K北京科技大学XXXX年考研初试真题(120401 行政管理)管理学原理含答案

K北京科技大学XXXX年考研初试真题（120401

行政管理）管理学原理（含答案

2005年硕士研究生入学考试试题

试题编号：321

试题名称：治理学原理

适用专业：行政治理

一、名词讲明（每题3分，共18分）

1.组织精神2.预算操纵3.团队沟通

4.核心能力5.知识工资6.职业打算

二、简答题（每题8分，共32分）

1.绘制矩阵型组织结构草图并分析其优缺点。

2.简述当代决策理论的要紧内容。

3.简析权力及领导者的权力结构。

4.什么是压力？分析压力的起因及释解。

三、论述题（每题20分，共40分。其中，统考生做1、2题，单考生做

3、4题）

1.阐述企业社会责任的定义、具体体现以及赞成和反对企业承担

社会责任的理由。并以跨国公司为例，运用有关企业社会责任的理论与知

识，来具体讲明跨国公司必须承担社会责任的理由以及承担社会责任的范

畴或具体体现。

2.阐述目标治理的理论基础、差不多思想以及具体程序（过程）。

并以服务性组织为例，运用有关目标治理的理论与知识，来具体讲明在服

务性组织中实施目标治理的难点以及应该注意的咨询题。

3.阐述治理者的角色与技能的含义以及具体内容。结合自己的工

作实践，运用有关治理者角色与技能的理论与知识，以实例来具体讲明治

理者承担的角色以及应具备的技能。

4.阐述职业生涯进展的意义、时期及其特点。结合自己的工作实

践，运用有关职业生涯进展的理论与知识，以实例来具体讲明有效治理职

业生涯的方法以及应该注意的咨询题。

四、案例分析题（每题30分，共60分）

案例1

1963年，玛丽♦凯以具有25年销售经历的资格退休。退休后，她

先是想把自己的体会总结出来，在总结中萌生了自己办企业的方法。就在

退休的这一年，她自立门户，办起了玛丽•凯化妆品公司。那个公司开始

只有9名雇员，到1983年，进展到拥有雇员5000多人、美容顾咨询10万

多人、年销售额达3亿多美元的大公司。

是什么力量使那个公司的进展如此神速呢？玛丽•凯自己回答讲：“尽

管在其他人看来，玛丽•凯的成功是个谜，但在我看来，它并不奇异。”这

种看来奇异实际并不奇异的力量就来自于玛丽・凯的“使他感到他重要”

