数字经济下制造业供应链的生态系统治理模式研究

数字经济下制造业供应链的生态系统治理模式研究

周英辛悦马榕摘

要：当前全球经济面临全新机遇与挑战，上一轮科技革命的传统动能不足，但是数字经济未来已来，传统制造模式必然被智能制造颠覆，生产组织方式与供应链治理模式亦加快变革。文章选取了海爾COSMOPlat工业互联网的案例，特别是其赋能房车企业康派斯的案例，分析了平台企业自身的组织设计、与合作伙伴构建生态系统以及通过生态系统加快国际化步伐的核心要素，为数字经济时代制造业供应链的治理和国际化发展提供启示。关键词：供应链治理;数字经济;平台型组织;生态系统治理：C931;F425

：A

：2096-7934（2020）09-0051-11一、引言在我国经济经历了十几年的高速增长后，人口红利逐渐消失，低成本生产优势逐渐消退，面临制造业持续外迁的挑战。如何提升我国制造业在全球供应链中的地位，保持经济持续增长的动力，是制造业面临的重要考验。追溯前三次工业革命，每一次技术的革新都会带来治理模式的变革。未来属于数字经济时代，对于中国企业而言，进入工业4.0时代，数字技术的演进、变革型领导与动态团队的协同演化打破组织边界，数字的集成能力增强推动了组织边界的升级，必然会演化出新的更有效率的治理模式。供应链治理模式可简单地划分为市场化交易和垂直一体化[1]，或者自制、混合和外购[2]。Gereffi

etal.（2005）[3]进一步将供应链的治理模式划分为市场型、模块型、关系型、专属型和层级型。其中模块型治理模式的研究比较多，因为这种治理模式将创新与制造脱钩，推动了高度集中的全球承包商的崛起。供应链的官僚层级治理（官僚层级治理是在价值链驱动者严密结构控制下小型供应商的网络）发生了转变。伴随高度集中的全球承包商的崛起，品牌公司与其供应商之间的权力不对称发生了部分转移，既在行业分工的顶端更加专业化，同时又在供应链的其他部分出现了纵向再整合[4]。Scott-KennelandEnderwick（2004）[5]划分了非股权的企业间合作的外部网络化关系，将其设想为处在市场化交易和完全层级化之间的连续体上，其中的“准内部化”程度可以根据企业的所有权优势在联盟伙伴之间的转移情况进行测量。Najafi

