履约管控手册

履约管控实用手册（第一版）生产组织中心 2023年3月主 编：何 兵副

编：高建军总

策

划：门大庆责任编辑：刘春峰赵亚斌 任 朔 王玉超

任

烁 侯冬冬 郑学庆

陈

铭贾 红 田海宗 刘金钊 张清航 张友芹 杨宝淇编 委：郝洪晓赵志涛校 稿：赵亚斌编审委员会为深度聚焦“一创三领先”战略目标，推进落地“服务创价值”先锋文化执行体系，以标准化的管理流程构建高效、规范的履约管理体系，全面引领两级总部项目管理能力的协同提升，强化项目履约品质，助力公司实现“高质量发展”目标，特编制本手册。本手册以项目全过程管理为基础，涉及项目进场、开工、履约、竣工及保修五个部分，以流程图的形式分别对项目部、分公司/事业部以及公司总部在各阶段的管理要求进行解析，旨在规范项目管理动作，引导各级管理人员及时开展相应的管理行为。同时鼓励各单位在使用过程中及时反馈意见与建议，共同优化手册的实用性。本手册适用于公司范围内所有项目，如遇与现行制度有不一致的地方，以本手册为准。本手册最终解释权归生产组织中心所有。前 言目 录第一部分项目进场阶段工作清单及流程第二部分项目开工阶段工作清单及流程第三部分项目履约阶段工作清单及流程第四部分项目竣工阶段工作清单及流程第五部分项目保修阶段工作清单及流程项目进场阶段工作清单及流程本章节内容主要为项目进场阶段，即项目中标到项目进场后的主要工作内容和业务流程，共涉及10项工作流程，32项规定动作；每项工作流程下方均有关键点提示，供各级管理人员参考。说 明项目进场阶段要点提示流程关键词规定动作1.中标工程信息登记新中标、分类、首次资源配置（1）新中标项目应及时上报相关信息（2）每月3日前由总部汇总中标信息（3）两级总部根据工程性质对项目进行分类（4）分公司/事业部及时启动项目首次资源配置2.项目进场备案合同签订、备案、首次资源配置（5）与建设单位完成合同签订或完成进场审批（6）由分公司/事业部于项目进场前1周发起线上流程（7）由分公司/事业部跟进首次资源配置3.项目首次资源配置（核心管理资源）重点、重大工程、重点管控项目、一般项目、核心管理人员配置（8）项目部在进场前2周内确定核心管理资源（9）一般工程由分公司/事业部评审（10）重点、重大工程和重点管控项目由总部进行评审4.项目首次资源配置（核心技术资源）核心施工部署、核心施工方案（11）项目部在进场后2周内确定核心技术资源（12）确定核心施工部署及核心施工方案（13）重点、重大工程及重点管控项目由总部帮扶和服务项目进场阶段要点提示流程关键词规定动作5.项目首次资源配置（核心生产资源）资金、分包分供、集中采购中标名录（14）项目部在进场后2周内确定核心生产资源（15）集中采购中标名录是核心生产资源的选择边界，重大项目和重点管控项目必须由总部统筹（16）总部负责统筹优质分包分供使用情况6.专户开设及保证金缴纳农民工工资专户、农民工工资保证金（17）农民工工资专户应于进场1个月内办理完成（18）农民工工资保证金应于进场1个月内完成缴纳7.专户及实名制管理实名制管理、劳务管理方案编制（19）进场1个月内完成闸机安装（20）安装后7天内开设账号（21）进场15天内完成劳务管理方案编制8.环保前期准备环保体系、方案预案、环保策划（22）项目进场7天内建立环保体系，并指定专人管理（23）两级总部均要建立环保领导机构（24）项目进场14天内收集齐全施工手续（25）项目进场30天内编制完成各项环保方案（26）项目进场30天内召开项目环保策划会项目进场阶段要点提示流程关键词规定动作9.项目环保执法联动执法对接、环保政策、环保培训、环保联动（27）项目进场后要立即与属地环保管理部门建立对接（28）项目进场30天内掌握属地环保管理政策（29）项目应按月对各参建单位开展环保培训（30）分公司/事业部应按季度对项目开展环保培训（31）分级建立联动机制并开展日常环保管理10.用户服务策划书用户服务策划（32）项目进场后15天内完成用户服务策划书一、项目进场阶段中标工程信息登记新中标工程信息上报项目分类归档项目部分公司/事业部总部分公司/事业部收到项目中标通每月3日前汇总上月所有新中标项目信息并建立台账。知书后，由项目管理部立即组织/填报《新中标工程信息表》，并建立台账，上报项目基本情况及预计开工时间等信息。根据工程性质自评是否属于公司重点、重大工程类别（地标性工1.公司总部对新开项目进行评审程、大客户项目、地方重点工程将项目信息按时间要求如实反馈分类，确定重点、重大工程、重等）、是否属于典型边远散小项至生产组织中心登记备案。点管控项目、一般项目；目、是否为商务触红项目，并及2.定期在平台公示。时向上级单位反馈。1.对重点、重大工程及重点管控对工程信息进行归档形成台账，项目信息进行归档统计，并形成/同时启动项目的首次资源配置工台账；作。2.负责跟进核心管理资源配置和项目实施策划工作。关键点：

新中标项目应及时上报，目的在于两级总部能够及时获取项目信息并开展首次资源配置工作，坚决避免未审批报备就进场施工的现象。关键点：项目进场备案及项目核心管理资源配置为项目管理人员立项的必要前置条件。一、项目进场阶段项目进场备案进场前准备发起线上流程审批归档项目部分公司/事业部总部1.与建设单位完成合同签订工作2.若确需合同签订前进场，应完成《业主合同签约前进场/特殊急需进场项目评审》。；///进场前1周由分公司/事业部项目管理部线上发起《项目进场备案》。//分公司/事业部履约副总经理、总经理审核、审批。1.生产组织中心主任审核；2.公司履约副总经理审批。//1.生产组织中心归档；2.同步跟进首次资源配置及项目策划情况。关键点：