的鼓舞艺术。

在玛丽•凯看来，一样人只发挥了能力的10%,能不能把人另外90%

的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90%的潜能，

关键是要“使他感到他重要玛丽♦凯讲：“你要是能使一个人感到他重

要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。”玛丽•凯

如何样“使他感到他重要”的呢？

尊重。玛丽•凯作为一个生活阅历十分丰富的女的，她对人的尊重是

无微不至的。这第一表现在尊重人格和平等待人。在玛丽•凯公司，任何

领导人在办公室都被直呼其名而不称呼其职务。其次表现在尊重人的自尊,

哪怕是对一个犯有过失的人。玛丽・凯为了既指出人的过失又爱护人的自

尊，她采取两种差不多批判方式。一种是对事不对人；另一种是运用独树

一帜的“夸奖一一批判一一夸奖”的玛丽・凯批判公式，“在批判前，先设

法夸奖一番；在批判后，再设法夸奖一番，力争用一种友好的气氛终止谈

话”。再次表现为尊重人的价值。玛丽•凯以“人们会支持自己关心建立的

东西”这句话作为自己的座右铭，来领导职员进行改革。在改革过程中，

让职员参与决策，让职员自己提出改革要求的方案，然后把他们的意见集

中起来、完善起来。如此，职员就会把改革作为自己的情况，改革的推行

就会顺利得多。

赞扬。有一个宗旨：不要不记得赞扬别人！在她看来，即使最一

般最一样的人，他们身上也总会有值得赞扬的东西。如一个尽管没有明显

成绩的人，但他上班专门准时，这就能够赞扬。即使关于工作上确实没有

什么能够值得称道的人，玛丽・凯也会从生活方面找到话题，例如她会讲

“我喜爱你的发型”等等。玛丽•凯发觉，赞扬准时上班，职员便专门少

迟到；赞扬发型和衣服，职员关于穿着装扮就会更加讲究。

夸奖。在一样人看来，夸奖无非确实是在会上提提而已。但玛丽•凯

做来却远远不止于此。销售有功的美容顾咨询回到公司总部，玛丽•凯”专

门铺设红地毯迎接他们，公司的每一个人都像对待皇亲国戚那样对待他

们”。1983年，

玛丽・凯化妆品公司的销售额突破了3亿美元，销售主任们立下了汗

马功劳。当人们走进总部大楼，映入眼帘的就

是一张张比销售主任本人还要大的照片！为了夸奖有功之臣，公司创

办了一个月刊，那个月刊的刊名就叫《夸奖》。

奖励。玛丽•凯之因此能够鼓舞人，也在于她进行大张旗鼓夸奖

的同时进行重大的物质奖励。玛丽・凯用价值高昂的奖品奖励职员对公司

的庞大奉献，从而极大地唤起了人的荣誉感和自豪感。关于最有奉献的销

售主任，她奖给他们卡迪拉克牌粉红色汽车，这在当时的美国是最豪华最

昂贵的。而车主人都把获奖汽车看作是人一辈子价值的象征，把它视为“带

轮子的奖杯”而精心呵护。此外，玛丽•凯还奖给有功之臣钻石、豪华旅

行等。

玛丽・凯正是通过这些方式来告诉雇员：他们对公司是多么重要,

从而极大地激发了雇员的士气，使他们取得了一次又一次的胜利。

按照上述情形以及材料，请回答下列咨询题：

1.玛丽・凯的成功来自于玛丽・凯的”使他感到他重要”的鼓舞

艺术。你认为玛丽•凯的这种“使他感到他重要”的鼓舞艺术能够运用哪

种鼓舞理论来加以讲明？请阐述这种鼓舞理论的要紧理论要点以及有关评

判。运用这种鼓舞理论并结合材料，来具体分析玛丽•凯的”使他感到他

重要”的鼓舞艺术的成功之处。

2.玛丽•凯以“人们会支持自己关心建立的东西”这句话作为座

右铭，来领导职员进行改革。你认为在改革过程中玛丽凯的领导行为能够

用哪种领导方式情形理论来加以讲明？请阐述这种领导方式情形理论的要

紧理论要点。

运用这种领导方式情形理论并结合材料，来具体分析在改革过程中玛

丽・凯的领导行为获得成功的缘故。

3.在玛丽•凯的鼓舞行为中，准时上班、发型和衣服、红地毯、

照片、月干k卡迪拉克牌粉红色汽车、钻石、豪华旅行等诸多因素都发挥

了有效的鼓舞作用，然而这些因素看起来既五花八门又毫不相干。你认为

能够用哪种鼓舞理论来讲明这一现象？请阐述这种鼓舞理论的要紧理论要

点以及有关启发。运用这种鼓舞理论并结合材料，来具体分析上述因素能

够发挥有效鼓舞作用的缘故。

案例2

IBM作为全球最大的运算机制造商，拥有39个生产基地，3个基

础研究部，22个产品研究所和13个科研中心，在132个国家设有分支机构。

在如此庞大的规模下，IBM努力使其治理创新与产品技术、企业规模和经

济形势相习惯，在不同的时期都会推出新的治理构架。自70年代以来，其

整个创新过程可分为四个大时期：

第一时期。70年代开始，由于科技进展专门快，专门是在电子领

域，产品的更新周期日益缩短，世界范畴内众多自企业产品层出不穷。IB

M在此局势下，为了加快开发新产品的速度，扭转被动局面，公司第一进

行组织改革试点，建立开发新产品的“风险组织”，以激发公司产品创新的

活力。IBM的“风险组织”包括两种形式：一是独立经营单位；二是战略

经营单位，他们均是拥有较大自主权的相对独立的业务单位。其中独立经

营单位为IBM首创，它既具有小企业的灵活性，又具有大公司的实力。公

司总部除了提供必要的资金和审议其进展方向外，不干涉其任何具体经营

活动，故有“企业内企业”之称。设置这种组织的目的在于激发小组织内

部个人的制造性和企业家精神，使大企业在总体上更有活力。这一举措使I

BM在小型机和微型机等急剧进展的高科技领域中推出了专门多有竞争力

的产品。

第二时期。80年代，IBM进一步按专业化、效率化、科学化、民

主化和智能结构合理化的要求，对治理体制进行大规模的调整和改革。第

一，IBM改革了最高决策机构，把原由董事长和总裁组成的办公室和作为

和谐机构的经营会议改组为企业治理办公室，使原成员由6人增加到16人。

这一改组是为了吸取更多的经理参与最高决策机构，从而改进决策层的智

力结构，加大集体决策。其次公司建立政策委员会和事业运营委员会，前

者是企业管

理办公室决策的战略指导机构，后者是企业治理办公室的执行机构。

再次，公司调整了行政层级，形成公司总部一一事业部一一地区子公司一

一工厂四级治理体制。同时公司突出了信息和通信事业部的重要地位，并

裁减、合并和剔除下属事业部。因而在那个时期，IBM公司得以强化了个

人电脑、中小型机和通信产品的进展方向。

第三时期。IBM公司进一步改革子公司等部门的领导体制，公司

总部承诺事业部扩大自身的销售职能，如新建的信息系统事业部增设了地

区销售部门：同时公司总部对新的事业部和地区子公司体系采纳分散化治

理原则，使它们在开发、生产和销售上比原有的子公司具有更大的自主权,

以习惯市场迅速变化的需要。

第四时期。进入90年代以后，IBM把经营治理的重点延伸至进展

与经营伙伴的关系上。70年代往常公司的产品实行自身行销，80年代开始

寻求与外部厂商的合作，至90年代则完全改革了与合作营销商的关系。原

先IBM的各产品部门按销售地区查找各自的代理商，这不仅限制了代理商

的进展，也阻碍了IBM技术与产品的推广。而当时IT市场竞争猛烈，产品

差异缩小，因此寻求长期的合作伙伴关系成为高科技产品营销的关键。为

了习惯这种情形，IBM公司于1998年开始推行“种子打算”，大力扶持那

些能够充分覆盖大中都市以外地区客户的营销伙伴，以及支持具有开发行

业应用解决方案能力的代理商。此外，IBM公司还对其现有的总代理商和

各类合作企业提供多层次的技术和治理培训，并将国际上的成功体会系统

介绍给合作伙伴，以巩固长期合作关系。

作为一个高科技公司，IBM的长盛不衰在专门大程度上得益于它

适时的治理创新，从而获得了一种在本企业不同时期进行不同治理创新的

能力。

按照上述情形以及材料，请回答下列咨询题：

1.在IBM公司治理创新的第一时期，你认为要紧进行了哪种创

新？请阐述这种创新的内涵以及要紧源泉。运用这种创新的有关理论与知

识，并结合材料，来具体分析IBM公司第一时期创新的要紧源泉以及成功

的缘故。

2.在IBM公司治理创新的第二时期，你认为要紧进行了哪种创

新？请阐述这种创新的内涵以及进展趋势。运用这种创新的有关理论与知

识，并结合材料，来具体分析IBM公司第二时期创新成功的要紧缘故。

3.在IBM公司治理创新的第三、第四时期，你认为要紧进行了哪

种创新？请阐述这种创新的内涵以及要紧内容。运用这种创新的有关理论

与知识，并结合材料，来具体分析IBM公司第三、第四时期创新的要紧动

力以及成功的缘故。

参考答案

一、名词讲明(每题3分，共18分)

