浅析企业文化与核心竞争力

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页论企业文化与核心竞争力

摘要:随着世界经济的发展社会的进步，企业间的竞争焦点发生了根本性的变化，从产品……人力资源……到了核心能力的竞争。所谓核心能力就是企业能长期获得竞争优势的能力，是一种整合力，也是一种经过整合了的知识与技能，而企业文化就是具有这种整合与凝聚的能力，主要是通过企业的经营理念与价值观作用于核心能力。企业文化与核心能力的关系是相互依存的。企业文化是核心竞争力，也是核心能力形成的主要因素。提升企业的核心能力主要通过下列的具体方法。培育共同价值观提升企业凝聚力；建立执行文化提升企业核动力；创建学习型组织形成良好的学习氛围，提升创新力；推行文化管理提升企业核心能力，在推行文化管理，培育核心能力应避免将企业文化视为传统文化在管理中的直接运用，要考虑到民族特点，时代特征与行业特点等。关键词:企业文化核心竞争力整合价值观随着世界经济全球化的发展，一些优秀企业和一些著名的跨国公司相继的涌现和不断的壮大，国有企业面临着严峻的挑战，这种挑战不仅表现在企业的装备、技术、产品等方面,而且更多的表现在企业的经营理念、发展方向、品牌形象、企业的价值观等方面。从根本上说是企业文化方面的差距。因此，在知识经济的时代在日益激烈的国际竞争中要想赢的主动权，只有加强企业文化的建设，要根据本企业的发展历史及行业特点建设出一个有个性的优秀的企业文化，才能够逐步提高企业的核心竞争力。党的十六大报告指出：“文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。”“民族精神是一个民族赖以生存和发展的精神支撑。”文化管理是企业管理的最高境界。企业文化建设的根本目的在于培植和增强企业的核心竞争力，而核心竞争力的实质是文化系统中的价值观。民族精神则是文化之本质和灵魂的最高体现，是一个民族在长期的历史发展过程中逐步形成和培育起来的一种群体意识，具有对内动员民族力量、对外展示民族形象的重要功能。１企业文化与核心竞争力的涵义１.1企业文化的涵义企业文化可以理解为在企业家的引领下，经过一段时间的发展和培育，通过多种进程的演化，在一个企业内部形成的行为模式。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。企业文化对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，在企业中形成凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力，对企业长期经营业绩有着重大的作用。企业文化是社会文化的亚文化，它必然要根植于民族文化的土壤之中。中国企业要提升现代企业整体素质，培育企业的核心竞争力，除了遵循市场经济规律外，其最能在竞争中制胜的王牌就是中国特色、中国作风、中国气派的文化精神。任何一个国家和民族的企业文化底蕴首先来自本民族的传统文化，同时兼收世界各国的优秀文化。一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史人文精神的精华，必定注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己。因而，要提高中国企业的核心竞争力，就要将民族精神灌注到企业文化建设之中，建立起中国特色的企业文化。。企业文化核心中的核心就是培育和创造一种适合企业实际、催人向上、开拓创新、永创一流的企业精神。企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互沟通，包括企业的重大经营决策都要多多征求员工的意见，这样做不仅真正体现了企业的厂务公开和民主,而且有利于提高员工的综合素质,充分调动员工的积极性和创造性。企业文化建设的外延要集中反映本企业的产品文化的附加值上。