项目进场前必须完成核心管理资源即项目管理人员配置的评审工作。一、项目进场阶段项目首次资源配置计划评审核心管理资源配置审批归档项目部分公司/事业部总部项目部拟定项目经理和班子成员并于进场前2周内确定首次资源配置中的核心管理资源。，一般项目由分公司/事业部组织评审。重点、重大工程和重点管控项目由公司总部进行评审；必要时，启动项目经理答辩机制，由主要班子成员进行进场前答辩，各部门一致通过后，签订审批表。/1.分公司/事业部项管部、技术部、商务部、资金部完成评审工作；2.分公司/事业部履约副总经理、总工程师、总经济师审核；3.分公司/事业部总经理审批。1.总部生产组织中心主任审核；2.公司履约副总经理审批。完善项目核心人员档案。分公司/事业部对项目核心人员档案及核心管理资源相关评审会议纪要进行存档。1.生产组织中心对项目核心人员档案存档；2.签字手续完成后，返还分公司/事业部。一、项目进场阶段评审核心技术资源配置认定核心技术资源配置审批归档项目部分公司/事业部总部在核心管理资源确定后与项目实施策划同步进行，项目部技术人员根据投标文件、现场踏勘情况梳理识别项目重点、难点。所辖项目在核心管理资源确定后分公司/事业部的技术部门应组织相关技术人员及项目部共同根据投标文件、现场踏勘情况、设计图纸梳理识别项目重点、难点，重点、重大工程及重点管控项目在核心管理资源确定后，公司总工程师牵头组织技术部门及相关。技术人员对其进行帮扶和服务。配置内容：核心施工部署及主要施工方案、核心施工方案中的主要物资、主要施工机械设备。分公司/事业部对所辖项目进行技术支持和帮扶。公司科技质量中心应组织相关技术人员对其进行帮扶和服务。项目部上报核心技术资源配置汇总表，项目负责人签字。分公司/事业部总工程师审核。1、公司科技质量中心主任审核；2、公司总工程师审批。汇总表项目留档。汇总表分公司/事业部存档。1.签字手续完成后，返还分公司/事业部；2.科技质量中心存档，汇总至生产组织中心。关键点：

核心技术资源审批表可以与施工策划同步评审。项目首次资源配置计划一、项目进场阶段认定核心生产资源配置拟选核心生产资源配置审批归档项目部分公司/事业部总部在核心管理资源确定后与项目实施策划同步进行，根据项目规模确定核心生产资源配置，主要是分包分供的选择。//配置内容：中建集团、一局组织的集中采购中标名录，是核心生产资源首次配置的重要执行选择边界，必须在首次配置时予以明确，包括区域、级别、规模等要素。分公司/事业部总经济师协同履约副总经理牵头组织，完成主要物资配置、主要施工设备配置、主要工程分包配置等工作。财务总监牵头组织并负责项目资金使用配置的统筹。针对重点、重大工程及重点管控项目，公司总部应统筹优质分供、分包商的使用情况，避免出现因多家单位、多个项目选用同一优质分供、分包商，从而导致该优质分供、分包商超出其服务能力的情况发生。项目部上报核心生产资源配置汇总表，项目经理签字。1.分公司/事业部履约副总经理、总经济师审核；2.分公司/事业部总经理审批。1.商务管理中心评审：2.商务管理中心主任审核；3.公司总经济师审批。汇总表项目留档。汇总表分公司/事业部存档。1.签字手续完成后，返还分公司/事业部；2.商务管理中心归档，汇总至生产组织中心存档。关键点：

核心生产资源审批表可以与施工策划同步评审；重点、重大工程及重点管控项目的主要分包分供资源，必须经总部相关部门审核。项目首次资源配置计划关键点：

专户开设、保证金缴纳办理周期较长，项目应提前介入，充分了解属地和公司内部办理流程。一、项目进场阶段专户开设及保证金缴纳专户开设保证金缴纳项目部分公司/事业部总部了解属地农民工工资专户开设要求及开设流程，进场1个月内办理完成。协助项目部办理农民工工资专用账户。监督新开项目按时完成农民工工资专用账户开设工作。了解属地农民工工资保证金缴纳要求，进场1个月内通过现金缴纳或者保函方式完成缴纳工作。协助项目部办理农民工工资保证金缴纳工作。监督新开项目按时完成农民工工资保证金缴纳工作。关键点：

所有项目实名制人员录入、人员考勤数据必须与云筑网实现数据贯通。专户及实名制管理实名制管理平台项目部分公司/事业部总部1.项目部在进场1个月内完成出入口闸机安装工作（可封闭项目在出入口安装闸机，基础设施类线性工程不具备封闭条件项目可安装移动考勤设备）；2.闸机安装完毕后7天内开设属地实名制平台账号和云筑实名制账号；3.配备专职劳动力管理员负责项目日常劳务管理、工资代发、实名制管理工作。1.为项目部开设云筑实名制平台账号；2.对项目劳务管理、实名制管理工资代发进行入场宣贯及培训。1.为京内项目开设395平台账号；2.针对劳务管理、实名制管理、、工资代发工作新要求、新制度及时进行宣贯。进场15天内完成农民工工资支付方案、劳务应急预案、劳务管理方案及劳务管理制度的编制工作。审批项目部编制的农民工工资支付方案、劳务应急预案、劳务管理方案。在过程检查中检查项目各类方案编制情况及方案执行情况。方案编制一、项目进场阶段关键点：