1.组织精神

答:组织精神(SpiritOfOrganization)指组织在生产经营活动中逐步

形成的，与顺利实现组织目标相联系的，对生产经营和其他工作起主动促

进作用的，为组织全体成员所认同拥有和坚持的整体化、意志化、个性化

的组织群体意识。

(1)组织群体意识是组织精神的明显特点与差不多内涵，是组织指导

思想、道德观点、价值观念的综合体。

(2)组织精神作为组织的群体意识决定着组织的兴衰成败，因为组织

精神贯穿于组织全体职工的整体价值观、信念、道德、行为准则之中，组

织精神是组织文化的核心内容，是组织文化概括性、综合性的反映。

(3)组织精神的特性：专门的组织个性；鲜亮的时代特性；强烈的鼓

舞性；较强的综合性；动态性；全员性。

(4)组织精神的形成一样要通过自我萌芽期、自觉体验上升期、转化

期、强化期、消化期。组织精神形成的社会条件要紧是：经济体制改革是

组织精神产生的前提；竞争是形成组织精神的外部社会环境；组织治理现

代化是组织精神形成的内因；组织精神是组织思想教育与生产经营相结合

的硕果。

2.预算操纵

答：预确实是一种打算，是用数字编制的反映组织在以后某一时期的

综合打算，预算通过财务形式把打算数字化，并把这些打算分降落实到组

织的各层次和各部门中去，如此预算和打算相联系，且与组织系统相习惯,

能达到实施治理操纵的目的。

(1)预算的作用要紧表现在以下四个方面：①明确工作目标。预算作

为一种打算，规定了组织一定时期的总目标以及各部门的具体目标。如此

就使各个部门明确了各自的职责及其努力方向，从各自角度去完成组织的

战略目标。②和谐部门关系。预算把组织各方面工作纳入到统一打算之中，

促使组织各部门相互和谐，环环紧扣，达到平稳。③操纵日常活动。编制

预确实是组织治理起点，也是操纵日常经济活动的依据。在预算执行过程

中，各部门应通过计量、对比，及时揭露实际脱离预算的差异并分析其缘

故，以便采取必要措施，保证预算目标的顺利完成。④考核业绩标准。预

算确定的各项指标，也是考核各部门工作成绩的差不多尺度，促使各部门

为完成预算规定的目标努力工作。

（2）预算的分类。按照综合程度不同划分为一样预算（传统预算）和

全面预算（总预算）。按照操纵的具体内容分类：要紧包括经营预算、财务

预算和专门预算三部分。按照编制方法不同分类为一样编制方法预算，几

种专门方法预算即弹性预算、零基预算、滚动预算。

3.团队沟通

答：沟通是指可懂得的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或

交换的过程。所谓的团队沟通确实是团队成员之间、成员与团队领导人之

间的信息沟通。有效的沟通能为团队提供工作的方向、了解内部成员的需

要、了解治理效能高低等，是搞好团队科学治理，实现决策科学化、效能

化的重要条件。有效的团队沟通受到个人因素、人际因素和结构因素等多

方面因素的阻碍。要实现有效的团队沟通，需要克服这些因素，做到以下

几点：

（1）团队领导者的责任。领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思

想付诸行动。企业的领导者必须真正地认识到与职员进行沟通对实现组织

目标十分重要。如果领导者通过自己的言行认可了沟通，这种观念会逐步

渗透到组织的各个环节中去。

（2）团队成员提升沟通的心理水平。在沟通过程中要认真感知，集中

注意力；增强经历的准确性是排除沟通障碍的有效心理措施；提升思维能

力和水平是提升沟通成效的重要心理因素；培养冷静情绪和良好的心理气

氛，制造一个相互信任、有利于沟通的小环境。

（3）正确地使用语言文字。使用语言文字时要简洁、明确，叙事讲理

要言之有据，条理清晰，富于逻辑性；措辞得当，通俗易懂，不要滥用词

藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专业性术语。能够借助手

势语言和表情动作，以增强沟通的生动性和形象性。

(4)学会有效的倾听有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克

服沟通障碍的重要条件。要提升倾听的技能，能够从以下几方面去努力：

使用目光接触；展现赞扬性的点头和恰当的面部表情；幸免分心的举动或

手势；复述，用自己的话重述对方所讲的内容等。

(5)缩短信患传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。信息传

递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠,

拓宽信息渠道。

总之，有效的沟通在团队的运作中起着专门重要的作用。成功的团队

领导把沟通作为一种治理的手段，通过有效的沟通来实现对团队成员的操

纵和鼓舞，为团队的进展制造良好的心理环境。因此，团队成员应统一思

想，提升认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现个人和团队的共同

进展而努力。

4.核心能力

答：所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,

它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞悉

预见能力和前线执行能力构成。洞悉预见能力要紧来源于科学技术知识、

独有的数据、产品的制造性、杰出的分析和推理能力等；前线执行能力产

生于如此一种情形,即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量

而发生改变。核心能力是企业的专门能力，具有如下一些特点：

(1)价值优越性核心能力是企业专门的竞争能力，应当有利于企业效

率的提升，能够使企业在制造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同

时，它也给消赛者带来专门的价值和利益。

(2)异质性一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企

业所不具备的(至少临时不具备)，是企业成功的关键因素。核心能力的异质

性决定了企业之间的异质性和效率差异性。

(3)难仿照性核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积存形成，

深深打上了企业专门组成、专门经历的烙印，其它企业难以仿照。例如：

索尼公司产品创新专门是小型化的能力；松下公司质量与价值的和谐能力；

海尔公司广告销售和售后服务的能力；科龙公司无缺陷制造和销售产品的

能力等。

(4)不可交易性核心能力与特定的企业相伴生，尽管能够为人们感受

到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。

(5)难替代性由于核心能力具有难以仿照的特点,因而依靠这种能力生

产出来的产品(包括服务)在市场上也可不能轻易被其它产品所替代。

5.知识工资

答：知识工资(pay-for-knowledge)是指一个职员的工资随着他能够完

成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率，因为

公司需要的做工作的人会越来越少。但要贯彻这项打算，公司必须有一套

高度发达的职员评估程序，必须明确工作岗位，如此工资才能随着新工作

的增加而增加。

知识工资最初的显现是为了保证公司生产的连续性，承诺职员承担其

他职员因缺勤而空置的工作。如此，职员就不得不学会其他工作所需要的

知识和技能。早在20世纪40年代，就有公司将知识工资打算运用于生产

线的工人.国外也有许多学者和机构对此做了大量的研究。按照美国《商业

周刊》一项技能工资的使用情形和成效的调查研究表明，知识工资已在全

美30%以上的公司中得到了运用，并带来了职员专门是知识工作者更高的

绩效和中意度，此外它还大大有助于提升公司的劳动生产率和产品质量，并

降低职员缺勤率。

6.职业打算

答：职业打就是指对人们职业生涯的规划和安排。职业打算包括个人

的职业打算与企业的职业打算。

(1)个人职业打就是指为了实现在目前和今后的工作中得到成长、进

展和获得中意的愿望和要求，会持续地追求理想的职业，并期望在自己的

职业生涯中得到顺利的成长和进展，以此来制定自己成长、进展和持续中

意的打算。

个人职业打就是职员对自己一生职业进展的总体打算和总体轮廓的勾

画。它为个人一生的职业进展指明了路径和方向。在设计职业打算中一样

应该考虑以下因素和步骤：个人自我评判、职业进展机会评估、选择职业、

设定职业生涯目标、职业生涯路线的选择、制定行动打算与措施、调整与

评估。

（2）企业职业打就是指企业为了持续地增强职员的中意度并使其能与

企业组织的进展和目标统一起来而制订和谐有关职员个人成长、进展与组

织需要和进展目标相结合的打算。

个人职业打算的成功，不仅需要职员个人的努力，而且需要组织的配

合。从组织方面进行职业打算治理，要紧是对职员的职业进展进行正确引

导，和谐企业目标与职员个人目标，关心职员制定职业打算，为职员提供

职业进展的机会，关心职员实现职业进展打算等目的。

二、简答题（每题8分，共32分）

1.绘制矩阵型组织结构草图并分析其优缺点。

答：矩阵式组织又叫专业划分制组织结构，是一种混合组织结构，确

实是在同一组织机构中，把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产

生白I经理（厂长）I发挥了两种组织形式的优

工

工H

职

职

职

势,职由纵横两套治理系统组成

能

能

能

能

部

部

部

部

的且门套是为完成某一任务而组

门

一

.

