【F农化有限公司发展环境SWOT探析及发展战略探究19000字（论文）】

绪论1.1研究背景农业在我国的国民经济中处于基础产业的地位，也是现国民经济及社会稳定发展的基本。自中国加入WTO以来，中国农业发展进入到了一个高速发展的阶段。但目前如何对农业资源的整合发展实现再驱动，推动模式体系进一步创新，是各级政府机构以及农业科研学者等都在思考的问题。十九大报告指出，要“建设现代农业产业体系、生产体系、经营体系，完善农业支持保护制度，发展多种形式的适度规模经营，培育新型农业经营主体，健全农业社会化服务体系，实现小农户与现代农业发展的有机结合”。在政策层面上，赋予农业社会化服务组织体制发展动力；最近几年，在“顺风车”政策的基础上，各级政府相继出台了一系列利农政策，逐渐加大了对中小企业的扶持力度。截至去年年底，全国农业社会化服务组织达90多万个，农业生产托管服务面积达16亿亩，其中粮食生产托管服务面积达9亿亩，服务带动小农户7000万户。根据财政部2013年发布的《关于印发<2013年农业生产全程社会化服务试点工作实施意见>的通知》，中央财政开始正式启动农业生产全程社会化服务试点计划。自那时起，国家先后在河北、内蒙古、吉林、河南17省40县进行了试点。山东省农业农村厅在2020年公布的第二批农业生产社会化服务规范化建设试点县中，莱西市也是青岛唯一的上榜区市。以农业生产全过程社会化服务为重点的发展内容，是莱西市农业生产发展的重要组成部分。青岛F农化有限公司成立于2001年7月，是一家集农资经营、农业生产与农产品产供销一体化的综合性农业企业。公司经过这些年得到了快速发展，已具有一定规模与影响力。但公司实际上对于向农业社会化服务组织体系的转型，从2019年底才开始做起，至今才短短3年的时间，转型过程中体现出了许多问题，除了缺乏高水平人才、管理架构不能有效快速反应做出更替等原因外，公司未新制定成体系的现转型阶段的发展战略也是一个重要因素。因此，通过本文对青岛F农化公司的内外部环境的分析，锚定公司新阶段发展方向，为公司定制合身的发展战略，进一步优化和聚合公司的内部和外部资源，以增强青岛F农化公司的市场核心竞争力，促进公司的进一步纵深发展。1.2研究意义1.2.1理论意义作为国民经济的基础产业，农业在经济发展中起着举足轻重的作用，而农业生产全过程的社会化服务作为发展农业的重要手段，对中国农业的发展有着特殊的意义。该部围绕健全专业化农业社会化服务体系，以推进农业生产托管为重点，推动资源整合、模式创新、主体壮大，促进农业社会化服务提档升级，为巩固和完善农村基本经营制度，保障国家粮食安全和重要农产品有效供给发挥了重要作用。本文对青岛F农化公司的研究，不仅丰富了农业企业发展战略的研究内容，也为类似性质的农业企业提供了一个良好的发展方向，也为农业企业建立现代农业生产经营模式提供了一个全面的参考。1.2.2现实意义通过阐述青岛农化有限公司的内部资源与能力现状，及对外部环境的分析，选择适合青岛农化有限农业公司发展的战略并制定实施策略，锚定公司的发展方向，通过精准的资源配置，降低无效管理内容，充分有机结合公司外部环境与内部优势，提升核心竞争力，提高市场份额。1.3国内外研究现状1.3.1发展战略制定与实施研究MichaelA.Hight(2016)认为，公司的发展战略是一个动态的过程，同时又受内外部环境的双重影响，因此，公司需要结合内部和外部的动态变化规律，制定合理的长期和短期发展战略REF_Ref21568\r\h[12]。Lin.W.B.(2006)通过研究企业所处内部和外部环境的影响，指出环境变化将对企业今后的发展战略规划提出更高要求REF_Ref21830\r\h[13]。周文仓(1999)通过研究产品研发和生产等内部环境因素以及竞争的外部市场环境、供求关系的变化等因素，认为公司所处的内部和外部环境因素对公司发展战略的选择和制定均有一定影响REF_Ref21905\r\h[14]。潘长良(2003)特别分析了外部环境对企业发展战略的影响，指出只有当外部环境发生变化时，企业内部环境才能作出及时、准确的调整，从而更精确地选择适合企业的发展战略REF_Ref21990\r\h[15]。Moore(2009)指出，在战略推进过程中，公司必须进行动态协调调整，以更好地配合发展战略的实施，使公司保持竞争力，使发展更加稳定REF_Ref22045\r\h[18]。H.HollyWang(2010)通过对公司案例的实证分析，得出结论：企业需要根据发展战略的要求适时地进行调整，并在适当的时候优化内部组织结构和资源，更好地保障其实施REF_Ref22104\r\h[19]。苗红波(2017)以创新的视角切入发展战略的实施，从战略选择的思考和策略选择的路径两个方面，对现阶段阻碍发展战略实施的诸多难题提出了对策建议REF_Ref22349\r\h[22]。从发展战略与内部控制的关系出发，吴秋生(2012)指出，科学地制定公司发展战略，可以作为企业内部有效控制的措施REF_Ref22417\r\h[23]。1.3.2农业公司发展因素研究国内外许多学者对农业企业发展的影响因素进行了深入的研究。Kim等(2017)通过对农业企业经营管理质量的研究，强调了改进供应链一体化的观点。链式供应链整合有利于农业企业扩大生产一体化渠道，提高农产品质量REF_Ref22747\r\h[1]。CatherineP等(2012)的研究指出，地方资本投入对农业企业的经济发展具有重要作用，可以为地方企业的发展提供资金支持，从而有效地推动地方企业的生产和营销REF_Ref22816\r\h[4]。对Angela等(2017)公司经营模式的分析研究，发现对公司发展来说，经营模式的改进非常重要，具有数量优良的经营管理模式的企业更容易获得政府的资金支持REF_Ref22852\r\h[6]。1.3.3农业企业发展战略研究在农业发展战略研究部分，笔者归纳归纳了国内学者主要从四个方面来研究农业企业的发展战略：第一，农业企业的发展战略受国家政策的影响。