环保类施工方案务必要根据项目实际情况编制，具备指导性、可操作性；如有重大变更，需要动态更新。环保前期准备，项目部分公司/事业部总部项目进场7天内，建立环保组织机构，明确对应人员职责，安排专人进行日常管理。将项目环保组织机构纳入分公司/事业部，审核人员匹配度并对项目管理开展日常工作交底、建立人员信息台账，上报公司备案将项目、分公司/事业部环保组织机构纳入公司生态环保领导机构；完善更新一局区域联动工作。群。项目进场14天内，收集项目规划许可、环评报告，施工许可证等手续。审核项目施工手续是否齐全，是否存在违法施工风险，并建立施工手续台账，督促风险项目及时完善合规性手续。对手续不齐全、存在风险的项目建立风险台账，实时监控，及时下发督办函。项目进场30天内，编制环保类专项方案：《节能环保策划方案》《节能环保因素评价表》《重要节能环保因素清单》《环境保护应急预案》《建筑垃圾治理工作方案》《空气重污染应急预案》《扬尘治理工作方案》《噪声治理工作方案》，方案要动态更新7天内审核方案预案，对审核通过的方案及《节能环保策划方案《节能环保因素评价表》《重要节能环保因素清单》报公司审批其它报监理单位审批，并建立方案审核台账，定期监督项目动态更新。。》7天内审批《节能环保策划方案》，《节能环保因素评价表》《重要节能环保因素清单》，并建立方案审批台账。项目进场30天内，召开项目环保策划会，针对施工场地及风险因素识别。参与环保策划会，并根据属地要求给与指导性意见。重点、重大工程参与策划。召开专项策划会建立环保体系收集施工手续编制方案预案一、项目进场阶段关键点：

项目部、分公司/事业部及总部应与属地执法部门建立良好沟通，避免发生行政处罚、负面舆情。项目环保执法联动，项目部分公司/事业部总部项目进场后应立即梳理属地住建环保、城管等主要管理部门并进行有效对接，建立通讯台账，并上报分公司/事业部。、对所辖区域的执法部门进行摸排视项目情况进行对接沟通，定期维护，汇总通讯台账上报公司备案。，建立区域联动人员信息工作台账定期更新信息。项目进场30天内，需掌握属地环保法律法规及行政管理条例等内容及属地项目环保类奖项，建立台账目录，并上报分公司/事业部。对各项目上报台账，对适用的法律法规进行有效辨识，并汇总上报总部。定期收集汇总，发布法律法规及行政条例汇编文件。项目部按月根据属地环保执法要求，对劳务分包、专业分包、运输单位等进行统一培训，宣贯管控要点。分公司/事业部按季度组织所辖项目进行环保专题培训，参照属地法律法规清单、执法条例，宜邀请执法部门进行授课。每年度统一组织授课，根据新法律法规，新制度要求进行及时宣贯。与属地执法部门建立联动机制，宜加入所辖区域执法联动工作群依托中建一局分局等资源，建立。联动工作群，对所辖区域内执法动态进行全面掌握。建立分公司/事业部联动工作群，并对日常问题进行跟踪处理。建立联动执法对接政策掌握组织培训一、项目进场阶段一、项目进场阶段用户服务策划书进场前准备审批归档项目部分公司/事业部总部进场后15天内，根据客户特点及客户要求，编制用户服务策划书//一般客户及一般项目由项目经理审核。1、一般项目由分公司/事业部履约副总经理审批；2、大客户项目及重点、重大工程由分公司/事业部履约副总经理审核。大客户项目及重点、重大工程由生产组织中心审批。用户服务策划书由项目部归档。//关键点：

用户服务策划书应包含客户信息，客户对接联系人，服务目标，在施及维保阶段客户服务方面等内容。项目开工阶段工作清单及流程本章节内容主要为项目开工阶段，即项目进场后到项目开工初期的主要工作内容和业务流程，共涉及16项工作流程，25项规定动作；每项工作流程下方均有关键点提示，供各级管理人员参考。说 明项目开工阶段要点提示流程关键词规定动作1.项目实施策划实施策划、评审、检查实施（1）项目进场后由项目经理组织开展实施策划（2）项目开工2周后完成实施策划（3）一般项目由分公司/事业部评审（4）重点、重大工程及重点管控项目由总部评审（5）两级总部对实施策划落地情况开展检查评价2.项目管理人员立项所有新开项目、核心管理资源（6）需完成项目进场备案及核心管理资源配置（7）核心管理资源配置完成后1周内报送立项文件3.一局项目管理平台信息填报所有新开项目（8）与建设单位完成合同签订后发起线上立项流程4.投标/备案人员合规审核合规性（9）投标/备案人员工资、社保关系、相关证件与承接单位一致5.一局项目部成立及人员任命评审流程人员任命、项目章刻制（10）一局资质承接项目需完成局线上任命与印章刻章流程项目开工阶段要点提示流程关键词规定动作6.公司资质承接项目刻章项目章刻制（11）与建设单位确认项目印章名称7.人证合一治理人证合一（12）项目应积极主动推进项目经理变更8.办理变更人员任免文件一局资质承接项目、任免（13）一局资质承接项目的管理人员变更，需完成线上任免流程9.转移社保关系社保关系与承接单位一致（14）转移社保关系以投标/备案人员为准10.转移工资关系工资关系与承接单位一致（15）转移工资关系以投标/备案人员为准11.项目经理授权（公司）公司资质承接项目、授权（16）只为投标/备案项目经理授权，需完成公司《授权申请》流程（17）实际与备案不一致的必需提交《实际履职项目经理承诺书》12.项目经理授权（一局）一局资质承接项目、授权（18）只为投标/备案项目经理授权，需完成一局《授权申请》流程（19）实际与备案不一致的必需提交《实际履职项目经理承诺书》13.项目临时设施专项施工方案审核备案临时设施施工方案（20）完成公司线上《临设/临水/临电专项施工方案审核备案》流程项目开工阶段要点提示流程关键词规定动作14.临时设施购置申请临时设施购置（21）询价后填报采购材料申请单（22）完成公司线上《预算内固定（无形）资产购置申请表》15.项目临时设施合同评审临时设施合同（23）按要求完成临时设施合同评审与签订16.项目临时设施资产验收临时设施验收（24）由项目经理牵头组织临时设施验收（25）分公司/事业部参与项目临时设施验收二、项目开工阶段项目实施策划策划评审审批归档项目部分公司/事业部总部1.进场时由项目经理组织召开项目实施策划会议；2.项目开工两周内完成实施策划编制工作；3.不具备整体策划条件的项目，可分阶段完成实施策划编制工作1.一般项目由分公司/事业部自行完成评审、审批工作；2.重点、重大工程和重点管控项目由分公司/事业部的项管部发。起线上评审流程。重点、重大工程和重点管控项目由生产组织中心牵头，联合科技质量中心、安全监督管理部、商务管理中心、党群工作部、资金部进行评审。必要时启动项目经理答辩机制。项目经理签字审批。1.分公司/事业部各部门主管领导审核；2.分公司/事业部总经理审批。1.生产组织中心主任审核；2.公司履约副总经理审批。//1.审批资料返还项目归档；2.生产组织中心上传项管平台归档。由项目经理组织对项目实施策划落地情况进行自查验收，并留存验收记录。1.分公司/事业部按季度对所辖项目的实施策划落地情况进行考核检查；2.留存检查记录，并反馈公司总部各相关部门。1.总部每半年对分公司/事业部、项目部实施策划落地情况进行考核；2.对考核结果进行分析、评价，建立整改制度；3.对整改结果进行记录存档。关键点：

