发目标（一）公司发展战略目标⒈产业发展战略以盐湖和芒硝矿资源的综合开发和持续经营为基础，建设盐化、日化和旅游互促共进的产业结构⒉运营变革战略完成“三统一放”管理模式向各板块事业运营管理模式的转变⒊治理管控战略公司管理制度的持续优化和落实⒋2009-2014总体目标：芒硝巨头、日化三强、三绝鹊起、氯碱量产。⒌2009-2014总体财务目标：⑴到2011年中盐运化销售收入达到45亿⑵到2014年中盐运化销售收入达到80亿⑶到2011年中盐运化利润总额达到2.5亿⑷到2014年中盐运化利润总额达到5亿（二）人力资源管理目标人力资源管理目标——持续提高，创造以人为本的和谐环境⒈人力资源工作目标⑴人力资源工作须更具前瞻性和系统性。当前外部环境变化和公司发展速度很快，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。人才战略是企业战略的重要组成部分，人力资源管理和开发必须观念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。⑵公司迫切需要系统提升人力资源管理机制。一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源管理机制。要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台，竞争择优、优胜劣汰的选用机制，一流的激励机制，持续的培养和人才开发计划，科学合理的考核评价机制。确保业务发展和人员供给的动态平衡，确保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。⑶人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理。人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有学习能力、实践能力和创新能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人所具有的学习能力、实践能力和创新能力，即人力的资源化管理。要做到人才的资源化管理，要求将人才看成资本而不是成本，要为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成才打造合适的职业平台，用其所长、用当其时；要有人才的危机意识，加强人才储备。⑷要根据不同队伍的特点，设计差别化的使用、培养、考核制度，加强人力资源管理的针对性。公司的业务架构已是日化、化工、旅游为一体的多元结构，不同业务板块的人才要求、人才成长模式有很大差异，提出了分类管理的新课题。公司的人力资源管理体系不能沿袭统一模式、统一标准的做法，而需要根据实际情况，进行差别化管理。⒉人力资源管理体系建设目标⑴人力资源管理阶段到2011年，完成从人事管理到人力资源管理的职能跨越转变，公司人力资源开发建立“人力资源部门→各部门→各基层站队→各岗位”的组织管理体系，调整各级工作职能，提高工作人员队伍素质，全面进入人力资源管理阶段。该阶段的具体内涵：人力资源项目的设计和开发；优化服务/作业流程；理清组织中的资源配置；工作量中等；主动应对。主要工作内容：培训与发展；人才甄选和招聘；人力资源流程信息化；职业生涯管理；员工能力模型；工作分析。⑵战略性人力资源管理阶段到2010年，基本实现从人力资源管理向战略性人力资源管理的过渡，油田公司战略性人力资源管理建立“人力资源部门→各部门→各岗位”的组织管理体系，逐步调整各级工作职能，进入战略性人力资源开发阶段。该阶段的具体内涵：需要对公司的业务进行较深入的了解；完全从业务的需求进行制度设定；工作量较少；预测并主动应对。主要工作内容：人力资源规划；绩效管理；领导力发展；组织发展；知识管理。第四部分人力资源管理开发策略（一）员工潜能开发⒈创新人才内部竞争机制，开发员工潜能在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。⒉通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发员工潜能根据员工能力素质评估和绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。⒊通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展，“因人设岗”，赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。⒋通过轮岗锻炼，开发员工潜能健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。⒌通过各种激励手段，激发员工潜能通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等，来激发员工的潜能。（二）外部人才引进依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式和策略。⒈在管理人才上，主要引进年轻的人才，改善员工年龄结构，重点招聘高校应届毕业生。⒉在技术操作队伍上，应加强引进技校、职校中专生，扩充一线操作工队伍，提高学历结构。⒊薪酬结构上，参考本市同行业水平及全市平均工资，以不低于或超过同行业工资结构，引进优秀人才方可占有优势。（三）人力资源管理策略⒈系统提炼公司人力资源理念人才是公司发展的核心竞争力，人力资源的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化下列共同的价值观，以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。