从外部环境的角度出发，通过分析我国农业企业的发展现状和国内农业企业所面临的挑战，提出了农业企业的发展需要紧跟国家政策扶持的方向，制定相适应的发展战略，促进农业企业的全面发展REF_Ref23002\r\h[24]。第二，科研投入对农业企业发展战略的影响；刘文勇(2016)分析得出结论：现阶段我国农业企业的发展战略大致可分为三个大方向：稳中求进、快速发展和拾遗补缺REF_Ref23057\r\h[26]。康涌泉(2009)通过对中小型农业企业的个案研究，发现企业通过加大技术投入，便可有针对性地制定相应的信息化战略、特色化战略等REF_Ref23123\r\h[27]。第三，行业竞争影响农业企业的发展战略。通过对中国国内农业企业竞争环境现状的分析，赵春江(2018)认为，在一定的环境条件下，可以通过建立联合行动机制制度，实现农业企业的发展战略REF_Ref23002\r\h[24]。王亚君(2019)有针对性地以中、小型农业企业为研究对象，通过对其内外部环境的分析，指出中小型农业企业要把握国家政策，努力创新，以质取胜，才能实现平稳、长期的发展REF_Ref23240\r\h[34]。1.4研究内容与研究框架第一部分绪论：从背景分析入手，以青岛F农化有限公司所在的农业行业视角切入，分析论文研究的背景，梳理国内外文献，并对各文献进行归纳，阐述本文研究中用到的方法和论文主要内容。第二部分相关理论与研究方法：相关概念及理论基础。对竞争战略的类型进行阐述，分析不同战略的区别，梳理战略管理理论的发展和各理论的主要内容，并对本文采用的几种战略分析工具进行介绍，为论文的研究奠定理论基础。第三部分分析青岛F农化有限公司内、外部环境：首先对青岛F农化有限公司的基本情况及经营范围进行了阐述，并对公司的内部资源及能力进行了深入分析。分析了青岛F农化有限公司的内部优势和劣势。然后，利用PEST分析工具，对青岛F农化有限公司所处的宏观环境进行了全面的分析，并在此基础上发现了存在的机遇和威胁。第四部分青岛F农化有限公司整体发展战略的选择与设计：本部分通过对SWOT分析方法的总结和应用，对其优势、劣势、机会和威胁进行了分析和构建矩阵图表。通过对密集战略、多元化战略、横向一体化战略和纵向一体化战略的可行性分析，阐明了选择纵向一体化发展战略的理由和可行性，提出了在纵向一体化战略基础上设计前向一体化战略内容、产中内部一体化战略内容以及后向一体化战略内容.第五部分青岛F农化有限公司战略的保障措施：阐述青岛F农化有限公司一体化发展战略的具体实施方式与保障措施。针对上文中提出的前向一体化战略、产中内部一体化战略以及后向一体化战略，提出建立“三外三内”六大主体体系、强化“三外三内”六大主体服务配套与完整性、重视专业人才的引进与培养、完善企业的风险防控机制四项保障措施1.5研究方法本文在对青岛F农化有限公司的研究中，主要采取了以下两种研究方法：1.文献分析法。通过查阅国内外相关文献资料，归纳总结农业生产全程社会化服务的理论研究现状，找出理论研究中存在的不足，努力为青岛F农化有限公司的整体发展提供借鉴和方法指导。2.案例分析法。案例分析法主要用于对青岛F农化有限公司农业生产全程社会化服务试点发展中产生问题原因的分析。并通过具体实践经验，为青岛F农化有限公司在农业生产全程社会化服务试点提供寻求新思路。1.6技术路线图图SEQ图\*ARABIC1-1技术路线图

2相关理论与研究方法2.1企业战略理论企业战略是企业各种战略的总称，包括竞争战略，销售战略，品牌战略等等。在安索夫看来，企业战略是贯穿于企业经营、产品和市场的“共同主线”，它由四个要素构成，即产品和市场规模、成长方向、竞争优势、协同效应，被称为“战略管理的鼻祖”，是贯穿于企业经营、产品和市场的“共同主线”。加拿大麦吉尔大学教授Mintzberg.H.I针对企业战略指出：人们在生产和经营活动的不同场合，以不同的方式，赋予了企业战略不同的内涵，因此，人们可以接受所需的多元化战略定义。公司根据自身资源制定发展战略，选择合适的产品和领域，形成竞争优势，从而获得利润。简言之，不管战略是什么，它都属于企业战略的范畴，主要涉及企业的整体性和长期性。对公司战略的认识，主要表现为：全局、长远、指导、竞争、风险、相对稳定等。2.2发展战略理论公司发展战略的重要性取决于公司发展战略的特点。公司发展战略有一个基本的特征和四个一般的特征：一个是发展的基本特征，四个一般的基本特征是整体的、长期的、基本的和计谋的。一般将企业发展战略划分为总体战略和阶段战略两大类。而整体战略则是针对企业各级层次制定的综合战略，体现在发展经济指标要求、企业文化建设、品牌影响力建设等方面。与阶段策略不同，阶段策略的核心是以完善阶段任务为目标，进一步制定短期发展计划。发展战略一般分为四种类型：密集型战略理论，多元化战略理论，横向一体化发展战略以及纵向一体化发展战略，其中，纵向一体化发展战略可进一步分为前向一体化以及后向一体化。2.2.1密集型战略理论密集型战略是企业在现有业务范围内，充分挖掘其产品和所处市场的潜力，从而获得企业发展壮大的策略。由于企业的目标更加集中，能够集中精力追求降低成本和差异化，从而有效加强对原有产品和市场的开发与渗透，增强自身竞争优势。该战略的重点是加强对原始市场的开发，或开发原始产品。其类型可分为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。2.2.2多元化战略理论多元化是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。目的是规避单一行业带来的运营风险，进而提高公司的多元竞争力。多元化策略就是企业进入与现有产品和市场不同的领域，以便在相对新的领域寻求发展。