etal.（2013）[6]特别研究了在新兴国家采购的治理模式，即交易的方式、供应基地的方式、网络定位的方式。数字技术的整合使得生态系统治理成为战略选择。企业可以利用数字平台的可编码性来促进供应商和企业之间的动态对话，从而提高外包的可行性[7]。传统上，企业与其合作伙伴一般是同一价值链上不同阶段的上下游企业，处于中心位置的公司组织生产网络以获取和内部化合作伙伴的知识资源。企业的目标是在不要求所有权的情况下，将其有限理性和合作伙伴有限可靠性降至最低，为自身获取价值。数字经济下，共创价值的发展理念被越来越多公司所认可，生态系统治理亦即平台治理应运而生。相比之下，平台是多边的，平台公司充当结构的协调者的角色，以实现整个平台生态系统的价值最大化。平台治理的主要目标是激励和协调其合作伙伴。当产品生产模块化时，能够减少协调开发流程的需求，降低转移隐性知识的成本，合同治理和价格机制可以有效地控制这种合作关系;当综合生产需要特定关系的投资时，企业倾向于建立联盟。从内部化理论的角度来看，模块化和特定关系投资并存是自相矛盾的，模块化减少了明确协调的需求，而特定关系投资则会增加这种需求。从生态系统的角度来看，平台可以同时向外界开放并使用模块化作为协调工具。因此，将生态系统视为一种合作关系的治理机制可以解释矛盾的出现[8]。由此，数字经济时代，平台公司如何转型自身的组织形式，激励和协调合作伙伴建设良性生态系统并跨越国界实现国际化发展是未来研究的方向。本文通过研究标杆企业海尔集团COSMOPlat工业互联网的案例，来探寻数字经济背景下，制造业供应链的治理模式变革，为中国制造企业找寻转型模式与增长动力寻求启示。二、支撑性理论（一）企业组织设计的信息处理模型（IPM）数字经济时代，企业更需要围绕信息处理有效地进行组织。TushmanandNadler（1978）[9]提出的信息处理模型（informationprocessingmodel，IPM）认为企业组织可以被视为面临不确定性的信息处理系统。信息处理是指组织决策过程中信息的收集、解释和综合。组织结构必须履行主要职能，便利从外部收集信息，以及允许组织内部和组成该组织的子单位之间有效处理信息。该模型指出企业内部的子单元面临与工作相关的不同程度的不确定性;随着不确定性增加，对信息数量和信息处理能力的需求也会增加;企业必须针对信息处理要求匹配信息处理能力。不同的组织结构具有不同的信息处理能力，子单元可以通过适当的结构安排处理与工作相关的不确定性。组织设计的两个维度影响信息处理速度，一方面沿着有机或机械的维度设计子单元的结构，以获得所需的子单元内部信息处理能力;另一方面建立协调和控制机制，将独立的子单元连接起来，以获得所需的单元之间的信息处理能力。子单元的有机结构较机械结构、子单元之间的有机的交流网络较官僚层级的机械性的交流网络而言，处理不确定性的能力更强。信息处理要求高时需要很多复杂的水平机制进行协调;信息处理要求不高时，可以使用垂直机制进行协调，如集中采购[10]。然而有机的结构和交流网络需要花费更多的时间、精力，而且不易受到管理层的控制。因此，必须权衡信息处理能力增加和控制能力减少、响应时间可能增加等方面的代价。由于一个组织（或子单元）的信息处理要求可能会随着时间的推移而改变，组织结构或设计的任务将永远不会充分完成。（二）数字经济下制造业供应链治理——技术生态系统治理技术生态系统是指一个技术平台通过集结许多独立的行为者，围绕一个稳定的平台核心，组成一个不同种类互补的生态系统，从而编排出丰富的贡献组合。在技术生态系统中，作为核心的平台通过使用有目的地设计的治理机制，促进自主行为者的贡献，创造互补的产品和服务，以满足全球各种各样的大型最终用户群体的需求[11]。核心平台的活动不仅仅是设计、开发和分发产品，而是有目的地培养互补生态系统从而促进繁殖，使生态系统具备生成性。生成性是指一个独立的系统能够创建、生成或产生一个新的输出、结构或行为，而不需要系统创建者的任何输入（Tilsonetal.，2010）[12]。然而自治的生态系统也存在风险，因为不受控制的创造性产出有时候对生态系统的健康是不利的，低质量的服务和补充会导致消极的客户体验，从而也可能严重损害产品平台的声誉和经济可持续性[13]。因此，设计技术生态系统的机制十分重要，必须要建立合适的治理机制，适当地约束参与者的行为，同时不过分限制预期的技术生态系统水平，使其具备合理的生成性。技术生态系统中存在稳定性—进化性的悖论，体现为三组紧张关系：标准化与多样性、控制与自主、集体与个人。平衡这些紧张关系是技术生态系统治理的主要目标之一[11]。（三）生态系统治理下的国际化拓展生态系统方法认为，跨国公司在国际化发展的过程中，面临的较大挑战是如何应对不熟悉市场所具有的不确定性[14-15]。跨国公司通常会利用其原有的网络资源向国际市场扩张[15-16]，在扩张过程中公司能够积累能力、经验和网络资源，帮助其应对不熟悉的市场。在国际化的过程中，商业生态系统由初期培育发展到成熟阶段时，核心企业为更快地打入潜在市场开始优化生态系统结构，并对其生态系统合作伙伴的不同角色进行分类。Rongetal.（2013）[17]认为在具有不确定性的海外市场中培育商业生态模式包括如下三种连续培育模式。（1）孵化互补伙伴（incubating）。核心企业进入海外市场初期，面临环境的不确定性、没有足够的当地技术支持，需要企业为新产品或新技术建立一个友好的、支持性的环境。生态系统方法指出核心企业需要与许多非直接商业伙伴或熟悉核心企业产品的互补伙伴分享其愿景，大力地与当地企业合作，努力培育一个有利于推销其产品的环境。