有人说,可口可乐公司可以在一夜之间烧掉,但是只要把人留下,企业的文化留下,企业很快就能复苏,这正体现出企业文化的一种特殊的精神力量，是其他的许多企业很难做到的。１.2企业核心竞争力的涵义用潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》的说法：核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎么协调多种生产技能和整合不同的技术和知识的技能。我们看在这个定义中的核心竞争力强调的是什么？强调两个字“整合”。核心竞争力不是技术、不是产品、不是人才、也不是企业家,而是被整合的东西，正是从这一点出发,我们说一个企业经过整合了的东西——核心竞争力，别人是学不到的。每年到海尔集团参观学习的企业达数万家，看到了都觉的好，但是，哪个企业能把海尔的模式移植到本企业呢！邯钢的经验哪个学到了？大庆的经验哪个学到了？如果轻易就能学到那就不是核心竞争力了。核心竞争力也就是一个企业的核心竞争优势所在。一位研究海尔的专家，中国战略发展研究会副会长管益忻先生这样说：“我对海尔研究从１９８９年一直跟踪到现在，发现最核心的问题就是核心竞争力。这种竞争力是别人没有的。”从这个意义上说，良好的企业文化才是企业的核心竞争力。企业核心竞争力通常具有如下特征：（1）特殊性。特定企业以特定方式沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，是个性化发展过程的产物，不易被竞争对手完全模仿掌握。（2）相融性，核心竞争力与企业相辅相成，不仅包括企业独特的技术性能，而且包含企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。与企业实物资产不同，核心竞争力难以从企业主体中分离出来，从而使企业与竞争对手产生质的差别，成为企业竞争差异化的有效来源。（3）价值可变性。由于竞争的存在，竞争对手会竭力发展自身的核心竞争力。逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力。产品、技术、人才都不是核心竞争力。现在很多人一谈到核心竞争力就谈到产品、技术、人才等给企业带来的变化。这些固然重要，它们是企业生存和发展的最基础的东西，也是构成核心竞争力的一小部分，但它们并不等同于核心竞争力。首先产品是有寿命的，有周期的是可以替代的。一个企业不可能依靠一个产品永远地生存下去。核心技能，技术也不是核心竞争力。第一，技术有专利，我们可以通过获取专利的方式获取技术。第二，技术会流失。第三，没有技术我们可以开发引进技术来，所以技术本身它本身不是固有的。你可以说你们的技术是世界领先的，但顾客不认同，领先的技术也只是能拿诺贝尔奖。相对落后的技术能够被客户所接受才是硬道理。戴尔公司恐怕没有世界先进的技术，但卖电脑卖出了世界水平。人才也不是核心竞争力，人才会流失，说不定明天他就走了，当你的机制不灵的时候，当你的公司对他没有吸引力的时候。再者人才会退化，今天是人才，如果他得不到合理的开发与利用，人才的能力也会慢慢的退化。2企业文化与核心竞争力的关系市场竞争已经发生了从产品、人力资源、价格等竞争到核心能力竞争的战略观念的转变。企业培育和发展自己的核心能力参与竞争，对于一个企业以至于一个行业来说都是极为重要的。海尔总裁张瑞敏认为：“市场整合力就是海尔的核心竞争力”企业的核心竞争力是通过两种整合来实现的。一种是企业体制与市场体制的整合。一种是产品功能与用户需求的整合。很多经济学家认为２１世纪的经济格局将在很大的程度上取决于企业文化的较量。新的竞争环境告诉我们，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去。竞争中核心能力的形成必须靠企业文化的整合力。从源头上来思考企业文化。德鲁克曾提出企业的三个思考，就用德鲁克的三个思考来分析一下。他认为企业要思考三个问题：第一个问题；我们的企业是什么？