企业考虑采用多元化发展战略，最实际的原因是对现状感到不满，这可能是因为现有产品或市场无法实现预期目标(如市场萎缩、市场潜力有限、发展的地理瓶颈等)，或者是因为企业没有充分发挥自身优势(企业拥有大量闲置资金或其他资源，可获得较高利润等)，而通过改变现状来实现更好的发展。2.2.3横向一体化战略横向一体化战略是指企业通过联合或兼并等方式，以达到共同扩大生产规模，降低能源消耗成本，进一步提高企业竞争力的高度，增强整体实力的效果。同一行业中与自身同属于产业链一环的其它企业或资源的整合行为(通常指并购)，称为横向一体化，其实质是资本集中于同一行业和部门，但又受到较高的管理水平要求的限制。2.2.4纵向一体化战略纵向一体化战略又称垂直一体化战略，是企业沿着主产业链向上游或下游进行产业和业务拓展，将原材料供应、加工生产以及产品销售紧密结合起来的一种战略行为，进而有利于企业对产业链全局的把握。纵向一体化战略还细分为前向一体化战略与后向一体化战略.1.前向一体化战略前向一体化战略的关键是能够抓住分销渠道，把企业价值链推向消费者，发挥分销商的作用。具体地说，组建销售运作团队，在下游市场掌握信息，掌握销售渠道。通过采取前向一体化战略，可以在一定程度上消除企业生产与市场需求不匹配的困境，实现对下游市场的快速反应，准确、合理地应对消费市场的波动，达到企业利润最大化的效果。2.后向一体化战略后向一体化战略的主要核心是解决生产前端原料及加工成本的问题，要求企业向价值链上游延伸，进一步控制供应商，避免原材料供应不足的局面。总之，企业实施后向一体化战略，有助于整合供应链上游的基础生产环节，控制产品成本和质量，进一步稳定市场份额。2.3战略环境分析方法企业战略分析的方法，既要研究企业的外部环境，又要研究企业的内部环境，并加以分析。从整体上分析企业的战略环境，首先要分析企业的外部生存环境，然后深入企业内部，总结出优缺点的关键点，最后综合内外部环境的分析结果来选择企业的发展战略。2.3.1PEST分析法PEST分析法内容主要由政治、经济社会以及技术环节四个结构构成。1.政治环境分析政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。对于企业宏观环境分析具体来说，通常着眼于国家的政治环境，以及所在地区的地方政府颁布的政策与法令，是企业决定发展的方向与规模的关键信息点。2.经济环境的分析企业外部经济发展水平的经济环境分析，一般分为宏观分析和微观分析。具体地说，包括经济发展水平、产业结构、经济体制、总体经济发展趋势。这些经济指标包括生产力发展水平、国内利率波动、汇率变动、居民可支配收入水平等，这些经济指标可以清晰地反映企业所处的经济大环境，进一步明确企业的经营方向。3.社会环境分析社会环境分析是指企业所在地区内社会环境成员的特征，包括环境文化氛围，文化发展水平，价值观，消费群体偏好等。公司应该根据不同的收入水平、年龄结构和消费水平来调整公司产品和广告的发布。4.技术环境分析技术环境是指通过分析对公司所处环境中的技术元素进行分析，来分析公司未来的技术发展路线方向。同时也包括先进的管理经验以及影响产品生产的制造技术等。图SEQ图\*ARABIC2-1PEST分析2.3.2SWOT分析法SWOT分析法又称态势分析法，是一种分析企业竞争战略和竞争环境的重要方法。该方法的核心是采用矩阵分析的模式，通过研究总结企业所在行业中的机会、威胁的外部因素，以及企业自身的优势和劣势的内部因素，来更准确地帮助相关战略的制定和推进。采用SWOT分析法，可以对研究对象的背景进行系统、全面、更准确的研究分析，并将SWOT分析与企业自身的发展战略相结合，使企业能够最大限度地利用自身的机遇和优势，集中资源和力量，在有优势和有机会的领域制定相应的竞争战略、规划和对策等。优势(Strengths)劣势(Weakness)机会(Opportunity)SO战略依托内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部弱点威胁(Threat)ST战略依托内部优势规避外部风险WT战略克服内部弱点规避外部风险表2-2SWOT矩阵分析

3青岛F农化有限公司环境分析3.1青岛F农化有限公司简介3.1.1公司简介青岛F农化有限公司运行开始于1999年，成立于2002年4月。20年来，F谨遵“丰有望、诺必行”的宗旨，在政府的指导帮助下，先后成立1家公司、3家合作社、5个家庭农场、5个综合农事服务中心、3个内部直营店，集内外多方资源于一体，搭建起F农事综合服务平台，为农民朋友提供应有尽有的贴心服务。此外，F在自身发展的过程中，始终不忘反馈社会，成立2处农民培训学校、2处农药残留快速检测室，积极履行社会责任。20年发展历程，公司从最早单一的农资销售企业，发展到集金融服务、农民培训、技术咨询、土地托管、农资配送、农机服务、劳务派遣、农品购销等多功能综合性农业企业。截止2020年底，F年收入达5807万元，固定资产达1190万元，土地流转4700亩、管家式土地托管1500亩，累计实施专业化社会化服务面积达到130万亩，服务范围覆盖全市7个镇街，服务农户3万余户，提供180余个工作岗位，带动农民年均增收8千元。公司曾多次获得“山东省消费者满意单位”、“山东省优秀农资诚信企业”等荣誉称号，公司旗下F植保专业合作社获得国家级示范社。3.1.2公司的业务范围及经营特点青岛F农化有限公司以内部五家综合农事服务中心为依托，建立多个村级联络站，由联络站吸纳农户成为公司会员。并将F旗下的合作社、家庭农场等与外部力量：金融机构、高校科研院所、企业达成合作伙伴关系，共同为会员提供农业保险、涉农贷款、土地托管、农资配送、农机服务、劳务派遣、农民培训、技术咨询、测土配方、农民培训、技术咨询、农品购销、农残检测等产前、产中、产后全链条服务。