成白垂直领导系统，又有按项

T项目（规划）小组d

目戈T项目（规划）东赢］--------------------

-j项目（规划“届F|--------------•e----0—

图矩阵式组织结构

（1）矩阵式组织方式的优点：①将组织的纵向联系和横向联系专

门好地结合起来，有利于加大各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情

形，解决咨询题；②它具有较强的机动性，能按照特定需要和环境活动的

变化，保持高度民主的习惯性；③把不同部门、具有不同专长的专业人员

组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术和

治理难题，更加圆满地完成工作任务；④在发挥人的才能方面具有专门大

的灵活性。

（3）矩阵式组织方式的缺点：①在资源治理方面存在复杂性；②

稳固性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后还要

回到原职能部门工作，容易使小组人员产生临时观点，不安心工作，从而

对工作产生一定阻碍；③权责不清。由于每个成员都要同意两个或两个以

上的上级领导，埋伏着职权关系的纷乱和冲突，造成治理秩序纷乱，从而

使组织工作过程容易丧失效率性。

2.简述当代决策理论的要紧内容。

答：决策理论（DecisionTheory）是关于企业治理中决策行为研究的

理论。决策理论认为，“治理的关键是决策“，决策贯穿于治理的全过程，

企业治理的要紧研究对象不是作业而是决策。因此，企业治理当局必须采

纳一整套制定决策的技术，以寻求令人中意的方案。当代决策理论要紧包

括以下内容：

（1）治理确实是决策。决策学派确实是从那个差不多动身点来构造它

的治理理论体系的。决策学派认为，决策贯穿于整个治理过程。企业制定

打就是决策，组织结构的设计是决策，组织的人员配备是决策，操纵时采

取措施纠正偏差也是决策。

（2）用“决策人”模式（也称“治理人”模式）来代替传统的“经济

人”模式。传统的治理理论认为人是追求经济利益的“经济人”，这种“经

济人”是理性的，他能在复杂的现实世界中从各种备选方案中找出最优方

案。而决策学派却认为，人是具有有限理性的“决策人”，这种“决策人”

有两个重要的特点，一是用“令人中意”的决策准则来代替最优化决策准

则。二是在决策时只考虑那些他认为最要紧、最关键的因素。关于“决策

人”来讲，他们决定是否从事某一行动，在专门大程度上不是依靠于理性

分析，而是受下列心理因素阻碍：学习、经历、习惯等。

（3）决策是一个包括有四个时期的完整过程。这四个时期是：“情报

活动”时期、“设计活动”时期、“选择活动”时期、“审查活动”时期。实

际上，决策学派确实是从一个完整的过程来懂得决策的概念，从而得出治

理确实是决策这一结论的。

(4)一个组织的决策按照其活动是否反复显现可分为程序化决策和非

程序化决策，它们的决策方法和技术是不同的。

3.简析权力及领导者的权力结构。

答：领导权力是指领导者有目的地阻碍下属心理与行为的能力。权力

是领导的基础，也是领导者发挥功能的差不多条件。领导者的权力要紧来

自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。二是来自于领导者个人的

权力，即权威。对领导权益细加分析，可将权益的基础分为五类：强制权、

奖赏权、法定权、专长权、个人阻碍权。具体分析如下：

(1)强制权。这是建立在惧帕基础之上的权力。下属意识到不服从上

司的意愿会导致处罚，例如分配不称心的工作、斥责等。强制权是建立在

人们的如此一种认识的基础之上的，即违抗上司批示的结果是惩处。

(2)奖励权。这是强制权的对立面。下属意识到服从上司的意愿

会带来主动的奖励。这些奖励能够是金钞票(提升酬劳)或非金钞票(工

作做得好而受夸奖)方面的。

(3)法定权。这种权力来自一位上司在组织机构里的地位。例如,

公司总经理比副总经理有更多的法定权力，部门经理比第一线的主任有更

多的法定权力。

(4)专长权。这是来自知识的权力。具有这种权力的人是具有某

些专门知识或专门技能的人。具有比别人更多的这种能力就会赢得同事和

下属的尊敬和服从。

(5)个人阻碍权。也叫统御权，这是由个人资历、榜样或感情所产生

的力量，能使领导取得下属的认可。有的领导者由于个人的品行优秀、德

高望重而受到下属的钦佩；也有的领导者由于个人的各种社会关系而使下

属能同意其阻碍。

关于任何一个领导者来讲，职位权益不管何时差不多上必要的，但仅

拥有职位权益的领导者只会是一个指挥官，而不能成为令人信任和佩服的

领导。领导者还应该加大个人素养的修炼，更自觉地培养自身的阻碍力，

把领导者的阻碍力建立在群众自愿同意和支持的基础上，即在拥有职位权

益的同时，获得更大的个人权益，这将有助于提升领导的有效性。

4.什么是压力？分析压力的起因及释解。

答：（1）压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及

追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既能够产生正面鼓舞成效也

能够造成负面阻碍。

压力的症状要紧能够归纳为三个一样的类别：①生理上的反应。医学

界认为，压力会造成一系列的生理反应，如新陈代谢的改变、心跳和呼吸

频率的加快、血压升高等。②心理上的反应。压力产生不中意，产生对工

作的不满足，这能够讲是最简单、最明显心理现象；此外还有紧张、焦虑、

易怒、急躁、拖延等。③行为上的反应。由于受到压力，表现在行为上有:

工作效率减低、饮食习惯的改变、不安、睡眠不规律等等。

（2）如下图所示，压力的根源存在于组织中有关的因素及职员自己生

活中衍生的个人因素。

图压力的来源

①职员的职务和组织的结构是压力的一个普遍性来源。过度的工作负

担会形成压力。同样，保持与机器同步的正常工作速度也是一个压力。另

一个极端是，简单、厌倦的工作也会形成压力。从事更富有挑战性工作的

人，比缺乏挑战性的工作承担者，相对来讲更少焦虑、沮丧和生病。

②角色冲突和模糊任务也会造成压力，因为前者对职员提出了矛盾的

要求；后者则强加给职员不明确的预期和不确定的工作要求。传统的组织

结构中压力的来源存在于统一指挥原则受到破坏，从而使职员必须与两个

上司打交道。其他一些限制过多的规则条件、不具阻碍力和支持力的上司、

模糊不清的沟通、不愉快的物理工作环境（如高温、光线昏暗、噪音过大

等），这些都会给职员造成压力。

③家庭成员的死亡、离婚和个人财力困难等私人的情况也会造成个人

的压力。那个地点专门需要提及的是一种A型和B型人个性的两种分法。

具有A型行为的个人表现为一种强烈的时刻紧迫感和高度的竞争推动力。

他们性情急切，总想尽快地做完每件事，关于闲暇时刻不知如何打发为好。

B型人的行为正好相反：懒散、容易相处、不具有竞争性。A型人具有中、

高程度心理压力，他们比B型人更容易患心脏病。从治理者的角度来看，

即便在组织的和个人的压力源都专门小的情形下，A型人也专门可能显现

压力。

三、论述题（每题20分，共40分。其中，统考生做1、2题，单考生做

3、4题）

1.阐述企业社会责任的定义、具体体现以及赞成和反对企业承担社会

责任的理由。并以跨国公司为例，运用有关企业社会责任的理论与知识，

来具体讲明跨国公司必须承担社会责任的理由以及承担社会责任的范畴或

具体体现。

答：企业的社会责任指工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，

这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：第一企业遵守法

律，同时追求经济利益；其次，企业是一种道德机构，在它努力为社会作

奉献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。

（1）一样而言，企业与治理者应该承担以下几种社会责任：企业对环

境的责任；企业对职员的责任；企业对顾客的责任；企业对竞争对手的责

任；企业对投资者的责任；企业对所在社区的责任。

企业承担社会责任的方法能够分为以下三种：①通过排除产生不利阻

碍的活动来承担社会责任；②把不利社会阻碍转化成企业的进展机会；③

通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的阻碍。

（2）持社会经济观的人赞成企业承担社会责任。他们指出，时代发生

了变化，社会对企业的期望也发生了变化，公司不是一个仅对股东负责的

独立实体，同时要对产生和支持它的社会负责，其理由如下：①满足公众

期望。自20世纪60年代以来，社会对企业的期望越来越多，现在有专门

多人支持企业追求经济和社会双重目标。②增加长期利润。有社会责任的

企业能可靠地猎取较多的长期利润，这在专门大程度上归因于责任行为所

带来的良好社区关系和企业形象。③承担道德义务。企业能够而且应该具

有社会意识。企业承担社会责任不仅是道义上的要求，还符合自身的利益。

④塑造良好的公众形象。企业在公众心目中的良好形象对企业的好处是多

方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的职员、更容易筹集到资金等。

由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会目标就能够产生

一个良好的公众形象。⑤制造良好的环境。参与社会活动有助于解决比较

棘手的社会咨询题，有助于提升生活质量和改善所在社区的状况，这种良

好的环境适合企业的生存和进展。⑥阻止政府的进一步管制。政府管制使

经济成本一上升并使治理者的决策缺乏一定的灵活性。企业承担社会责任

能够减少政府管制。⑦责任和权力相称。企业在社会中拥有专门多权力，

按照权力和责任对等的原则，企业必须承担同样多的责任。⑧符合股东利

益。从长期看，社会责任会使企业的股票价格上涨。在股票市场上，有社

会责任的企业通常被看作是风险较低的和透亮度较高的，从而持有该企业

的股票会带来较高的收益。⑨拥有资源。企业拥有财力资源、技术专家和

治理才能，能够为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。⑩预防

胜于治疗。社会咨询题必须提早预防，不能等到咨询题已变得相当严峻、

处理起来较困难时才采取行动。

(3)从纯经济观的角度，部分人反对企业承担社会责任。从经济观的

角度来看，企业的最大目标是要实现股东财宝最大化，因此在企业承担社

会责任的看法上，提出了反对由企业来承担社会责任的观点。具体理由如

下：①违反利润最大化原则。这是古典观的精髓所在。企业只参加那些可

带来经济利益的活动，而把其他活动让给其他机构去做，确实是有社会责

任的。②冲淡目标。追求社会目标冲淡了企业的差不多目标一一提升生产

率。③不能补偿成本。许多社会责任活动不能补偿成本，有人必须为它们

支付成本。④权力过大。企业在当今社会中权力差不多专门大了，如果让

它追求社会目标，则其权力就更大了。⑤缺乏技能。企业领导者的视角和

能力差不多上是经济方面的，不适合处理社会咨询题。⑥缺乏责任。政治

代表追求社会目标并对其行为负责。但对企业领导者来讲，情形却不是如

此。企业对公众没有直截了当的社会责任。⑦缺乏广泛的公众支持。社会

上对企业处理社会咨询题的呼声不是专门高。公众在社会责任咨询题上意

见不一。实际上，这是一个极易引起猛烈争辩的话题。在缺乏一致支持的

情形下采取行动，专门可能会失败。

(4)跨国公司从事跨国经营，在其它国家内进行经营活动，势必会对

其所在国造成一些负面阻碍，如生产工厂对自然环境的破坏，对所在国经

济方面的阻碍等等。同时，作为经济全球化的要紧力量，跨国公司是企业

社会责任运动的发起者和规则制定者，理所所以，跨国公司应该主动承担

社会责任。跨国公司要紧应承担四大社会责任：遵守当地法律和道德准则、

关怀本企业职员、爱护环境质量、对社会和经济福利做出奉献。

跨国公司在承担社会责任的时候应该注意：①社会责任不要敏于言而

讷于行。所谓敏于言而讷于行，是指跨国公司只是将社会责任作为企业经

营理念或者是使命陈述的一部分，在媒体或公布的场合高呼要承担社会责

任，而在实际的企业行为中，却专门少履行社会责任，甚至对自己造成的

不良后果拒绝承担相应的责任。②社会责任不能厚此而薄彼。所谓厚此而

薄彼，要紧是指跨国公司在经营上采取双重标准，只在本国或发达国家和

地区承担责任，而在进展中国家或落后国家却不承担或较少承担责任。无

鄙视原则是WTO的差不多原则。③社会责任：己所不欲而施于人。所谓己

所不欲而施于人，是指跨国公司通过转变经营和生产方式，将本应自己承

担的社会责任转移到供应商身上。在经济全球化背景下，许多跨国公司的

生产和经营方式发生了全然性转变，传统的生产、治理和销售一体化的企

业治理和经营模式正在退化，显现了一种产品或品牌的生产、治理与设计、

销售及经营完全剥离的新模式。在生产模式转变的情形下，跨过公司应该

注意主动主动承担社会责任。④要严格按照SA8000(SocialAccountability

8000),即社会责任标准采取承担社会责任的行动。

2.阐述目标治理的理论基础、差不多思想以及具体程序(过程)。并