第二个问题；我们的企业将是什么？第三个问题；我们的企业应该是什么？这是思考我们企业文化的三个源点，其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有文化，不能没有价值观。所以这里我提出两了核心；第一核心，核心竞争力；第二核心，核心价值观。这就是企业文化与企业生存发展的关系，核心价值观是支撑一个企业长久发展的观念。一个进步的企业要有良好的风格，作为员工要有一流的素质、高境界、有良好的技能。而这些支撑的核心就是企业文化。企业文化不是解决赚钱的问题，企业文化解决百年老店，长寿公司和可持续发展的问题。可以看出，企业文化对企业的生存发展起一个战略作用具有较高的战略地位。这正是许多企业没有足够重视企业文化建设的根本原因所在。企业要想稳步的，持续的发展就要建设出有自身特色的企业文化，才能拥有自己的核心竞争力。２.1企业文化本身就是企业的核心竞争力企业的核心竞争力也就是企业的能力，表现为战略策划能力、组织管理能力、技术研发能力、生产制造能力、市场营销能力和客户服务能力等方面。其中最核心的最根本的部分是一种能将各种竞争能力要素进行整合的能力。具备这种能力的就是企业文化，并且是一种优秀的企业文化。企业的核心能力是基于特定的市场、用户、企业历史与民族文化背景的，是经过很长时间的经验和知识的积累建立起来的，而且这一过程无捷径可寻。企业要想使自己的核心竞争力更具竞争力就要将核心竞争力与企业文化完美地融合到一起。２.2企业文化提供一种牵引力企业文化是企业的长期牵引力；企业的激励机制是企业的内部动力；而科学规范的管理则是企业的推动力．这三个力合起来就构成了企业的核心竞争力，企业唯有靠核心竞争力才能活下去。在这里给企业文化做一个定位，企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键的要素。前面提到的三个力当中，在企业核心竞争力中，企业文化所提供的是一种长期牵引力。所以，企业文化建设不是一朝一夕便可完成的，它应该是企业在长期的工作中不断的积累经验、学习、沟通、再实践的一个过程。2.3企业文化是核心能力形成的主要保证企业文化是企业发展的主要保证，是企业能够不断的发展壮大的有力支柱。现代企业文化的发展已形成以企业在市场竞争中获取相对优势为目标、以培养企业员工的创新精神为核心、以企业的价值观为导向、且具有鲜明的个性；并由企业的观念文化、制度文化、行为文化、产品文化、环境文化等高度统一有机整合的文化系统。在市场经济条件下，企业文化实质上是竞争文化，它是以现代文化理念为指导，以企业在国际化环境中竞争并取得优势为鲜明目标。竞争中作用能力的形成，必须靠企业文化的整合力，否则一个企业的核心专长及核心竞争力是很难确定和形成的。企业是市场竞争的主体，掌握文化竞争的主动权，就是掌握企业的生命之根、制胜之魂。第一，市场经济条件下，没有能回避市场的企业，也不会有没有企业文化的企业。一个企业的生存和发展必须要依靠建设优秀的企业文化。第二，竞争越激烈，企业文化建设就越紧迫，那些把工作和企业文化对立起来的观念做法是企业战略性的失误。第三，越困难的企业就越要抓好企业文化建设，困难的企业不抓企业文化建设无疑是放弃生存的权利。那些认为没有钱就不能抓企业文化建设的观念是错误的，因为企业文化诸要素中、观念、精神、道德、制度等文化建设可以不要花钱的或是可少花钱就可以做起来的，而且困难企业没有精神支柱，没有目标追求将更加的困难．如果抓好企业文化建设，企业上下同心，精神振奋，方略正确就能走出困境，效益自然就会好起来，这是企业发展中相辅相成，相互促进的两个方面。2.4企业经营理念的塑造是提高企业核心竞争力的支柱．企业的发展需要经营理念来指导自己的经营活动，从而明确企业的发展方向和短期长期发展目标，给企业以准确的市场定位。如果缺少了企业文化，那么提高企业的核心竞争力就失去了有力的支持。日本能在战后三十年中赶上欧美发达国家，最主要的是依靠一种精神力量的支持。