青岛F农化有限公司依靠专业农化服务和“管家式”托管服务，辐射带动合作社和家庭农场标准化生产，统一管理技术方案，统一配送农资，统一技术指导培训；不断创新服务模式，为农民增产增收提供保障；创新实施“管家式”经营模式，实现全程托管耕种，定向培训，农资直营配套，会员金融支持，产销一体服务，五大服务“管家式”经营模式，转化动能降低生产成本，产销一体提高经营效益，帮助农民增收脱贫，实践实践乡村振兴战略，参与脱贫攻坚战，努力争当农业服务先锋。3.2内部环境分析3.2.1生产能力分析青岛F农化有限公司位于莱西市的西南方向，土地肥沃，适宜多种农作物的生长，其主要生产模式为通过土地流转模式来进行统一托管式农业服务。截止2020年底，开展管家式托管服务6万余亩，其中小麦玉米3万余亩、葡萄5000余亩、苹果4000余亩、梨6000余亩、甜瓜6000余亩、土豆10000余亩。累计实施专业化社会化服务面积达到118余万亩，其中小麦一喷三防100余万亩、玉米统防统治10万余亩、果树综合防治5万余亩次、蔬菜综合防治3万余亩次。与此同时，随着公司未来进一步通过土地流转、租赁等方式扩大经营范围，在科学合理的规划下，青岛F农化有限公司的生产能力将进一步提高。3.2.2运营能力分析企业积极运用现代设备、技术和市场营销手段，结合现有资源，努力打通农产品从生产、加工到销售三大环节的全产业链服务，使整个产业得以平稳发展，服务更有成效。第一，从生产上提供“一粒种一粒谷”的全程服务，从机耕、机播、机收、飞防、技术指导等方面开展“一村一品”生产托管服务，把现有资源整合起来，为农户实行统一种植、统一管理、统一收获、统一销售，解决了小农也能规模经营的难题。第二，向农户提供仓储等增值服务；第三，在销售上，按照生产加工企业订单的要求，按质量、数量和标准组织农户订单。我们将积极推动三产融合发展，进一步延伸产业链，提升价值链，扩大收入链。3.2.2人力资源分析通过统计发现，青岛F农化有限公司现有员工176人，学历普遍较低，大部分员工为高中及以下学历，专科及以上学历仅占34%。这家公司的研究员均为本科学历，占总人数的11%。销售人员和推广人员大多具有高中以上学历，主要是为了完成工作任务。总的来说，青岛F农化有限公司的员工文化素质不高，影响了公司的长期稳定发展。青岛F农化有限公司是一家小型农业企业，多数企业的高级管理人员没有接受过人力资源管理方面的专业培训，也没有系统地进行过企业管理方面的培训，虽然企业制定了一定的人力资源管理制度标准，但在企业管理方面仍明显缺乏经验。以人力培训为例，人力资源管理工作中的管理专业培训严重缺乏制度化、专业化的程度，没有相应的系统规划和固定的人力资源专业培训，只对新员工进行了简单的上岗培训，没有发挥新员工的优势制定相应的培训计划，既不能吸引优秀人才加入公司，又不能充分发挥其优势。也就是考核激励机制，公司现有的管理体制和人力资源管理各方面都没有逐步的完善，没有对更多员工进行最后考核和绩效奖惩的详细依据，导致员工在其他工作中缺乏主动性和积极性，限制了员工的想象力和创造力。3.3宏观环境分析（PEST分析）外部环境分析侧重于确定和评估公司无法控制的外在趋势和事件。一个成功的战略必须把主要资源用于最关键的机会。分析外部环境，公司可以明确自己所面临的机会和威胁，从而决定自己可以选择做什么。对未来外部环境变化的正确预见是成功推行企业战略的前提。3.3.1政策环境农业是我国全面建设小康社会、实现现代化的基本保障。为了增加农业产业发展的投资，有效地促进农业企业层面的创新和战略发展，国家从外部宏观环境的影响因素和微观环境经济政策入手，大力推进政策层面的措施落地。与此同时，山东省及青岛F农化有限公司所在地政府也根据当地实际情况，出台了一系列农业惠农扶持政策。自2006年起，我国全面取消农业税，为农业提供了生根发芽、兴旺发达的土壤。2013年，中央和财政部进一步加大了对农业发展的补贴力度，旨在促进农业品种研究开发和产业结构优化升级。近几年来，比如2020年11月3日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《国民经济和社会发展第十四个五年规划》，提出要优先发展农业农村，全面推进乡村振兴。我们应该把解决“三农”问题作为全党工作的重中之重，坚持走中国特色社会主义乡村振兴道路，全面实施乡村振兴战略，加强以工补农、以城带乡，推动工农关系和城乡关系协调发展，推进农业农村现代化。到2020年4月29日，第十三届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过并将于6月1日生效的《中华人民乡村振兴促进法》，通过指导性文件的制定，为全面实施乡村振兴战略提供了强有力的法治保障，对促进农业升级、农村发展和农民全面发展，全面实现社会主义现代化建设伟大梦想具有重要意义。与此同时，山东省结合实际，出台了一系列政策文件，如《中共山东省委、山东省人民政府关于全面推进乡村振兴加快农业农村现代化的实施意见》，于2020年3月5日发布。近年来，山东省政府出台了一系列农业相关文件，重点解决如何有效利用农业资源的问题，进一步紧跟国内乃至国际农业发展趋势，构建起山东农业产业新格局。伴随着国家对农业发展的重视程度越来越高，对于处于发展阶段的青岛F农化有限公司而言，一方面在政府政策和补贴的支持下，能够迅速发展起来；另一方面，在这个政策的大环境下，青岛F农化有限公司应该抓住时代的机遇，顺应政策的变化，加大转型的力度，以求进一步的发展。3.3.2经济环境目前，中国经济大环境相对稳定，结合当前农业转型的进程，主要经济因素的影响来源于消费和市场经济的发展变化。我国正处于新旧动能转换的关键时期，经济结构不断调整，旧风险依然存在，新风险正在逐步显现。同时，从世界范围来看，世界经济格局发生了明显变化，经济实力的主导地位也在改变。对于青岛F农化公司来说，稳定的外部市场环境有利于农业企业的全面发展。因此，农业企业在制定发展战略时，必须正确认识经济市场的风险，在顺应大环境发展的前提下，准确把握外部经济市场的发展趋势，制定相应的发展战略，并提前做出判断。