以服务性组织为例，运用有关目标治理的理论与知识，来具体讲明在服务

性组织中实施目标治理的难点以及应该注意的咨询题。

答：所谓目标治理确实是指：组织的最高领导层按照组织面临的形势

和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层

层落实，要求下属各部门主管人员以至每个职员按照上级制定的目标和保

证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情形作为各部门或个人考核

的依据。简言之，目标治理是让组织的主管人员和职员亲自参加目标的制

定，在工作中实行“自我操纵”并努力完成工作目标的一种治理制度或方

法。

(1)目标治理的理论基础是科学治理理论和行为科学理论。具体讲来

要紧包括以下三个理论：①动机激发理论。那个理论讲明，当人产生某种

需要未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足

需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们从事某种活

动，向目标迈进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要,

使人们持续地向新的目标前进。目标治理法确实是遵循这一原理，按照人

们的需要设置目标，使企业目标与个人目标尽可能地结合，以激发动机进

而引导人们的行为，去完成企业的整体目标。②人性假设理论。目标治理

法把人看作是“社会人”，从“社会人”假设动身，要求治理人员对下级采

取信任型的治理措施。也确实是讲，要把重点放在关怀和了解人的需要上,

提倡集体奖励制度重于个人奖励制度，培养和形成职员的归属感和整体感,

实行参与式治理。③授权理论。如果目标定出后，上级不能按照目标需要,

授予下级部门或者个人以相应的权力，那么仍旧不能达到“自主操纵”、“自

主治理”的目的，即使下级再有能力也难以顺利完成既定的目标。因此，

授权是提升目标治理成效的关键。

(2)目标治理的差不多思想。目标治理的差不多思想要紧包括以下要

点：①企业的任务必须转化为目标，企业治理人员必须通过这些目标对下

级领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直截了当

地、严峻地阻碍到企业的生存和繁荣的部门中，目标差不多上必需的，同

时经历取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他的成果必须用他

对企业的目标有多大的奉献来衡量。②目标治理是一种程序，使一个组织

中的上下各级治理人员共同来制定的共同目标，确定彼此的成果责任，并

以此项责任作为指导业务和衡量各自奉献的准则。一个治理人员的职务应

该以达到公司目标所要完成的工作为依据。如果没有方向一致的分目标来

指导每个人的工作，在企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和白费的

可能性就越大。③每个企业治理人员或工人的分目标确实是企业总目标对

他的要求，同时也是那个企业治理人员或工人对企业总目标的奉献。只有

每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的期望。④治理人员和

工人是靠目标来治理的，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我

操纵，而不是由他的上级来指挥和操纵。⑤企业治理人员对下级进行考核

和奖惩也是依据这些分目标。

（3）目标治理的实施，能够分为目标制定、目标实施、成果评判三个

时期。具体如下：①目标的制定。这是第一同时也是最重要的时期。目

标定得合理、明确，后两个时期才能顺利进行。该时期能够细分为四个步

骤：I.确定总目标。总目标能够由下级和职工提出、上级批准，也可由

上级部门提出，再同下级一起讨论决定。H.重新审议组织结构和职责分

工。目标治理要求每一个目标和分目标都有确定的人对其负责。III.进行

目标展开，确立各级的分目标。这是一个自上而下层层展开的过程。IV.逐

级授权。上一级就要本着权责相称的原则，按照目标的要求，授予下属部

门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责和权限范畴内自主地开

展业务活动。②目标的实施。目标的实施过程要紧依靠目标的执行者进行

自主的治理，即由执行人主动地、制造性地工作，并以目标为依据，持续

检查对比，反馈回来，分析咨询题，采取措施，纠正偏差，实行自我操纵。

但这不是讲领导能够放手不管。由于组成了目标锁链和目标系统，目标的

实施过程是一个自下而上层层保证的过程，一环失误，则可能牵动全局。

在此过程中，领导者的责任要紧是深入基层，对工作情形进行定期检查，

一方面检查应由上级保证的目标执行者的工作条件是否得到了正常的保

证，发觉咨询题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾

咨询，以商量、劝讲的方式关心下级解决咨询题。因此，领导者对执行者

的监督和操纵应采纳“内紧外松”的方式。③成果评判。成果评判预示着

一个目标治理周期的终止，也是下一周期的开始。该时期要紧应做好如下

工作，一是对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩；二是总结体

会教训，把成功的体会，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、

系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析缘故，采取措施加以改进,

为今后工作奠定基础。

（4）服务组织中目标治理。所谓服务是一方能够向另一方提供的差不

多上是无形的任何行为或绩效，同时不导致任何所有权的产生。它的生产

可能与某种物质产品相联系，也可能毫无联系。服务具有无形性、易逝性、

异质性和同步性。因此在服务组织中的目标治理的难点在于对目标的制定

±o关于一样的生产型企业，目标治理能够是一系列的技术指标或经营数

量，而在服务组织中，目标的制定不仅要考虑到上述因素外，需要加以重

视的另外一个因素是服务对象的中意程度。服务的产品从某种意义上来讲

确实是服务对象得到的利益和中意，因此在服务组织中要成功实施目标治

理，在目标的制定还需要考虑到里面去消费者的感知情形。

因此在服务组织中，其目标治理所制定的目标必须包括三个方面的内

容。第一，服务的技术指标，例如在电信运营企业中，技术指标包括接通

率、接通时延、信噪比等等。第二，营业指标，这要紧是财务方面的一些

指标，包括主营业务收入、净利润、现金流量、资产负债率等等。第三，

顾客服务指标，这要紧是从顾客方面来制定的指标，包括顾客中意度、投

诉电话数量、顾客咨询题解决的情形反馈等等。因此在服务组织中，做好

目标治理专门大一部分工作需要放在对顾客方面的考虑上。

3.阐述治理者的角色与技能的含义以及具体内容。结合自己的工作实

践，运用有关治理者角色与技能的理论与知识，以实例来具体讲明治理者

承担的角色以及应具备的技能。

答：（1）治理者的角色。亨利•明茨伯格（HenryMintzberg）这位杰出

的治理研究者认为，治理者做什么能够通过考察治理者在工作中所扮演的

角色来恰当地描述。通过研究他把治理者的角色划分成了三类十种。

正式权益和地位

V

人际角色信息角色决策角色

,挂名首脑•监听者•企业家

44

•领导者.•传播者•纷乱驾御者

•联络者•发言人•资源分配者