品牌形象是企业文化的载体，也是文化力量的体现，企业经营理念是品牌形象形成的内在力量，深深的溶铸在企业的品牌之中，对塑造品牌文化的利弊要及时果断的扬弃。把职工的整体素质提高上去，并且要不断地激发员工的创造性，使他们创造出优秀的品牌，使企业具备更强大的竞争力。在企业文化建设中应该突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的问题点，不断充实企业文化的内容。2.5核心竞争力的发展对企业文化发展的作用核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。核心竞争力的形成和发展的过程其实更是一个漫长的过程。在核心竞争力的发展过程中将会反过来促进企业文化的建设，培育和发展核心竞争力它需要企业文化的支撑，如果企业文化不够好，那么企业核心竞争力的发展将会进行的很困难，发展的速度会放慢而且维护的效果还不一定会好。文化的建设需要企业其它资源的支持，核心能力的形成同样也是一样。2.5.1从核心竞争力的具体作用分析2.5.1.1识别并确定发展方向核心竞争力又称核心能力。在以往的某些学术著作中，企业的核心竞争力被狭隘地理解为核心技术，这是片面的，也不符合企业的实际状况。一般说来企业的核心竞争力可以是企业所独有的技术能力，也可以是超群的商业能力和管理能力，更通常的情况是三种能力的有机结合。对于制造业企业，生产能力、研究开发能力等技术能力无疑是构成核心竞争力的基础。对于另外一些行业，商业能力也可以成为企业核心竞争力的主要内容。另外，文化管理能力有时也直接表现为核心竞争力。核心竞争力更多地表现为三种能力的有机结合。因此说，准确识别自身的核心竞争力对企业文化的建设很有利，对企业的发展同样十分重要。2.5.1.2组织学习企业知识理论认为，隐藏在能力背后、决定企业能力的是企业的知识以及与知识密切相关的认知学习。企业是一个知识的集合体，企业的知识存量决定了企业配置资源等创新活动的能力，从而最终在企业产出及市场力量中体现出竞争优势。同时，知识具有难以模仿的特点，它通过具有路径依赖性的积累过程才能获得，并发挥作用，成为企业决定未来知识积累的重要力量，这使得竞争优势得以持续下去。而由企业知识决定的企业认知学习能力是企业开发新的竞争优势的不竭源泉。因此，个人学习与组织学习成为企业构筑竞争优势的关键。这种学习不但是知识的学习，而且还要强调心智模式的修炼。这正是企业文化形成的有效方法。2.5.1.3创新企业创新包括技术创新、管理创新和制度创新三个方面，它们之间相互促进、相互支撑，共同推进企业核心能力的发展。技术创新是提升核心竞争力的主要途径。通过技术创新，不仅能够产生独特的技术能力，创造出具有成本优势的好产品、好服务，也能提高设计人员、生产人员、维护人员、营销人员的各种学习能力，形成独特的、他人难以模仿的无形资产。管理创新是强化核心竞争力的重要手段。管理创新的内容很广泛，包括管理理念的创新、管理组织方式的创新、管理制度的创新以及管理文化的创新等。制度创新是提升核心竞争力的重要保障。任何企业管理和技术创新活动都需要相应的激励机制，而企业制度创新的核心作用就在于通过改变产权结构为企业管理和技术活动提供有效的激励机制。只有有效的制度“土壤”存在，才能产生科学有效的企业管理创新、技术创新的激励机制。这三种创新将对形成企业文化的创新观念有很大的帮助。2.5.1.4企业家精神与创新紧密相联系的是企业家精神。谋求企业发展的主体是人，而在企业所有利益相关主体中，企业家是推动企业发展的主要动力，而企业家精神中最本质的特征是创新，其实质是在激烈的市场竞争中通过创新获得超额利润，这是企业提升核心竞争力的动力源泉。卓越的企业家精神追求较高水平的“企业抱负”。企业的高抱负水平和高瞻远瞩的企业战略定位有助于企业获得先行者优势，这将有利于补充企业文化中的企业家文化。从而能更好的带领员工进行企业文化建设。从而能使企业获得持续的竞争优势。