项目实施策划必须由项目经理牵头编制，分公司/事业部组织评审的策划要及时上报总部备案。执行关键点：

适用于公司所有新开工项目，项目管理人员立项前，需完成项目进场备案及核心管理资源配置。二、项目开工阶段项目管理人员立项信息报送审核评审、过会发文任命项目部分公司/事业部总部1.完成进场备案及首次资源配置2.根据核心管理资源配置，填写《项目班子成员审批表》、《项目部管理人员立项审批表》。；///1.依据《项目人员配置管理办法核定项目编制；2.核定外埠津贴标准；3.核心管理资源配置完成后1周内报送立项资料。》///1.生产组织中心初审后将《班子成员审批表》交人力资源部；2.人力资源部提交上会议案。//1.议案通过后，由人力资源部发文任命；2.由生产组织中心对立项文件进行签字归档。关键点：公司新承接项目开工前需按流程顺序完成一局项管平台各系统信息填报工作后方可刻制项目印章。二、项目开工阶段一局项目管理平台信息填报填报前准备发起线上流程审批项目部分公司/事业部总部与建设单位完成合同签订工作后即可发起项目信息填报审批流程。 //准备《项管平台项目信息填报及人员任命审核》流程相关材料。1.签订合同后由分公司/事业部项目管理部线上发起《项管平台项目信息填报及人员任命审核》流程；2.组织项目进行填报。/按流程指引项目对接总部相关部门业务负责人，按要求完成一局项管平台相关信息填报工作，包括：中标交底、建立核算项目、合同生效、开工交底、项目策划及实施计划等工作。分公司/事业部履约副总经理审核。1.市场营销中心审批中标交底；2.信息部建立核算项目；3.商务管理中心合同生效审批；4.生产组织中心开工交底审批、收集并上传项目策划及实施计划。关键点：一局名义承接的项目需公司相关部门审核投标/备案人员合规性后提交一局项目成立任命流程办理任命文件。二、项目开工阶段投标/备案人员合规审核资料准备发起线上流程审批归档项目部分公司/事业部总部完成一局项管平台相关项目信息填报工作后进入人员审核环节。//投标/备案人员审核内容：由分公司/事业部项目管理部线上发起《项管平台项目信息填报及人员任命审核》流程，上传投标/备案人员相关附件。①建筑施工现场安全监督备案表；②项目部主要管理人员审批表；③安全生产监督管理人员审批表；④中国建筑一局/（集团）有限公司×××项目部印章刻制申请表；⑤项目经理收益率说明；⑥二公司XX项目拟任命人员合规情况证明。/分公司/事业部履约副总经理审核。1.生产组织中心审核人员信息，监督后续“人证合一”工作；确认项目印章名称并签字；2.安全生产监督管理部审核项目备案、安全人员配置及持证情况；3.人力资源部审核人员社保、工资、职称等信息；4.生产组织中心主任审批；5.公司履约副总经理审批；6.公司总经济师审批。1.与安全生产监督管理部、人力1.安全生产监督管理部、人力资源部按照最终人员情况，配合项目部线下签批、《项目部安全生产监督管理人员审批表》、《项目部主要管理人员审批表》；2.公司总经济师签批《项目经理收益率说明》；3.公司履约副总签批《二公司XX项目拟任命人员合规情况证明》。资源部节点负责人沟通《项目部安全生产监督管理人员审批表》/《项目部主要管理人员审批表》线下签字事宜；2.办理总经济师《项目经理收益率说明》签字事宜。关键点：一局名义承接项目需一局相关部门刻制项目印章、下发任命文件，且需通过线上流程同时办理刻章、任命。二、项目开工阶段一局项目部成立及人员任命评审流程任命资料准备发起线上流程审批归档项目部分公司/事业部总部1.完成《项管平台项目信息填报及人员任分公司/事业部项目管理部审核资料，发起公司《用印申请》流程。生产组织中心审核任命资料，确认项目印章名称，配合盖章并扫描。命审核》，按照审核结果准备投标/备案人员任命资料；2.

①中标通知书；②人力证明；③二公司XX项目拟任命人员合规情况证明；④项目经理收益率说明；⑤项目经理一级建造师、安全B证；⑥安全总监、安全经理、安全员京C证；⑦建筑施工现场安全监督备案表；⑧安全生产监督管理人员审批表；⑨中国建筑一局（集团）有限公司××项目部印章刻制申请表；⑩中国建筑一局(集团）有限公司项目部印章名称确认单（建设单位签字/盖章）⑪一局（直营项目）员工简历表⑫关于中国建筑一局(集团)有限公司××工程项目部组建及人员任命申请的报告⑬项目部主要管理人员审批表。/发起一局办公平台《项目部成立及人员任命评审》办理项目印章人员任命文件。、 ///1.一局各部门审批，公司各部门配合整改；2.局项目管理部、人力资源部负责人审批任命文件。//领取印章、下载任命文件，流程归档。关键点：