•谈判者

图治理者的角色

以授课教师的工作为例来讲：①人际角色。作为课程的挂名首脑、领

导者和联络者，授课教师要对学生的学习情形向学校总结、汇报，并为该

门课程的展开争取一定的教学资源。②信息传递。作为监听者、传播者和

发言人，授课教师全权负责这门课的展开，学校对该门课程的指示或学生

对该门课程有什么要求向学校反应，都由授课教师代表全体学员进行沟通

和传达。③决策角色。作为企业家、纷乱驾驭者、资源分配者，教师对整

个课程的安排、调整、课堂意外时刻的处理和教学资源给学生的分配，都

起着重要的作用。

(2)治理者的技能。按照罗伯特•卡茨(RobertLKatz)的研究，他发

觉治理者需要三种差不多的技能或者素养，即技术技能、人际技能和概念

技能。

技术技能(technicalskills)是指熟悉和熟知某种特定专业领域的知识,

诸如工程、运算机科学、财务、会计或者制造等。关于基层治理者来讲这

些技能是重要的。

人际技能(humanskills)也是专门关键的，具有良好人际技能的治理

者能够使职员作出最大的努力。他们明白如何与职员沟通，如何鼓舞、引

导和鼓舞职员的热情和信心，这些技能关于各个层次的治理者差不多上必

备的。

概念技能(conceptualskills),概念技能是治理者对复杂情形进行抽象

和概念化的技能。运用这种技能，治理者必须能够将组织看做一个整体，

懂得各部分之间的关系，想像组织如何习惯它所处的广泛的环境。专门关

于高层治理者来讲，这种技能是专门重要的。

关于教师的工作而言：①技术技能，指教师必须具备一定的教学技术,

能够使学生更好更快得把握所传授的知识，包括使用教学设备的技能、活

跃课堂气氛的技能、了解学生心理活动等一系列专门的技能。②人际技能。

教师必须善于与学生交流，通过和学生的接触才能真正明白学生的需求和

找到提升授课效率的方法，此外还要善于和同事，上级的沟通。③概念技

能。指关于大政方针分析、判定作出决策的技能。关于基层治理者的教师

来讲，技术技能和人际技能比较重要，而关于概念技能的要求则不高。

4.阐述职业生涯进展的意义、时期及其特点。结合自己的工作实践，

运用有关职业生涯进展的理论与知识，以实例来具体讲明有效治理职业生

涯的方法以及应该注意的咨询题。

答：职业生涯进展也叫职业生涯规划，是指个人与组织相结合，在对

一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的

爱好、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，按照自己

的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有

效的安排。

(1)职业生涯进展的意义。①职业生涯进展能够挖掘自我潜能，增强

个人实力。一份行之有效的职业生涯进展将会：引导你正确认识自身的个

性特质、现有与潜在的资源优势；引导你对自己的综合优势与劣势进行对

比分析；使你树立明确的职业进展目标与职业理想；引导你评估个人目标

与现实之间的差距；引导你前瞻与实际相结合的职业定位，搜索或发觉新

的或有潜力的职业机会；使你学会如何运用科学的方法采取可行的步骤与

措施，持续增强你的职业竞争力，实现自己的职业目标与理想。②职业生

涯进展能够增强进展的目的性与打算性，提升成功的机会。生涯进展要有

打算、有目的，不可盲目地“撞大运”，专门多时候我们的职业生涯受挫确

实是由于生涯规划没有做好。好的打就是成功的开始，古语讲，凡事”预

则立，不预则废”确实是那个道理。③职业生涯进展能够提升应对竞争的

能力。当今社会处在变革的时代，到处充满着猛烈的竞争。物竞天择，适

者生存。职业活动的竞争专门突出，专门是我国加入WTO后。要想在这场

猛烈的竞争中脱颖而出并保持立于不败之地，必须设计好自己的职业生涯

进展。如此才能做到心中有数，不打无预备之仗。

（2）职业生涯进展的时期。①成长时期。成长时期大体上能够界定在

从一个人出生到14岁这一年龄段上。在这一时期，个人通过对家庭成员、

朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用，逐步建立起了自我的概

念。在这一时期的一开始，角色扮演是极为重要的，在这一时期，儿童将

尝试各种不同的行为方式，而这使得他们形成了人们如何对不同的行为做

出反应的印象，同时关心他们建立起一个专门的自我概念或个性。②探究

时期。探究时期大约发生于一个人的15岁〜24岁之间的这一年龄段上。在

这一时期中，个人将认真地探究各种可能的职业选择。他们试图将自己的

职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和工作等途径

中所获得的个人爱好和能力匹配起来。在这一时期的开始时期，他们往往

做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。然而，随着个人对所选择

职业以及对自我的进一步了解，他们的这种最初选择往往会被重新界定。

到了这一时期终止的时候，一个看上去比较恰当的职业就差不多被选定，

他们也差不多做好了开始工作的预备。③确立时期。确立时期大约发生在

一个人的24岁〜44岁之间这一年龄段上，它是大多数人工作生命周期中的

核心部分。有些时候，个人在这期间（通常是期望在这一时期的早期）能

够找到合适的职业并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永

久进展的各种活动之中。人们通常情愿（专门是在专业领域）早早地就将

自己锁定在某一差不多选定的职业上。然而，在大多数情形下，在这一时

期人们仍旧在持续地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理

想。④坚持时期。到了45岁〜65岁这一年龄段上，许多人就专门简单地进

入了坚持时期。在这一职业的后期时期，人们一样都差不多在自己的工作

领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力要紧就放在保有这

一位置上了。⑤下降时期。当退休临近的时候，人们就不得不面临职业生

涯中的下降时期。在这一时期上，许多人都不得不面临如此一种前景：同

意权力和责任减少的现实，学会同意一种新角色，学会成为年轻人的良师

益友。再接下去，确实是几乎每个人都不可幸免地要面对的退休，这时，

人们所面临选择确实是如何去打发原先用在工作上的时刻。

(3)职业生涯进展的特点。由上面职业生涯进展的时期能够看出，职

业生涯进展和专门多事物的进展生命周期一样，有开始期、成长期和衰退

期，这是对大多数人都适用的一个职业生涯进展时期模式。然而关于少数

的个别人，也许可不能按照那个时期来进行，也许其职业生涯是跌宕起伏

的，或者讲各个时期的时刻并没有按照上述的时期进行，有的是年轻有为，

也有的人大器晚成，因此上述的各个时期只是一样的规律，不排除有个例。

四、案例分析题(每题30分，共60分)

案例1

1963年，玛丽♦凯以具有25年销售经历的资格退休。退休后，她

先是想把自己的体会总结出来，在总结中萌生了自己办企业的方法。就在

退休的这一年，她自立门户，办起了玛丽•凯化妆品公司。那个公司开始

只有9名雇员，到1983年，进展到拥有雇员5000多人、美容顾咨询10万

多人、年销售额达3亿多美元的大公司。

是什么力量使那个公司的进展如此神速呢？玛丽•凯自己回答讲：“尽

管在其他人看来，玛丽•凯的成功是个谜，但在我看来，它并不奇异。”这

种看来奇异实际并不奇异的力量就来自于玛丽・凯的“使他感到他重要”