2.5.2从核心竞争力的特征分析2.5.2.1核心竞争力的用户价值企业核心竞争力的用户价值它必须有助于用户所看重的核心价值，这就要求企业在文化建设中就会向这方面的核心价值靠拢，将用户看重的核心价值放在企业文化的建设中来，从而提升企业文化中价值观的价值，使价值观得到创新。更加的丰富企业文化的内容，使企业文化能够体现出企业文化的以人为本的真实意义。2.5.2.2核心竞争力的独特性既然是核心竞争力就肯定有它的独特性，又称异质性，就是说企业的核心竞争力力必须是独一无二的，为企业所特有。还要求核心竞争力具有不可被模仿和难以替代的特性。这个特性对企业文化的建设将有很大的引导作用，有这样的核心竞争力就要求有这样的文化，因为企业文化的发展是要有个过程，在建设过程中也需要有引导，这无形中就强化了企业文化独特性的建设，这也就等于建设一个有个性的企业文化，使企业的文化更具竞争力。2.5.2.3企业的核心竞争力还具有不可分离性。企业的核心竞争力与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度的融合，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应相适应、相配合。而企业文化的建设也具有这种特征。企业文化不可能只是单纯的文化，它要与组织结构、管理模式、人力资源、物质资源等相融合，这些资源同样也支持着企业文化的建设，才能建设出一个优秀的企业文化。这就是说前提是组织结构、管理模式发展的很完善；人力资源、物质资源很丰富。这就会使企业文化更快更好的与之相融，从而有利于进一步的提高企业文化的转换利用性，及时的将企业文化运用到企业的日常运作当中，使企业文化与核心竞争力能同步的发展，发挥企业文化的作用。3.利用企业文化提升企业核心竞争力的具体方法用文化提升企业的核心竞争力，要增强全体员工在建设企业文化的意识，要注重全员的参与性，才能更快、更有效的提升企业的核心竞争力。哈佛商学院的研究认为，企业的核心竞争力主要包括以下五项因素：企业文化因素、创新因素、组织因素、人力因素、管理因素，其中核心中的核心便是企业文化，具有引导、凝聚、激励、约束等功能，也影响着其它因素作用的发挥。培育正确的价值观；建立执行文化；创建学习型组织；推行文化管理；建立个性文化。这些工作收效后，将有利提升和充分巩固企业核心能力。3.1培育共同价值观以增强企业的凝聚力。企业文化建设要围绕价值观来进行。正确的价值是企业文化相对固定的元素。不会随波逐流或轻易的就改变。同仁堂“同修仁德，济世养生”的核心价值观，330多年来保持不变，至今仍显现出旺盛的生命力，海尔在商战中总结提炼出“创新”价值观，给企业带来了无穷的活力。价值观就是人们判断事物重要程度的标准或称价值取向，它解决“追求什么？放弃什么？”的大问题。企业价值观是员工共同的价值观是企业文化的核心。它具体化为经营理念、管理准则衍生出企业精神，演变为员工行为准则和工作作风。企业内任何地方都会有它的影子。企业核心价值观也就是企业文化的“核动力源”其能量能渗透到企业目标战略政策，日常管理及一切活动中。反映到每个部门多个职工多个产品上，也辐射到企业的外部。培育共同价值观有利于统一员工的思想和行为；有利于企业内部保持高度和谐；有利于降低管理成本。对企业生产经营健康发展而言是非常重要的。企业文化核心价值观最重要的一切工作点是要深入人心，要多了解员工的实际想法，做好沟通。以期得到大家的信任和支持，要多关注员工的个性化需求，增强员工的归属感。宇通公司是一家上市公司。2003年河南百强企业排序第16位。作为客车制造业却委托郑州市公交公司承担员工的上下班通勤任务。出现了“造车人租车的现象。宇通人说：“公司的核心价值观。排在首位的是”成本上有效“一切工作都要严格控制成本。经计算租车比养车更节省成本。所以要租车用。在此我们看到价值观的无穷魅力。国外专家研究发现，绩优企业拥有一个共同的特点就是企业价值符合以下三个特征：（1）人的价值高于物的价值（2）集体价值高于个人价值。（3）社会价值高于企业价值。也可以表述为：以人为本，团队合作造福社会。