图3-1山东省2017年-2018年GDP增长走势图图3-2山东省2017年-2018年GDP增长走势图（数据来源国家统计局）从表3-1和表3-2可以看出，从2017年到2020年，山东省的GDP呈上升趋势。其中通过查阅资料可以看出，青岛市2019年的GDP由于采用了全新的GDP统计方法，在20世纪初公布的2019青岛GDP总量比18年要少，约为1.174万亿，但18年的数据是按照旧的GDP统计方法，18年的数据是1.09万亿，GDP仍在增长，按可比价格计算，增长率为6.5%。可见，其增长率虽略有下降，但总体经济发展大环境仍保持持续上扬趋势，这也显示了现阶段消费市场的稳定性。对青岛F农化有限公司来说，这是一个重大的发展机遇：其外部发展环境在不断改善，进而有利于农业企业的产品进入市场。3.3.3社会环境近年来，农业机械化在我国发展较快，在一定程度上减少了农民从事农业生产活动的次数，但是，另一方面，由于农村人口大量外流，剩余劳动力更倾向于外出务工，而相对于农户种植面积的减少，农村对“托管”式服务的需求也越来越突出。因为分散了农户的注意力，加上政府加快土地流转的政策，土地逐渐集中到个人手中，而集中到地方合作社或农业公司手中。预示着我国农业转型的一条重要道路：土地托管，统一经营，建立社会化服务组织。对于青岛F农化有限公司来说，一方面，由于农户数量的减少，会出现一定程度的耕地撂荒，从而降低了公司流转或租赁土地的成本；另一方面，随着越来越多的农民进入城市，企业想雇佣更多的农村劳动力，就会增加人力成本。同时，随着二胎政策开放人口的增加，食品安全问题日益突出，企业在制定其发展战略时，应特别注意转变消费观念和价值取向。3.3.4技术环境现阶段，国家通过财政投入、政府补贴等措施，大力支持农业科技企业加快农业科技研发步伐。同时，农协、农企也积极与学校、科研单位开展合作，实践与理论相结合，共同提高我国农业科学技术水平。农业加工行业也在不断地进行着科学化、产业化的发展布局，农业企业生产采用现代化的高科技管理方案，从而有效地降低生产成本，提高产量，把技术应用到农产品的生产过程中去。对于青岛F农化有限公司来说，一方面与山东农业大学经管学院、青岛农业大学建立了密切的合作关系，通过不断创新种植技术，有效降低生产成本，提高农产品的经济效益；另一方面也要不断学习新技术，如现有的“智慧农业”、“互联网+农业”等新型农业模式，不断拓展农业企业的发展路径，提高农业企业的经营效益。

4青岛F农化有限公司一体化发展战略的选择与设计4.1青岛F农化有限公司SWOT分析SWOT分析模型包括对市场优势、竞争劣势、市场机会与市场威胁四个方面的分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业未来的战略变得明朗。其中，市场优势、竞争劣势是内部能力，市场机会、市场威胁是外部因素。因此，本题我们可以利用SWOT模型来分析青岛F农化有限公司面临内外部环境。4.1.1青岛F农化有限公司的优势S1：青岛F农化有限公司坐落于莱西市，地理位置优越。位于大沽河和小沽河流域之间的莱西，水资源丰富，土地肥沃，加速了该地区人口的集聚。S2：青岛F农化有限公司拥有丰富的资源和雄厚的技术力量。青岛F公司始终坚持以“专业人、专业事”的原则，不断积累发展经验。4.1.2青岛F农化有限公司的劣势W1：学历低，人才素质低。青岛F农化有限公司人才问题日益成为制约其发展的大问题。受到传统思想观念的影响，愿意报考农科的学生越来越少，为了顺应潮流，传统的农科大学也大力发展人文科学和商学院，向综合性大学转型。甚至学习农业专业的学生毕业后也有很大一部分人选择放弃农业职业。W2：小农难以统一管理；莱西市农村空心化加剧，老农种了一辈子地，文化水平普遍较低，接受新事物的速度慢，部分农户不愿学习新知识新思想，不愿改变种植方式，不愿听取他人种植意见，这给青岛F实行统一管理、标准化种植带来许多困难。4.1.3青岛F农化有限公司面临的机会O1：国家继续推进“新农村”建设，持续加大对“三农”的支持力度，加快培育农业社会化服务组织，是农业农村部《新型农业经营主体和服务主体高质量发展规划(2020-2022年)》提出的一项重要要求。O2：食品安全日益重要。食品安全一直是关系到我国经济发展、社会稳定和民族自立的重大战略问题。O3：电子平台迅速发展。随著资讯科技的不断发展，电子商务平台逐渐成为各大企业增加销售、扩大影响的主战场。4.1.4青岛F农化有限公司面临的威胁T1：农业企业发展容易遭受自然灾害.光、雨、温等自然条件都会对农业产量产生影响，自然灾害更多地会给农业企业带来重大损失T2：同侪竞争激烈。近年来，在国家政策的引导下，农业企业不断发展壮大，使得青岛F在本地区的竞争对手逐年增加，逐步蚕食市场份额。4.1.5SWOT分析结果研究根据对青岛F的内外部环境分析，构建SWOT矩阵图，组合分析青岛F可采取的策略组合。分别是：SO组合为增长型战略；WO组合为扭转型战略；ST组合为多元化战略；WT组合为防御型战略。1.SO战略：（1）抓住机遇，依靠政策支持，推进土地流转和土地托管；（2）整合内外部资源，发挥顺联达优势，依托顺联达搭建数字化平台。2.WO战略：（1）对组织结构进行优化调整，加强内部治理，规范管理制度，提高系统内部运行效率和协调能力；（2）积极与青岛农科院、烟台农科院、山东农业大学、青岛农业大学、果品研究所等达成长期战略合作关系，与院校合作培养年轻人才；（3）转变小农户传统种植观念；3.ST战略：（1）与优秀农业经营主体达成战略合作；（2）提升服务水平，提供标准化、精细化服务；将种植过程中的每一个细节、操作程序及具体操作时间形成学习材料装订成册，有效提高农产品质量，增加农民收入，实现优质生产，标准化加工，高效经营；4.WT战略：（1）发挥农业供应链金融和农业保险作用。