二公司名义承接的项目由生产组织中心确认项目部名称，公司办公室负责刻制、发放。二、项目开工阶段二公司资质承接项目刻章刻章前准备发起线上流程审批归档项目部分公司/事业部总部准备刻章材料，其中《中建一局集团第二建筑有限公司项目部印章名称确认单》需建设单位签字/盖章确认。完成《项管平台项目信息填报及人员任命审核》流程。//发起办公室业务审批《印章刻制申请表》评审流程。//1.分公司/事业部履约副总经理审批；2.分公司/事业部总经理审批。1.总部相关部门审核；2.生产组织中心主任审核；3.公司履约副总经理审批；4.公司总经理审批。/领取印章并发放给项目部。办公室归档，刻制并发放印章。关键点：备案项目经理若本项目履职，可归为“人证合一”。二、项目开工阶段人证合一治理准备发起流程汇总分析治理结果项目部分公司/事业部总部//1.发布《中建一局二公司在施项目项目经理“人证合一”专项提升实施方案》；2.定期接收中建集团《人证合一季报情况报表》、中建一局《人证合一情况统计报表及季度分解表》等报表。配合分公司/事业部填写中建集组织所辖项目部填报中建集团组织分公司/事业部填报中建集团《人证合一季报情况报表》、中建一局《人证合一情况统计报表及季度分解表》。团《人证合一季报情况报表》、《人证合一季报情况报表》、中中建一局《人证合一情况统计报建一局《人证合一情况统计报表表及季度分解表》。及季度分解表》。人证分离项目：就两表中“人证分离”的项目，要坚决及时整改到位，不能立行立改的，要制定切实可行的工作计划，确保限时整改到位。1.汇总、审核《人证合一季报情况报表》、《人证合一情况统计报表及季度分解表》并上报局项目管理部；2.就两表情况晾晒数据、梳理问题清单，联动各相关部门持续配合整改。1.积极与建设单位沟通人员变更事宜；2.不能立行立改的需要制定工作计划。1.取得建设单位同意变更关健人就整改结果及时向公司总部汇报治理进程。1.“人证合一”情况纳入半年履约品质检查考核指标；纳入分公司/事业部经营业绩责任书考核指标；2.市场营销部门配合办理项目经理解锁变更；3.生产组织中心配合办理建委备案人员变更。员；2.在地方标办办理项目经理解锁变更；3.办理建委备案人员变更。关键点：一局名义承接的项目在人员变更后需及时办理人员任免文件留存项目备查。二、项目开工阶段人证合一办理变更人员任免文件任免前准备发起线上流程审批归档项目部分公司/事业部总部1.在标办以及建委变更新的人员后需办理变更前及变更后人员的任职免职文件；2.准备变更后任命人员资料：①中标通知书；②人力证明；③二公司XX项目拟任命人员合规情况证明；④项目经理收益率说明；⑤项目经理一级建造师、安全B证；⑥安全总监、安全经理、安全员京C证；⑦建筑施工现场安全监督备案表；⑧安全生产监督管理人员审批表；⑨一局（直营项目）员工简历表⑩关于中国建筑一局(集团)有限公司×××工程项目部组建及人员任命申请的报告⑪项目部主要管理人员审批表。///变更人员后由分公司/事业部项目管理部线上发起一局《项目部成立及人员任命评审》，附件不再上传印章刻制申请表。1.生产组织中心审核；2.安全生产监督管理部、人力资源部审核签批《人员审批表》；3.公司履约副总审核签字；4.公司总经济师审核签字。中建一局相关部门审批并上传任免文件。留存任免文件备查。可直接下载任免文件转发项目部。1.一局各部门审批，公司对口各部门配合整改；2.生产组织中心归档；3.下载任免文件并备案、发放。关键点：转移社保关系以投标/备案人员为准，必须经本人同意后方可转移，如果不满足转移条件需变更人员后再办理。二、项目开工阶段人证合一转移社保关系转移前准备发起线上流程审批归档项目部分公司/事业部总部完成《项管平台项目信息填报及人员任命审核》流程，按照流程中人员审核结果准备转移人员社保信息。人力部门初步审核人员情况，确定必转人员。协助审核人员实际情况，确定必转人员。项目部线上发起人力资源部《员工社保关系转移申请

》流程。//项目部项目经理审核。分公司/事业部履约副总经理审核。1.生产组织中心审核；2.市场营销中心、生产组织中心负责人审批。//人力资源部归档，并办理人员增员、减员，实现当月在新单位缴纳社保。关键点：

该申请仅适用于工资关系自公司转移至一局的情况使用，特殊情况咨询人力资源部。二、项目开工阶段人证合一转移工资关系转移前准备发起线下流程审批转移项目部分公司/事业部总部完成《项管平台项目信息填报及人员任命审核》流程，按照流程中人员审核结果准备转移人员工资信息。人力部门初步审核人员情况，确定必转人员。协助审核人员实际情况，确定必转人员。项目部填写《关于将管理人员社保、工资关系转入一局的请示》《一局代发工资申请单》。、 //本人、项目经理签字。分公司/事业部总经理审批。生产组织中心审核，提交给人力资源部。//人力资源部归档，并启动局转移工资关系程序。关键点：只为投标/备案项目经理授权；若与实际履职项目经理不一致时，必需提交《实际履职项目经理承诺书》附件。二、项目开工阶段项目经理授权公司名义承接项目授权前准备发起线上流程审批归档项目部分公司/事业部总部1.与建设单位完成合同签订工作2.若需合同签订前进场，需完成《业主合同签约前进场特殊急需进场项目评审》。；要求所有授权必须经本流程流转审批。/1.准备被授权人（投标/备案项目经理）信息，若实际履职项目经理与备案项目经理不一致时，必需上传《实际履职项目经理承诺书》（见办公平台通知）；2.由项目部发起公司法律事务部《项目经理授权申请流程》。//项目经理审核。/1.生产组织中心审核，人力资源部、法律事务部、办公室审核；2.分管法务副总经理审批；3.总经理审批。流程流转完毕再发起办公室《用印申请》盖章。/1.法律事务部归档；2.审核授权委托书《用印申请》流程。关键点：只为投标/备案项目经理授权；若与实际履职项目经理不一致时，必需提交《实际履职项目经理承诺书》附件。二、项目开工阶段项目经理授权一局名义承接项目授权前准备发起线上流程审批、项目部分公司/事业部总部1.与建设单位完成合同签订工作2.若需合同签订前进场，需完成《业主合同签约前进场特殊急需进场项目评审》。；要求所有授权必须经本流程流转审批获得，不允许同其他盖章资料一起进行盖章申请。/1.准备被授权人（投标/备案项目经理）信息，若实际履职项目经理与备案项目经理不一致时，必需上传《实际履职项目经理承诺书》（见办公平台通知）；2.在一局项管平台发起《授权申请》。//项目经理审核。分公司/事业部商务法务经理审核。1.生产组织中心、法律事务部审核；公司履约副总经理审批；一局项管业务负责人、法律事务部办公室审核；2.一局法律事务部直接邮寄给项目。关键点：按照《临时设施管理实施细则》要求，新开项目均需发起《临设/临水/临电专项施工方案审核备案》流程。二、项目开工阶段项目临时设施专项施工方案审核备案方案编制发起线上流程审批归档项目部分公司/事业部总部根据项目实施策划，编制相应的临设施工组织方案。//由项目部发起科技质量中心线上《临设/临水/临电专项施工方案审核备案》流程。///1.分公司/事业部相关部门审核；2.临设方案由分公司/事业部总经理审批。1.公司总部相关部门审核备案；2.临水临电方案由公司总工程师审批。根据方案实施。监督实施。监督实施。关键点：按照财务要求准备购置询价材料后提交本申请流程