以人为本要从两个方面去理解。对企业内部而言意味着关注员工的安全健康和幸福，推行人性化管理，让员工快乐工作，促进员工的顺利成长完成自己职业生涯的规划；对外部而言意味着要保护被波及人群的安全健康和方便。关注用户的利益推得人性化设计提供满意服务。确立企业价值观要紧密结合企业生产经营实际，以行业的特点，体现现实对员工的要求和企盼。美国最大的制药企业默克公司信奉“保存和完善生命的价值观”；麦克劳恪守“快速、方便、清洁”的价值观，他们均把企业价值观与自身生产经营特点紧密和巧妙地结合起来。显得富有特色和个性化。确立企业价值观要反映广大员工的内心意愿和企盼。使企业和个人的价值观追求保持一致。海尔的用人理念“人人是人才，赛马不相马”意味着革除用人上的不正之风。符合广大员工的意愿和心声必然引起员工思想共鸣；河南宛西制药厂“为员工创造机遇、为社会创造财富、为人类创造健康”的经营理念，把员工的利益放在首位。实现了人、企业、社会价值追求的统一，有利于凝聚人心；IBM公司“为员工提供均等机会”经营理念。也都准确反映了员工内心的意愿和企盼，让人极易理解和接受。3.2建立执行文化提升执行力执行力是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力形成的主要标志，也是最终的一种体现，是把企业的战略规划转化为效益、成果的关键。执行文化是企业文化的重要组成部分，同时也是体现企业文化是否到位的重要标准。执行文化是企业文化与行为的统一。执行文化也就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。缺少的执行文化企业文化也就没有了生命力。执行的主体是人，人的思想决定行动。而只有文化才能改变人的思想。因此，提升执行力离不开优秀的执行文化也同样是企业文化的重要组成部分是广大员工在执行过程中创造出来的执行价值观、执行理念、执行制度、执行作风等精神财富的总和。目前，很多企业都在推行战略管理，但战略的正确并不保证企业的成功。因为战略具有同质性且易于复制。只有在战略方面，战术措施，战术执行等方面都很到位的企业才有可能成功。特别是战术执行，靠的是良好的执行力。很多企业把建立执行文化作为企业文化建设的突破口是正确的选择。但是在建立执行文化会遇到一些障碍；一是管理性障碍。缺少宽松和谐的文化环境及有效的激励机制。组织内部缺乏信任感，员工积极性低落。不愿主动工作。二是流程性障碍。业务流程复杂，管理环节过多，手续过于繁琐，降低了执行效率。三是人力资源性障碍。员工素质低下，心有余而力不足。想做好但做不好。影响执行效率和效果。四是思想性障碍。企业作风虚浮形式主义严重。喜欢表面上轰轰烈烈，做易出政绩的工作不愿意做细节繁琐，艰辛乏味，默默默无闻的执行工作致使执行落空或执行不力。建立执行文化必须扫清这些障碍，清除的过程其实就是深化改革。再造流程全面优化管理体制、提升管理效率的过程。这也就会牵扯到权力和利益的再分配。因而是艰难和痛苦的过程。这一过程恰似鹰的自砺自新、脱胎换骨、以求新生的过程。五是领导障碍。领导作为企业文化的建设决策者，是建立执行文化的关键。如果他们不能认识到自己在企业文化建设中所扮演的重要角色。不但不能推动企业文化建设，有时甚至会对企业文化产生破坏作用。主要是领导者的言行不一致和领导人之间对企业文化认识的不统一。如果不同的领导在不同的场合对企业文化核心价值观和原则进行不同的解释，这样员工就会对企业文化产生怀疑。在企业文化建设中领导“领”就是用思想引领，要求领导者用先进的思想和文化影响每一个员工，培养员工的敬业精神，激发员工的工作热情，逐渐把员工培育成优秀的员工。“导”就是用行动导向，要求领导为所有的员工做出榜样，用自己的模范行为激励每一个员工。让所有的员工，从领导者的身上感受到企业文化领悟到应该怎样正确地做事，并且要做正确的事。宣传执行理念、培养优良作风是建设执行文化的着力点。执行理念应当突出三个方面：全面以赴，注重细节和快速高效。