◆人力资源是中盐运化公司发展的核心竞争力之一◆人人都是人才，人人都能成才◆以人为本，以公平、公正的态度对待每一位员工◆通过以业绩为导向的薪酬体系和完善卓越的员工职业生涯规划吸引、保留和激励最优秀的人才◆通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值◆坚持“有能者委以职，有功者授以禄”的公正奖励原则◆建立责任明确的团队协作氛围，发展良好的工作关系◆为员工提供充分自主地发挥创造力的空间⒉加强人力资源管理体制建设随着公司集团化管控模式的加强，公司应建立“公司总部—分（子）公司—单位（部门）”一体的人力资源管理体制，将人力资源管理逐步延伸到分（子）企业，明确各层级的人力资源管理定位。⑴公司总部主要职责◆负责人力资源管理的方向、理念和体系建设◆负责公司总体人力资源规划与政策制定◆负责指导和监控分公司与子公司的人力资源管理工作◆负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力◆资源管理职能的实施◆负责总部其他人力资源事务管理⑵分公司主要职责◆在总部规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源计划◆在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源管理职能的实施◆负责本单位各项人力资源事务管理⒊提升人力资源管理职能⑴制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划分析公司战略（包括公司总体和各业务单位）对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度计划和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡。⑵建立竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度建立公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。公司可逐步推行员工竞争上岗制度，遵循如下基本原则：①竞争上岗逐步由非关键岗位向关键岗位过渡；②竞争上岗应由中级岗位开始，最后延伸到高级岗位，低级岗位视情况而定；③竞争上岗逐步由子公司向总部过渡。⑶设立一定的淘汰比例，加大公司淘汰力度，增强员工的市场竞争意识公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应该设立一定的淘汰比例，加大公司淘汰的力度。员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。⑷建立基于能力素质模型的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立员工的能力素质模型。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成公司的经营目标，最终实现公司的持续经营。首先通过划分公司的各岗位族系，调查当期公司全员需要的核心能力和各岗位族系需要的综合能力与专业能力。其次，组织相关人员对要求全员的核心能力和各岗位族系需要的综合与专业能力的行为表现进行讨论与提炼，确定各项能力的行为表现。然后，组织相关人员讨论组织中能力强的员工的行为表现，提炼形成能力素质评价的标杆行为。最后，建立并运用能力素质模型。一方面，通过建立公司的能力素质模型，形成一套能力标杆，使人才开发工作具有参照标准；另一方面，通过能力素质评估，对员工的能力进行差异分析，制订针对性的培养方案。在参照标准和培养方案的基础上，结合员工对培训需求的紧迫性，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的能力素质。⑸加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性的培训，帮助员工实现自我价值公司对于人力资源的需求，主要不在数量上，而在于员工结构的优化和技能水平的提升，这就需要公司提供持续的培训帮助员工提高技能水平，以实现其自我价值。①加大培训投入和培训力度。同时，建立公司内外部师资库，整合各方（特别是内部）的师资力量。②进行全员培训需求调查，结合业务需要和员工个人发展制定相应的培训计划。同时，根据专业能力模型对不同层级和不同岗位员工的能力素质的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。③充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求，以“必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在体现培训福利性的同时，也体现出员工有接受利于提升其工作技能的培训的义务。⑹进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义公司目前的薪酬体系主要是建立在员工职务序列级别或管理职务的基础之上，而员工岗位之间的差异体现不明显。公司应加强岗位管理，进行工作分析，通过科学的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪酬体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位和职级相结合的薪酬激励体系。⑺调整考核主体及权重，缩短考核周期，以进一步完善绩效考核体系，同时加强考核结果的反馈与运用，帮助员工不断改善绩效公司已经建立并实施了绩效考核体系，且取得了良好的效果，很大程度上激励了员工的工作积极性。但是，在实施中也存在一些问题，为了进一步完善公司的绩效考核体系，实现考核的激励意义，帮助员工不断改善绩效，公司的绩效考核体系应做如下调整：①建立以部门和岗位为基础的目标体系