。二、项目开工阶段项目临时设施购置申请购置申请单发起线上流程审批归档项目部分公司/事业部总部项目根据物资材料计划，在购置临时设施前询价后，填报采购材料申请单。//由项目部发起线上《预算内固定（无形）资产购置申请表》流程分公司/事业部财务部和项管部。对所辖项目临时设施分类进行审核。/项目经理签字、盖项目章。1.分公司/事业部履约副总经理、财务总监审核:2.分公司/事业部总经理审批。1.公司财务管理部审核后分类归口；2.归口部门负责人审批；3.公司归口副总经理审批；4.总经理审批；5.达到一定额度时需董事长、董事会审批。//财务管理部归档。关键点：集采方式采购的临时设施按照商务系统合同评审流程评审。二、项目开工阶段项目临时设施合同评审合同评审前发起线下流程审批归档项目部分公司/事业部总部项目部根据财务规定，准备需归口部门评审合同的资产相关材料（相关模板可向分公司/事业部资产管理员索取）。//合同评审材料报分公司/事业部资产管理员。//项目层面签字、盖章。分公司/事业部资产管理员审核内容合规性。公司各归口部门审核。评审完毕联系商务管理中心办理加盖合同专用章事宜。//关键点：固定资产类直接发起一体化付款流程；临时设施类发起一体化结算流程后再发起付款流程。二、项目开工阶段项目临时设施资产验收营地验收发起线下流程审批归档项目部分公司/事业部总部临时设施建设完毕后，根据临时设施验收单由项目经理组织营地验收。分公司/事业部项目管理部参与验收并签字。/项目部将资产验收材料发分公司/事业部资产管理员（相关模板可向分公司/事业部资产管理员索取）。//项目部签字、盖章。由分公司/事业部资产管理员审核内容合规性。1.归口部门负责人签字审批；2.财务管理部负责人签字审批。由项目部发起财务一体化付款流程。///分公司/事业部相关部门审核。/发起线上流程项目履约阶段工作清单及流程本章节内容主要为项目履约阶段，即项目正式开工到项目竣工前的主要工作内容和业务流程，共涉及32项工作流程，100项规定动作；每项工作流程下方均有关键点提示，供各级管理人员参考。说 明项目履约阶段要点提示》》流程关键词规定动作1.一局履约品质检查预检、整改（1）两级总部对受检项目进行预检（2）项目部应及时落实整改2.公司履约品质检查检查、评价、总结（3）公司总部每半年组织一次履约品质检查（4）分公司/事业按季度对所辖项目开展履约品质检查（5）对检查发现的触碰底线行为进行处置（6）输出评价总结报告（7）由公司总部组织开展负面警示培训3.计划产值分解计划产值、分解（8）每年1月份填报《年度施工计划产值分解表（9）每年7月份填报《下半年施工计划产值分表4.施工产值统计产值统计（10）项目经理按月组织形象进度盘点（11）项目部每月24日前报送相关产值报表至分公司/事业部（12）分公司/事业部每月25日前报送相关产值报表至总部5.工期考核管理工期考核（13）分公司/事业部按季度对所辖项目开展工期考核（14）总部按照10%的比例进行抽查项目履约阶段要点提示流程关键词规定动作6.工期监控管理工期监控、预警、纠偏（15）项目部按周分析形象进度（16）项目部按月填报工期监控平台（17）项目部对三级滞后节点进行预警（18）分公司/事业部按月维护工期监控平台数据（19）两级总部按月对进度滞后项目进行预警（20）项目部在收到预警后3日内制定纠偏措施（21）总部按月建立工期统计台账（22）项目整改完成后由总部下达《解除预警通知书》7.“大计划”管理（大计划编制）工期综合管控计划（23）项目部应明确专人负责大计划管理（24）总进度计划审批后7日内制定项目大计划（25）大计划需经项目专题会议审议通过后执行（26）在施项目均需上线运行大计划系统8.“大计划”管理（大计划灭灯）灭灯、变更（27）项目部应及时发起灭灯流程（28）遇总进度计划调整应重新编制大计划并上传项目履约阶段要点提示流程关键词规定动作9.精益建造管理精益建造、策划、实施（29）项目进场后15天内应制定精益建造措施计划表（30）分公司/事业部应组织项目开展精益建造专项策划（31）分公司/事业部按月检查精益建造实施情况（32）总部负责搭建精益建造经验交流平台10.项目年度考核项目年度考核责任书、考核（33）总部每年初牵头制定指标并组织签订（34）过程新开项目由分公司/事业部组织签订（35）每年12月由总部牵头组织开展项目年度目标完成情况进行评价（36）分公司/事业部结合考核结果对项目部分级11.品牌建设观摩考察样板工地（37）分公司/事业部创建目标按照在施项目个数核定（38）新开工程应在策划中明确创建目标及等级（39）项目部负责落实观摩活动的策划与实施（40）两级总部负责观摩工地创建的帮扶与指导项目履约阶段要点提示流程关键词规定动作12.月度总结与系统会议月度生产情况报告、履约推进会/促进会、系统培训、推优（41）总部每月10号前发布上一月管理情况通报（42）总部每年初组织召开一次履约工作推进会（43）总部每年末组织召开一次履约工作促进会13.生产系统人员统计系统人员、统计（44）项目部每月15日上报《生产系统人员信息统计表》至分公司/事业部（45）分公司/事业部统计收集生产系统人员信息，并于17日前报至总部（46）保证人员信息准确并及时更新14.京内项目劳务分包三备案劳务招投标备案、劳务合同备案、现场施工人员备案（47）项目部应按照北京市要求完成三备案（48）京内项目部应及时在395平台录入进场人员（49）总部按月抽查京内项目395平台使用情况15.云筑网集采平台分包准入（50）首次合作的分包单位，属地分公司/事业部及项目部务必实地考察分包单位的综合实力16.分包商评价分级评价、公示、结果运用（51）项目部按季度对劳务分包开展评价、每半年对专业分包开展评价（52）总部每季度检查分包单位使用与评价情况（53）由总部进行结果公示及运用项目履约阶段要点提示流程关键词规定动作17.劳务及分包管理工资代发、实名制管理（54）项目部应每月通过农民工工资专户开展代发工作（55）项目部应每月收集考勤表、工资表、代发流水等相关资料；（56）项目部应每月监督分包单位农民工工资发放情况（57）项目部应每日维护属地实名制管理平台和云筑管理平台（58）分公司/事业部应每月检查项目部农民工工资代发工作情况（59）分公司/事业部应每月检查项目部实名制平台使用情况18.劳务及分包管理（接上）劳务信访维稳、信息报送、劳务正向宣传（60）项目部应及时识别劳务舆情隐患（61）分公司/事业部应建立隐患排查台账（62）项目部按月报送劳务费报表及劳动力报表至所辖分公司/事业部（63）总部按月梳理劳务正向宣传及表彰情况项目履约阶段要点提示流程关键词规定动作19.项目环保资料管理指标、监管、评价（64）项目部、分公司/事业部、总部于年初分别签订环保目标责任书（65）项目部、分公司/事业部、总部按月汇总并上报环保相关统计报表（66）分公司/事业部按季度开展环保考核评价（67）总部每半年开展一次环保考核评价20.项目环保履约管理监管、考核（68）项目经理每周组织开展环保巡检（69）分公司/事业部每月开展全覆盖环保巡查并形成报告（70）总部按季度开展全覆盖环保巡查并形成报告21.项目环保活动管理专项治理、主题活动、排查整治（71）项目部应按上级要求落实年度各项专项治理要求，并形成报告（72）项目部应按年度开展项目层级的各项环保活动（73）分公司/事业部应按年度开展区域层级的环保活动（74）公司各级单位均应建立健全环保管理体系项目履约阶段要点提示流程关键词规定动作22.