全力以赴强调执行的态度要坚决，不讲任何条件无私无畏，勇敢冲击困难。争做王进喜、罗文式的英雄职工。注重细节强调执行的方法要科学，坚持求真务实精神。舍得扑下身子做深入细致的工件。探索规律性，不断发现和创新。快速高效强调的是执行结果既快又好，是执行文化建设追求的最终目标。宣传执行理念的目的是促进员工队伍养成良好的作风。海尔集团内部养成了“迅速反应，马上行动”的良好作风。美国客户在新产品的设想提出17个小时后，海尔的研发人员就拿出了令人满意的样机，赢得了客户的高度赞扬。这样作风普及到公司的各个方面形成了；“日清日高的OEC工作法极大增强了公司的执行力。3.3创建学习型组织形成学习氛围有提升企业的创新力学习和创新是核心能力的重要组成部分。学习和创新并不仅指产品技术方面的学习和创新，关键在于业务流程和经营管理观念的与时俱进。现在众多的企业都认识到企业之间的竞争最终是企业核心能力的竞争，只有培养塑造企业核心能力，才能保持长期的竞争优势。企业可以依赖占有的某项资源的优势，在特定时期获得成功，但是不会永远成功，一旦丧失这项资源，企业就会出现危机。一个企业要想长期的在激烈的市场竞争中立于不败，仅凭一项资源优势是远不够的,人才、技术、营销、服务、管理等等这一系列的企业生存的基础,都要靠企业文化的培养,并根据行业特点与历史进行最有效的组合。无论是百年老店的经久不衰还是新企业的快速成长,无不是在价值观的指导下,根据核心流程确定的行为模式,在紧要的关头做出正确果断地抉择的结果.也只有不断的学习和创新才能体现鲜明的个性,形成富有行业特点和独有的竞争力。创新力是竞争力的重要组成部分激发创新力的重要途径是建设学习型组织。创造力必须在一个有创新力量的企业文化中才能滋长除此企业文化的唯一方式。在一个有浓厚学习氛围的企业中，只要大家有收获，能从学习中享受到乐趣。周而复始，就能将组织学习变成一种习惯。从而使人能够不断的学习。组织学习的创建，有两项很关键的要素：一是企业高层参与的承诺与决心，主要指董事长，总经理，执行长，副总等。二是有人推拉与追踪，企业内一个政策或变革的实施。当普通人都不得不相信或不知道怎么做的时候。就必须从最源头开始，也就是领导者必须率先身体力行。从高层领导的4%开始行动，然后就能快速地感染到20%的中层最后会逐渐地扩散到占大多数的近80%的全体员工中，就如同二八法则一样。这当中，必须让员工感觉到自己是团队一分子，如此才能有效发挥功能。因为组织内的工作绝非一个人能完成，而是必须依靠团队力量，但团队必须先有共识，有了共识后才能产生一致的努力方向。彼得.圣吉是麻省理工学院史隆管理学院的教授，他在对组织的研究过程发现：“在许多团体中，每个成员的智商都是在120以上，而整体智商却只有62。组织也会出现”智障“从而妨碍组织的健康成长只有将组织脱胎换骨成学习型组织”，才能赢得持续竞争优势。1991年他的著作《第五项修炼》出版标志学习型组织理论正式诞生。圣吉的“五项修炼”描绘了创建工作的五个步骤。各步骤由低到高循序渐进。其中“自我超越”和“改善心智模式”则重于个人价值观、思想方法的改变，是创建学习型组织的基础，建立共同愿景和团队学习侧重于管理方式改变，是创建学习型组织的方法；系统思考描述了组织的成长方向，是创建的检验标准。五步骤经多轮循环，会渐渐增加企业的持续创新能力。3.4推行文化管理以巩固企业竞争力管理科学的发展史可分为三个相对独立的阶段：经验管理、科学管理、文化管理。经验管理的特征是“人管人”；科学管理是“制度管人”，均属于他律；文化管理是“文化管人”，强调员工自我管理，属于自律。显然自律的效果要比他律好，这就使得文化管理成为企业管理的最高境界！目前，企业间的竞争形态正悄悄发生变化，出现文化竞争。文化竞争比拼的是企业文化的正确和有效。正确是指企业文化反映生产经营特点和时代要求，符合规律，具有很强的科学性和指导性；有效是指企业文化深入人心，员工高度认同。二十一世纪是知识经济的时代，也是文化竞争的时代。日本已经喊出了“文化制胜”的口号。企业文化对于一个企业的成长来说，不是直接的因素。