积极与中国邮政储蓄银行、中国农业银行等金融机构开展战略合作，将金融机构产品信息准确、及时地传达给每个农户，F作为中间人，一是宣传农业保险知识，帮助农户购买农业保险以缓冲非正常损失；二是为农户提供担保；（2）建立品牌文化，提升产品价值与竞争力；以数字化的方式为农户提供储存、管理、包装、销售和追溯服务，从根本上帮助农户节约成本，解决仓储、销售难的问题，确保优质粮食安全，打造优质农产品，形成品牌效益。表5-1SWOT分析模型内部能力外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）1、地理位置优越2、资源、技术丰富1、缺乏高学历、年轻化人才2、小农户统一管理难度大机会（Opportunity）SOWO1、国家对农业的扶持和补贴2、粮食安全重要性与日俱增3、电商平台发展迅速1、推进土地流转和土地托管2、发挥顺联达优势，依托顺联达搭建数字化平台1、与院校合作培养年轻人才2、转变小农户传统种植观念威胁（Threat）STWT1、易受自然灾害影响2、同行竞争激烈1、与优秀农业经营主体达成战略合作2、提高服务水平，提供标注化、精细化服务1、发挥农业供应链金融和农业保险作用2、打造品牌化，提升产品价值和竞争力4.2青岛F农化有限公司战略类型选择发展战略可细分为密集型战略，多元化战略，横向一体化战略，纵向一体化战略。在结合青岛F农化有限公司的实际内外部情况以及进行一定程度的SWOT战略分析后，分析四种战略与本公司的匹配性与拟合性。4.2.1密集型发展战略分析密集型战略就是通过企业在原有市场的运作范围内，进一步挖掘现有市场和产品服务的潜力，扩大市场占有率。实施“走出去”战略，需要企业进一步加大对产品服务和市场开发的资金投入。对青岛F农化有限公司来说，经过多年的经营积累，已经具备了一定的市场资源和规模经济效益。与此同时，通过土地流转、土地托管等方式，掌握了一定的本地土地资源，并在经营方式上不断创新，在本地市场已经具备了一定的竞争优势。综上所述，青岛F农化有限公司在实施密集型发展战略的条件上，具有一定的优势。但是，经过深入调查研究，发现在密集型发展战略的具体实施中仍然存在着不少障碍。首先由于农产品本身行业的局限性，价格普遍受到市场行情的影响，现青岛F农化有限的农产品普遍利润空间不大，如果提高宣发费用，就很容易出现收支失衡的情况。二是农产品种植受地理因素限制较大，生产技术更替成本高，周期长，如果科研收入增加，短期内难以产生效益，这对企业转型期的资金链影响较大。所以在公司近期转型发展规划中，青岛F农化有限公司采用的密集发展战略并不太适合。4.2.2多元化发展战略分析多元发展战略就是要通过拓展市场和产品种类来形成新的多角形竞争优势，从而避免形成单一市场产品。企业多元化发展的前提是企业拥有剩余资源，这是必要而不充分的条件。这就是说，最初的多元化经营必须要有剩余资源，但是拥有剩余资源并不一定要多元化，还可以继续专业化经营。企业的剩余资源除了要有充足的资金实力、人才储备外，还要有较强的经营管理能力，以及从事新兴产业研发和经营的能力。对青岛F农化有限公司而言，要实施多元化发展战略，就必须要有足够的剩余资金向其他市场扩张，以规避进入新市场的风险。但是，由于农业产业自身的局限性，要做好成本预算和风险预测，如农产品自然灾害等，因此很难有足够的剩余流动性资源支持企业进入新产业。而现阶段公司内部人才单一，缺乏高学历人才和年轻人才，是制约公司多元化发展战略选择的一个重要因素。所以对于青岛农化公司的现状，不宜推行多元化发展战略。4.2.3横向一体化发展战略分析企业对同行业内其他与自己同属于一个产业链环节的企业或资源进行整合（典型方式是并购）的行为，称为横向一体化。要求企业通过联合或合并同行业的企业，达到扩大规模的效果。目前行业内，联合或兼并涉及到土地流转、租赁等问题，在青岛F农化有限公司缺乏高级管理人员的情况下，要大力推进业务发展是很困难的。由于受地域因素的影响，当地农作物品种比较单一，同类型作物及农业技术的地域分布较小，难以通过合作或联合实现规模经济。所以横向一体化的发展战略仍然不能满足青岛F农化公司的发展期望。4.2.4纵向一体化发展战略分析纵向一体化发展战略是指企业沿着现有的产业市场产品线进行扩张，其核心目标是降低企业在上下游之间的交易成本，建立产业上下游企业与合作社之间的沟通平台，而垂直渗透发展战略则是企业与合作社通过产供销三方的延伸。就青岛F农化有限公司而言，公司主要以土地流转为手段，通过土地资源的整合和合理利用，引入公司层面的运营管理技术体系，以自我经营为主，合作经营为辅，达到对现有资源的有效利用和配置。并有效促进三产融合，构建“产前、产中、产后”的价值链，形成价值共同体，减少中间环节，降低交易成本。所以垂直一体化发展战略相对符合青岛F农化有限公司的实际需要。4.3纵向一体化战略设计青岛F农化有限公司的经营范围涉及农业行业和农产品，故可将纵向一体化战略更细至农业农业一体化，农业一体化战略又在我国称为“农业从产业化”。青岛F农化有限公司有一定的纵向经营的基础，因此将其相关生产服务环节为基础，细分为前向一体化（产后环节），产中一体化，后向一体化（产前环节）。4.3.1前向一体化战略基本内容在前向一体化环节，也就是青岛F农化有限公司的产后环节，旨在为农户提供品控、包装、销售、溯源等数字化服务，从根本上帮助农户节约费用，解决仓储难、卖粮难问题，保障优质粮食安全。1.政府+F+顺丰成立顺联达，进一步解决区域农产品销售问题。2019年08月28日，青岛F农化有限公司已与顺丰、政府成立顺联达，以一站式的标准化流程提供运、储、销全方位服务，包括果品仓储、预冷、果品分级、包装、订单处理、包装、仓/冷库租赁以及进出口业务目前，顺联达可年处理达7500吨，其中苹果1800吨，秋月梨1800吨、小甜瓜900吨以及冬桃900吨等。下一步要进一步发挥顺联达的物流系统作用，进一步完善“农业+快递+科技”的运作模式。