项目环保创奖管理环保创奖（75）项目部应于年初制定项目环保创优目标，并根据创优计划进行实施23.项目环保舆情管理舆情处置、网络媒体、行政处罚、信用中国、突发事件（76）网络媒体发生环保类舆情时，项目部应立即联系网站媒体于3日内删帖（77）项目因环保问题被行政处罚的情况，应利用好“空窗期”，于7日内整改销案（78）项目因环保问题被信用中国公示的情况，遵循“7、15、20”处置原则（79）项目发生环保类突发事件时，应立即按照应急预案开展处置工作，降低负面影响24.项目环保奖罚管理底线管理、奖罚（80）分公司/事业部要将触犯底线、被政府通报或者获环保类奖项的情况及时上报公司总部（81）公司总部依据管理规定进行处罚、奖励25.项目经理月度报告项目经理月度报告（82）项目应于每月2日前完成《项目经理月度报告》的编写，并由项目经理审核（83）分公司/事业部应于每月3日前收集所辖项目的《项目经理月度报告》并审核内容，并于每月5日前报至总部项目履约阶段要点提示流程关键词规定动作26.重点工程管理重点工程、检查、督导（84）公司总部按季度更新重点、重大工程名单（85）分公司/事业部应按季度对重点、重大工程，及重点管控项目开展检查督导（86）公司总部每半年对重点、重大工程，及重点管控项目开展履约检查27.投诉管理投诉、处理、销项（87）一般投诉由分公司/事业部牵头调查处理，并牵头负责回访工作（88）大客户项目和重点、重大工程由总部牵头调查处理，并负责牵头回访工作28.客户满意度调查客户满意度调查、大客户项目履约评价（89）一般项目按季度开展客户满意度调查，大客户项目及重点、重大工程按月开展客户满意度调查（90）总部按季度对客户满意度情况进行分析（91）大客户项目按季度报送大客户评价资料（92）分公司/事业部按季度对大客户项目履约情况进行评价，并上报总部（93）总部按年度对大客户项目履约情况进行评价项目履约阶段要点提示，流程关键词规定动作29.一局项目评优项目评优、杰出项目（94）总部每年底或年初按照局要求组织相关项目申报30.项目临时设施调拨临时设施、调拨（95）临时设施调拨前必须先申请，同意后方可办理调拨（96）资产调拨价格原则上不低于净值31.项目临时设施盘点临时设施、盘点（97）项目应对临时设施开展定期或不定期盘点并建立台账32.项目非实体管理非实体管理、过程监督（98）项目部应在策划时制定非实体管理措施，并制定周转物资配置计划（99）非我方原因超期使用的非实体应及时进行索赔，并签订补充协议（100）两级总部应在检查考核中，对项目非实体使用控制情况进行过程监督关键点：项目现场检查得分及日常管理得分情况将影响公司综合管理评价得分。三、项目履约阶段一局履约品质检查筛选/确定迎检项目现场检查评价及预检整改落实项目部分公司/事业部总部按月填报产值报表，明确项目施工状态，主体结构、二次结构项目按比例抽取受检；来函投诉项目、边远散小项必检。提前对所辖项目考核检查，结合在施项目实际情况，梳理、筛选符合受检条件的项目并上报总部结合公司所有在施项目情况，筛选符合受检条件的项目，报送至。一局。在内业资料和施工现场两方面提前做好迎检准备，根据各业务系统检查表自查自纠，确保检查过程中不出现违反底线的事项发生进行预检，对项目存在的问题下达书面整改通知单，并监督落实。整改。对履约重点管控项目，尤其是履约不利项目进行预检，下达书面整改通知单，监督落实整改。对照局检查过程中提出的问题进行整改落实。监督受检项目及时完成整改落实。复核各受检项目整改情况。底线项目及各小组后三名项目按照局要求参加负向警示培训。//负向警示培训公司履约品质检查筛选项目现场检查评价处置、整改总结评价；。。项目部分公司/事业部总部按月报送产值报表，准确填报形象进度。报送项目施工状态，配合公司检查工作。1.制定考核原则，发布考核通知2.确定受检项目，开工、装修及收尾阶段不在检查范围内；3.投诉来函项目、边远散小必查/1.按季度对项目开展履约品质检查；2.检查过程中对项目存在的问题下达书面整改通知单。1.每半年一次对项目开展履约品质检查；2.对分公司/事业部检查情况进行现场复核；3.检查过程中对项目存在的问题下达书面整改通知单。针对发现的问题，由项目经理牵头，组织项目相关系统在时限内完成整改，并书面回复至相关部门。1.对现场检查过程中发现的触碰底线规定的管理行为进行记录，并反馈至总部相关部门；2.针对发现的问题，督促项目在时限内落实整改并形成书面回复1.对触碰底线规定的管理行为进行处置；2.针对发现的问题，督促项目在。时限内落实整改并形成书面回复/对现场检查情况进行总结，并输出综合评价报告。1.召开检查总结汇报会；2.对现场检查情况进行总结，并输出综合评价报告。//对C类、D类及触碰底线规定的项目，开展负面警示培训。培训提升关键点：分公司/事业部季度检查要真正发挥作用，总部按月对分公司/事业部日常管理检查工作的进展情况进行跟踪。三、项目履约阶段计划产值分解表填报发起线下流程审批归档，项目部分公司/事业部总部1.每年1月份填报年度《年度施工计划产值分解表》；2.每年7月份填报《半年施工计划产值分解表》。///由分公司/事业部项目管理部收集、审核。生产组织中心收集审核。/分公司/事业部履约副总经理审核，签字。生产组织中心主管副主任审批。//生产组织中心上报局项目管理部同时归档。关键点：计划产值填报要求充分综合考虑各种影响因素。三、项目履约阶段施工产值统计填报发起线下流程审批上报、归档项目部分公司/事业部总部1.每月项目经理组织生产、商务进行月度工程形象进度盘点；2.依据形象进度计算施工产值，报表应附监理认可量复印件；3.项目经理审核、签字。//每月24日前，将《计划、统计、节能减排报表》及《中建一局施工生产统计报表》报至所属分公司/事业部。分公司/事业部项目管理部收集汇总。生产组织中心汇总。/分公司/事业部履约副总经理审核。生产组织中心主管副主任审批。/每月25日前报送《计划、统计、节能减排报表》、《分公司/事业部月度产值统计汇总表》、《中建一局施工生产统计报表》《主要实物工程量及主要材料消耗情况表》、《能源消耗及节能台帐》。1.每月27日前上报公司财务管理、部和局项目管理部；2.生产组织中心归档。关键点：做到应报尽报，尤其是新开项目，应做到及时、足额上报。三、项目履约阶段工期考核管理制定总进度计划组织开展工期考核工期考核结果输出工期奖罚项目部分公司/事业部总部1.进场后1个月内，编制总进度计划，报业主方签字、盖章。报分公司/事业部备案；2.落实总进度计划，组织实施进度纠偏措施。建立项目工期档案，包括初版和调整后总进度计划（含审批页）工期签证资料（工期补充协议、工程延期报审表、工作联系单、会议纪要等）。、制定《工期考核管理办法》。准备迎接考核，编制汇报PPT。1.按季度进行工期考核，与分公司/事业部季度考核同步进行。2.工期考核分三个维度：形象进度评价、季度考核综合评价和工期签证评价。//组织相关业务系统进行现场考核完成签到表、各系统评分表、工期签证资料、形象进度证明资料及说明。，1.组织各相关系统审核分公司/事业部提交的各项考核资料；2.组织各相关系统抽取10项目进行现场复核。//汇总工期考核最终结果，编制工期奖励报告，经公司履约副总经理审批后实施。关键点：工期奖励发放额度=工期奖励标准额度*（形象进度评价*0.6+履约品质评价*0.3+工期签证评价*0.1