的鼓舞艺术。

在玛丽•凯看来，一样人只发挥了能力的10%,能不能把人另外90%

的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90%的潜能，

关键是要“使他感到他重要玛丽・凯讲：“你要是能使一个人感到他重

要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。”玛丽•凯

如何样“使他感到他重要”的呢？

尊重。玛丽•凯作为一个生活阅历十分丰富的女的，她对人的尊重是

无微不至的。这第一表现在尊重人格和平等待人。在玛丽•凯公司，任何

领导人在办公室都被直呼其名而不称呼其职务。其次表现在尊重人的自尊,

哪怕是对一个犯有过失的人。玛丽・凯为了既指出人的过失又爱护人的自

尊，她采取两种差不多批判方式。一种是对事不对人；另一种是运用独树

一帜的“夸奖一一批判一一夸奖”的玛丽・凯批判公式，“在批判前，先设

法夸奖一番；在批判后，再设法夸奖一番，力争用一种友好的气氛终止谈

话”。再次表现为尊重人的价值。玛丽•凯以“人们会支持自己关心建立的

东西”这句话作为自己的座右铭，来领导职员进行改革。在改革过程中，

让职员参与决策，让职员自己提出改革要求的方案，然后把他们的意见集

中起来、完善起来。如此，职员就会把改革作为自己的情况，改革的推行

就会顺利得多。

赞扬。有一个宗旨：不要不记得赞扬别人！在她看来，即使最一

般最一样的人，他们身上也总会有值得赞扬的东西。如一个尽管没有明显

成绩的人，但他上班专门准时，这就能够赞扬。即使关于工作上确实没有

什么能够值得称道的人，玛丽・凯也会从生活方面找到话题，例如她会讲

“我喜爱你的发型”等等。玛丽•凯发觉，赞扬准时上班，职员便专门少

迟到；赞扬发型和衣服，职员关于穿着装扮就会更加讲究。

夸奖。在一样人看来，夸奖无非确实是在会上提提而已。但玛丽•凯

做来却远远不止于此。销售有功的美容顾咨询回到公司总部，玛丽•凯”专

门铺设红地毯迎接他们，公司的每一个人都像对待皇亲国戚那样对待他

们1983年，玛丽・凯化妆品公司的销售额突破了3亿美元，销售主任们

立下了汗马功劳。当人们走进总部大楼，映入眼帘的确实是一张张比销售

主任本人还要大的照片！为了夸奖有功之臣，公司创办了一个月刊，那个

月刊的刊名就叫《夸奖》。

奖励。玛丽•凯之因此能够鼓舞人，也在于她进行大张旗鼓夸奖

的同时进行重大的物质奖励。玛丽・凯用价值高昂的奖品奖励职员对公司

的庞大奉献，从而极大地唤起了人的荣誉感和自豪感。关于最有奉献的销

售主任，她奖给他们卡迪拉克牌粉红色汽车，这在当时的美国是最豪华最

昂贵的。而车主人都把获奖汽车看作是人一辈子价值的象征，把它视为“带

轮子的奖杯”而精心呵护。此外，玛丽•凯还奖给有功之臣钻石、豪华旅

行等。

玛丽・凯正是通过这些方式来告诉雇员：他们对公司是多么重要,

从而极大地激发了雇员的士气，使他们取得了一次又一次的胜利。

按照上述情形以及材料，请回答下列咨询题：

1.玛丽•凯的成功来自于玛丽•凯的”使他感到他重要”的鼓舞艺术。

你认为玛丽・凯的这种“使他感到他重要”的鼓舞艺术能够运用哪种鼓舞

理论来加以讲明？请阐述这种鼓舞理论的要紧理论要点以及有关评判。运

用这种鼓舞理论并结合材料，来具体分析玛丽・凯的“使他感到他重要”

的鼓舞艺术的成功之处。

答：玛丽・凯的这种“使他感到他重要”的鼓舞艺术能够运用麦克利

兰的成就需要理论来加以讲明。

（1）“成就需要”理论的观点是麦克利拦于20世纪50年代在一系列

文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的

需要。他对这三种需要，专门是成就需要做了深入的研究。

①权力需要。具有较高权力欲望的人对阻碍和操纵别人表现出专门大

的爱好，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜爱争辩、健谈、

直率和头脑平复，善于提出咨询题和要求，喜爱教训别人，并乐于演讲。

②友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情的需要和阿尔德弗

得关系需要差不多相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的治理者容易因为

讲究交情和义气而违抗或不重视治理工作原则，从而会导致组织效率下降。

③成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要

求，同样也担忧失败；他们乐意、甚至热衷于同意挑战，往往为自己树立

有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒险，又能以现实的态度

认确实分析和估量风险，绝可不能以迷信和侥幸心理对待以后；他们情愿

承担个人责任，并期望得到关于所从事工作的明确而迅速的反馈。

对成就需要理论的评判：成就需要理论关于我们把握治理人员的高层

次需要具有主动的参考意义。然而，在不同国家、不同文化背景后天需要

的特点和表现也就不尽相同，对此麦克利兰未作充分表述。

（2）玛丽・凯的“使他感到他重要”的鼓舞艺术的成功之处就在于满

足了人们对成就的需要。体现了人的自我实现，事实上成就需要理论和马

斯洛的需求层次理论是融会贯穿的，对成就的需要，在马斯洛需要层次理

论里面是较高层次的需要，是体现为一种自我实现。玛丽•凯通过尊重、

赞扬、夸奖和奖励等一系列鼓舞措施满足了职员对成就的需要，得到了极

大的鼓舞。

2.玛丽•凯以“人们会支持自己关心建立的东西”这句话作为座

右铭，来领导职员进行改革。你认为在改革过程中玛丽凯的领导行为能够

用哪种领导方式情形理论来加以讲明？请阐述这种领导方式情形理论的要

紧理论要点。运用这种领导方式情形理论并结合材料，来具体分析在改革

过程中玛丽・凯的领导行为获得成功的缘故。

答：玛丽•凯以“人们会支持自己关心建立的东西”来领导职员进行

改革，其领导行为能够用目标一途径理论来讲明。

(1)路径一目标理论是罗伯特•豪斯开发的一种领导权变模型。该理

论认为，领导的工作是关心下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支

持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径一目标”的概念

来自于这种信念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来关

心下属，并为下属清理各项障碍和危险。豪斯确定了四种领导行为，如下

表。

指导型领导支持型领导参与型领导成就导向型领导

制定下属完成工作的时友善，表现出对下与下属共同磋商，并在设定富有挑战性的目

刻安排没，并对如何完成属需要的关怀决策之前充分考虑他标，并期望下属实现其

任务给予具体指导，让下们的建议最佳水平

属了解他们的期望

表领导行为模型

目标一途径理论表明，领导者能够而且应该按照不同的环境特点来调

整自己的领导方式和作风。当领导者面临一个新的工作单位或一项新的工

作任务时，他能够采取指示性领导方式，指导下属建立明确的任务结构和

明确的每个人的工作任务。接着能够采纳支持型领导方式，有利于与下属

形成一种和谐和谐、主动向上的工作气氛。