将农业、快递、科技三方有机结合，充分利用莱西地区的农业条件，发挥顺丰快递在行业中的优势，并植入追溯体系、一件代发、大数据平台等软件系统，真正实现农业+快递+科技的运营模式。2.主动开拓新的销售渠道，实现产品的“外销”和“内销”。在食品大平台上，青岛F农化有限公司要积极加强与大型企业的合作，拓展农产品销售渠道。与此同时还可以寻求类似盒马鲜生这样的连锁超市合作签订购销协议，做到把产品“卖出去”。并应借助“一带一路”的有利政策，重建进出口渠道，通过与国外经销商或代理商的沟通，积极寻求与国外企业的贸易机会，使产品“走出去”。3.创建合作食品加工企业，进一步推进三产融合。通过对中粮集团典型案例的研究，我们了解到，中粮集团在构建一体化发展战略策略时深度不够，缺乏加工工业的支持，难以抵御市场波动，使得体系庞大的中粮集团也难以摆脱亏损的困境。莱西地区是有一定规模的初级加工厂，但是加工生产线比较单一，加工生产的产品也很有限，所以利润空间很小。青岛F农化有限公司可积极寻求与其合作，短期内为迅速获得经济效益，可斥资兼并其加工厂，改造其加工生产线，使之专为自己服务；另一方面，也可通过与地方政府、资本联合集资自建等方式，为今后实现三产融合奠定坚实的基础。4.3.2产中内部一体化战略基本内容产中内部一体化这特指农机服务、土地流转和技术培训，这是一个针对生产的中间环节服务范畴。随着农业现代化的发展，技术培训、农机服务、土地流转都是大农业生产所拥有的过程，也是生产的必要保证。

1.强化农业机械服务环节，实现保姆式管理。强化青岛F农化有限公司的内部管理，严格控制和规范农药使用、果园施肥、土壤修复、水果采收、储运、销售等各环节的管理，配备农残检测设备和专职检测人员，确保产品质量，让农民放心地流转或托管。为此，应进一步发挥合作社的优势，向农户提供土地托管、流转服务，针对莱西市南粮北果的种植结构，可将不同作物的不同方案设置在服务中，如：大田作物全程保姆式托管、按我列单、按你点的模式，农民可自行选择，按亩保底或折算成粮油现金；经济作物全程管家式托管、按“管理量身定制”的模式，为农户提供病虫害防治、资料管理、技术培训等服务。2.组建技术推广服务团队，建立培训体系；青岛F农化有限公司在系统内外为农户提供培训服务。公司可安排员工参加莱西市农机局举办的各类机械操作技术培训班，派遣技术人员到外地、大专院校考察学习，也可充分发挥公司创办的农民田间学校的作用，开展农业技术培训和田间技术指导。同时，为了使受过培训的农民有更多的收入，创造更多的就业机会，解决劳动力供需矛盾，公司计划成立新型职业农民专业合作社(劳动力合作社)，参加合作社后，可以租地、务工、领工资，还可以分劳力入股、分红。以联结青岛F农化服务有限公司为纽带，合作社通过调查劳动力资源闲置情况，把待业农民组织起来进行培训，并对不同能力的社员进行分级，定期考核培训，合格后发给证书。3.校企联合依托科研力量，提高生产专业化。积极与青岛农科院、烟台农科院、山东农业大学、青岛农业大学、果品研究所等达成长期战略合作关系，多次邀请山农翟衡教授、青农王成荣教授等前往莱西当地进行授课，培养了农产品加工、土地流转等多类专业人才，为本地农业生产提供专业的技术指导，在有效降低成本的同时增产增收。而高校在与青岛F的合作过程中，也有利于帮助学生更好地融入社会，通过教学与产业相结合的方式，储备更多农业方面的专业人才，实现校企两开花的效果。4.3.3后向一体化战略基本内容后向一体化战略不仅仅是对企业产业链的上游进行规划，而是对于产业服务的向上延伸1.同农民和社员在基层建立强有力的合作关系。2020年，中央一号文件提出“将小农户纳入农业产业链，通过订单农业、入股分红、托管服务等方式进行扶持”。青岛F农化有限公司可以为社员和农户提供统一收购和初加工服务，同时还可以参与分红环节。为了降低农民和社员的生产成本，保证农资质量，合作过程中应增加生产资料的服务。2.借助金融机构，发挥财政支持农业和农村经济的作用。为了满足越来越多的农户对金融产品和服务的需求，青岛F农化有限公司需要与中国农业银行等金融机构积极开展战略合作。准确、及时地向每一个农户传递金融机构产品信息，F作为中间商，一是宣传农业保险知识，帮助农户购买农业保险，以减轻其非正常损失；二是为农户提供担保，农户通过向银行贷款来解决资金短缺的问题，F作为农业供应链金融的核心企业，通过银行对F进行授信，F为其上下游企业提供担保，变相地将F的信用额度转给农户，在一定程度上缓解了农户的资金困难。3.大力发展种植基地。种植基地可以建立典型示范基地等，如小瓜生产示范基地。并分区域建立示范田，通过建立示范田负责人制度，实现“对田到人”，保证专业指导和作物生长。5青岛F农化有限公司纵向一体化战略保障措施将青岛F农化公司划分为“三外三内”六大主体，以政府为主导的外部主体和以F合作社为主导的内部主体，发挥内部优势，整合外部资源，搭建起“综合农事服务中心+金融机构+高校+合作社+家庭农场+企业”为联合体的高效为民服务平台，以带动更多小农户增产增收。5.1搭建“三外三内”六大主体青岛F农化有限公司是以土地流转为基础，通过整合土地资源，利用企业层面的标准化经营思路和先进的管理技术体系，以农业市场大方向为导向，以自身业务为核心，利用公司自身的技术，管理，人才以及信息等优势，来达到整合社会资源，实现资源的高效合理配置，形成“三内三外”六大主体，为农户和社员农业生产提供全方位的现代化服务，包括农业保险、涉农贷款、土地托管、农资配送、农机服务、劳务派遣、农民培训、技术咨询、测土配方、农民培训、技术咨询、农品购销、农残检测等产前、产中、产后全链条服务。图6-1青岛F“三外三内”六大主体体系框架5.2强化“三外三内”六大主体的配套与完整性当前其它农业企业在划分本公司的主要业务时，往往是按其职能性质进行划分，具有一定的单一性和分离性，并未形成产业链的聚合效应。并以青岛F农化有限公司为依托，以订单为起点，整合农户和社员的需求，以专业合作社为家庭农场提供农机、农艺、农资定制化配套服务，以金融机构联合为动力，以顺联达公司为支撑，以信息物流为支撑，形成了完整的全方位服务体系。