）三、项目履约阶段工期监控管理进度跟踪对比发出预警通知执行纠偏措施预警撤销或持续项目部分公司/事业部总部1.每周对比业主方审批的总进度计划和现场形象进度，分析关键线路是否滞后；2.每月填报工期监控平台，如不滞后上报备案即可；如滞后则将工期信息详细填报。1.每月维护监控平台项目数据；2.根据平台数据分析项目部总进度计划执行情况，形成月度工期统计表。1.建立月度工期统计台账，进度正常项目备案即可；2.重点监控进度滞后项目，根据项目滞后原因分类管理。每周对三级节点黄色、蓝色预警发出《工期预警通知书》。每月对二级节点蓝色预警、三级节点红预警发出《工期预警通知书》。每月对一级节点、二级节点红色预警发出《工期预警通知书》。1.制定工期整改措施，报分公司/事业部审核；2.执行赶工措施或重新编制总进度计划并报业主审批。指导、审核项目工期整改措施，3日内编制完成，明确整改措施完成时间，并跟踪、监督执行。指导、审核项目工期整改措施。/检查是否完成工期整改措施，未完成持续整改，已完成报总部申请撤销工期预警。工期偏差控制在7天以内解除预警，发出《解除预警通知书》。关键点：

进度滞后7天以上应启动预警机制，分公