但却是最持久的因素。他不一定能使企业在短期内赢利，但却能使企业拥有长效发展的能力。我国的企业必须跟上时代发展的潮流，加快企业文化建设，摒弃经验管理，完善科学管理，迈向文化管理。3.4.1建立信任的企业文化企业要进行文化管理，就必须建立在信任的基础之上，这里的信任包括上级对下属的领导艺术和团队成员之间的彼此默契。对于前者而言，上级所持的信任态度实际上是文化的管理原则，是文化管人胜过人管人或是制度管人。可以想象如果一个领导经常说：“每一件事情我不经手就一定会出错”并引以为豪，那么他肯定留不住人才，也就造就不出一流的员工队伍。作为一个部门主管，经常在非工作时间接到领导的查访电话，跟着这样的上级工作其心理负担可想而知。领导不问大小事都亲自参与，就不可能见到企业文化的实效。对后者而言，团队作为组织中的基本“细胞”，成员之间相互交流并达成默契，才能保持这个“细胞”的活力与高效。建立信任的企业文化意味着企业为员工提供最大程度的保障，使员工明白今天的付出是为明天的成功铺路，这就是企业用文化管理要深入人心，企业保持持续发展的重要因素。3.4.2管理创新是文化管理的根本“管理创新”是企业创新的奥妙所在，其本身也是不断向前发展的管理科学的主题。一方面管理科学本身是一部管理学说的创新说。另一方面，创新型管理是现代企业的主旨，主宰着现代企业的生命周期。社会主义市场经济体制的建立，尤其是以企业产权制度为核心的企业改革，为企业创新提供了广阔的空间和和机遇，但是改革不能代替管理，必须将建立现代企业制度与管理创新结合起来。管理创新既是企业家对于自我价值、收入报酬、社会责任、企业责任的能动追求，又是企业家对于技术市场产品、人的偏好、时间等要素的“组合”。这种组合，既是对企业创新过程要素进行整体组合，又深入到创新过程的细节中，并保证各个环节的有效连接。如果只重视产品项目的创新等硬东西，忽视管理创新等软件要素，必然造成企业发展与管理方式落后等矛盾，反过来会制约企业的技术创新。要推进管理创新，必须牢牢把握管理创新的精神内涵。充分发挥企业文化的作用，与企业文化很好的结合，一是要感冒风险，不怕失败。在管理创新过程中存在着着大量的不确定因素，极易导致创新风险。坚忍不拔、百折不挠，正确的对待成败是管理创新的必要素质，这也正能体现出一个企业文化对于管理创新的态度。二是要不断进取、永不满足。过去的成功并不能保证将来的成功，目标平庸会导致落后，追求卓越才能不断推出创新之举；三是要因地制宜、注重实效。管理创新就是要从企业实际和客户要求出发，才能创造出有效的，适合企业发展的管理方法，才能形成企业的独特的竞争优势。3.5.用民族文化来建设个性企业文化从而提升核心竞争力我们都知道，每一个民族都有自己独特的文化个性，这种文化个性使这一民族具有一种最擅长的能力，这种最擅长的能力就是这一民族的文化能力。由民族的这种文化个性演化而成的文化能力又能够使这一民族在某一个领域中称雄。这种文化和思维与知识无关，它纯粹是一种文化的力量。譬如，制造业特别是精密制造业，需要由规则的文化给以支持，以便使计划、工艺、质量等一系列生产和市场的要求得到全面的实现。这样，越是讲规则的文化或民族，其制造能力就越强。日本、德国是讲规则的民族，他们的制造业就发达。日本的汽车，德国的精密制造业在全世界都处于领先的地位。在软件领域，印度是世界第一的国家。但是，如果从经济学或产业发展的角度看，无论如何是难以说清楚印度在软件业上的成功。印度根本不具备软件业崛起的经济条件和产业基础。今天的印度仍然有近33%的文盲，25%的人生活在贫困线以下，但印度人恰恰具有软件设计、开发最需要的民族文化能力。印度人大多数生活在宗教的精神世界里，软件设计是一种虚拟的产品，因而，印度人可以轻松地进入这个领域。印度人身心自由开放，生活非常自在。这种文化个性对于打造物质世界作为不大，但对于构造以符号、概念、网络为主体的软件业则如鱼得水。印度人集体主义倾向强烈，这也迎合了软件生产的集团协同和高速创新的生产方式。越是民族的就越是世界的。中国企业现在正处于高