这六个主体既能独立运作，又能相互配合，形成一个整体。通过提高产出效率、整合服务系统、降低中间交易成本等措施来扩大企业的竞争优势。5.3重视专业人才的引进与培养重视人才，舍得投入人力资本，才能使企业长足发展。建设一支适应公司各方面需要的人才队伍，已成为公司长期战略发展的基本条件之一，也是构建纵向一体化经营框架的根本条件。首先，要留住人才。地方的经济和社会发展速度如何，主要取决于人口的流动和流出程度。正如在农村，由于交通、基础设施、教育卫生等各方面的原因，一直都是人外流远超人，当今许多地方出现的寡妇村、老人村就是一个活生生的例子。所以，为了留住人才，必须保证人才的本地回流和外来流动。一是政府投入资金，改善农村交通、基础设施、医疗卫生条件，解决刚性需求；二是政府投入政策，发展农村产业发展项目，吸引企业人才投资，形成良性循环；三是建立机制，完善交流选拔和提拔农村干部的办法，搭建农村现代化管理平台。第二，要留住人才。在市场经济大环境中，没有创新就没有技术，没有个人与企业的竞争，没有可持续发展的空间与能力。所以，首先要把有特色、高品质的农业企业和有能力、有技术的人才从“土里”挖出来，争取先机。二是要培养和选拔一批经营好农村、带领村民致富的优秀人才，建立健全领导体制，整合农村优势资源；三是积极开展各类培训工程，把“招进来”与“送出去”相结合，做好技术人才的培养、引进工作，不断提高农村人才的竞争力，紧跟时代发展步伐。5.4完善企业的风险防控机制纵向一体化战略发展战略自身具有整体性的特点，牵一发而动全身，在推行战略的过程中同时会伴随一定的风险，需要提前做好预期防范。由于农业有着生产的区域性、季节性、弱质性等特点，受到的影响因素居多，对于自然天气变化的抵御能力很弱，因此，生产面临的风险很大。为了产业高效发展，应尝试在农产品“保险+期货”方面做探索，通过链接“农产品”和“大金融市场”，让农户与社员受益，即规避了风险，稳定了收入，又增强了农产品种植的信心。“保险+期货”项目价格公平、能为农户降低种、对冲风险，应推广给广大农户。因此应加大、加快农产品“期货+保险”及其他涉农险种的宣传推广力度。进一步完善农产品生产的风险转移机制，提升基地农户对农产品保险价格保护作用的认知程度，引导鼓励农户利用保险合理分散市场价格风险，撬动金融资金有效助力农业健康发展。

6结论区域龙头企业的发展壮大和带动能力，对整个产业的发展起着举足轻重的作用。通过对青岛F农化有限公司内外部环境发展变化的梳理，通过PEST分析和SWOT分析方法，对其发展战略进行了定位，对比多种发展战略的可行性，得出纵向一体化发展战略最符合我国国情，并根据纵向一体化发展战略的思路，设计了随着产业链进一步发展的业务，提出了前向一体化、中产内部一体化和后向一体化的发展内容，提出了一系列保障措施：作为青岛市莱西市龙头农业企业的青岛F农化有限公司，在延伸自己产业链的同时，深挖产业价值，是当前经济发展大环境下的必然要求，也是农业企业自身现代化发展的迫切需要。本本文采用PEST等战略环境分析方法，在一定程度上对企业内外环境进行了归纳总结和分析，并构建了SWOT分析矩阵，对分析结果进行了构造。通过对青岛F农化有限公司的内外部环境SWOT分析，对密集性战略、多元化战略、横向一体化战略和纵向一体化战略的可行性进行比较，得出纵向一体化战略是最符合青岛F农化公司发展战略的，具体的前向一体化战略、产中内部一体化战略和后向一体化战略的推进内容。根据纵向一体化发展的思路，提出构建“三外三内”六大主体的框架模式，强化“三外三内”六大主体的服务配套和完整性，重视专业人才的引进和培养，健全企业风险控制机制等五项保障措施。参考文献KimHuaTan,ShaolingFu,Yuanzhuzhan.ManagingsocialresponsibilityinChineseagriculturesupplychainsthroughthe"ACompanyFarmers"Model[J].EuropeanBusinesReview,2017,29(3):344-359.KamilaHoryn,RyszardKnosala.EvaluationofEmployeesCreativityasaStimulatorofCompanyDevelopment[J].ProcardiaEngineering,2017,182:709-716.林小兰.企业战略管理理论的演变及发展趋势研究[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2017,14(7):40-42..CatherineP.Killen,KamJugdevetal.Advancingprojectandportfoliomanagementresearch,Applyingstrategicmanagementtheories[J].JournalofEconometrics,2012,30(5):525-538.HanLe.LiteratureReviewonDiversificationStrategy,EnterpriseCoreCompetenceandEnterprisePerformance.[J].AmericanJournalofIndustrialandBusinessManagement,2019,9(1):91-108.AngelaAndrews,ScottCLinn,HanYi.Corporategovernanceandexecutiveperquisites[J].ReviewofAccountingandFinance,2017,16(1),21-45.鲁新成.培育发展大型国有龙头上市公司[J].河南社会科学,2007(03):143-145.张晓莉,逢春蕾,周颗.兵