孵化当地合作伙伴的同时，核心企业可转化当地技术与高校潜在人力资源，将其发展成为日后的技术与人力资本。（2）确定领导伙伴（indentify）。这是核心企业在为自身产品培育一个支持性环境之后，开始确定开展密切合作的关键客户。应依据特殊凭证确定领导伙伴，如进行知识产权授权、给领导性合作伙伴颁发许可证等。在遴选出优秀的领导伙伴后，核心企业与其进行合作，共同开发新技术、共同开拓市场等。该阶段的目的是在最低试错成本上，挑选出合适的领导伙伴，与普通合作伙伴加以区别，为日后高效合作打下基础。（3）整合生态系统伙伴（integrating）。该阶段依据专业领域将生态系统合作伙伴分为不同类别，做到术业有专攻，分领域攻克国际化发展遇到的难题。核心企业在合作关系网中作为中间人，起到“通讯员”作用，刺激互补伙伴之间的自主联系。一个划分区域的生态系统具有创造业务的能力，具体表现在单独领域中有独立创新，不同领域之间交流则会产生跨学科理论与产品，单向发展与交错发展相结合，创造显著增大的乘数效应。生态系统方法区别于传统的国际化理论之处在于核心企业起步初期以人为导向，发展中着眼挑选外部合作者与完善内部人员进行局部本土化，更注重培育自身网络资源和产品转化，以增加客户黏性。该理论丰富了互联网、全球网络和供应链管理理论，鼓励核心企业在稳定传统合伙人之外整合间接合伙人，扩大国际化合作市场;鼓励扩大合作伙伴的创新能力范围，开展占主导地位的产品设计，提高市场份额;鼓励核心企业在培育潜在互补合作伙伴的同时，与其分享其自身发展蓝图来创造需求，达到通过合作伙伴向海外市场推广产品的目的。三、研究设计（一）单案例研究方法本文采用的是解释型单案例研究方法，以典型性为原则选取海尔COSMOPlat工业互联网案例，特别是其赋能康派斯房车的案例为研究对象。就企业本身而言，海尔集团作为全国首批智能制造试点示范企业，从2012年开始建设互联工厂，从大规模制造转型为大规模定制，变产销分离为产销合一，形成了落实供给侧改革和转型智能制造模式的实践路径。同时海尔自主研发，打造了具有中国自主知识产权的工业互联网平台——COSMOPlat，这是中国独创、全球引领的工业互联网平台。康派斯公司是国内出口销量领先的拖挂式房车产品供应商，在中欧论坛上受海尔启发开始与海尔合作，依托COSMOPlat平台治理实现了转型升级，取得了骄人的成绩。（二）数据收集和分析本文严格遵循案例研究的流程：理论回顾→案例研究草案设计→案例数据收集→案例数据分析，并进行循环往复。在理论回顾阶段，收集了生态系统治理理论的相关文献，将研究问题聚焦于数字经济时代制造业供应链生态系统治理的问题，结合海尔案例资料确定了大致思路，即生态系统治理中核心企业的组织设计、生态系统治理的关键要素和依托生态系统开拓国际市场的问题。重新进行理论回顾和聚焦，补充了企业组织设计方面的文献，最终确定了三个基础理论，并依据理论红线提出了生态系统治理的框架，在理论和案例资料的交互论证中，澄清了启示性的结论。主要通过访谈、企业内部资料以及海尔公众号、网络公开资料、海尔的公开讲座等外围资料获取数据。在案例分析过程中，团队成员分成两组独立分析，再交叉印证和互相启发。四、COSMOPLat工业互联案例描述（一）数字经济时代海尔的组织设计海尔集团始终秉持以用户为中心。2005年，张瑞敏就提出了“人单合一”的全球化竞争商业模式。15年以来内涵不断凝练，“人”即具有“两创”（创业、创新）精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身價值，企业价值和股东价值自然得到体现。在“人单合一”的管理模式下，海尔于2019年推进链群自驱动机制的组织变革。链群自驱动机制是在高度网络化链接、供需不断变化的社会中，企业产销各节点组织为不断满足用户需求变化，形成相互链接协同迭代生存的能力，是企业适应时代创世界级物联网模式的基本组织、机制保证。链群组织由“体验链群”和“创单链群”融合而成。“体验链群”是与用户直接交互的社群与触点，不断与用户交互，实时获取用户需求;“创单链群”包括研发、制造等节点，通过并联各方资源，输出不断迭代的场景解决方案。在同一目标下，“体验链群”和“创单链群”融合、相互倒逼咬合，形成自驱动共同满足用户需求。链群组织可以根据用户群的不断细分自裂变，也可以依据新的市场机会自涌现，链群承接市场引领目标，保证用户体验迭代的满足。链群的这种自组织、自驱动能够满足不同用户需求的自适应，这种自适应的非线性网络使得链群与用户零距离融合，不断提升交易效率。（二）打造COSMOPlat工业互联网平台海尔在自身智能制造和平台建设的基础上研发了具有中国自主知识产权的工业互联网平台COSMOPlat，构建“1（主平台）+7（模块）+N（行业）”的平台架构体系，实现跨行业、跨领域应用。它是全球首个引入用户全流程参与体验的工业互联网平台，打破了传统以企业为中心的模式，始终以用户为中心，创造用户最佳体验，实现用户终身价值。在“人单合一”模式指导下，COSMOPlat既能助力海尔内部全球互联工厂不断迭代、持续升级，又能联合全球一流资源，打造了建陶、房车、农业等15类行业生态，覆盖了全国7大体验中心、12个区域，并在20个国家复制推广。COSMOPlat工业互联网平台从3个维度赋能推广。第一个维度是模块，针对智能制造节点、供应链节点、设计定制和研发这些节点，对企业进行赋能。例如，有的企业只想做工厂升级或者只想使用工业互联生态的物流资源。第二个维度是下沉到各个区域，在上海、广东、西南等12个片区进行布局。第三个维度是下沉到行业，基于行业的具体需求，开发定制的平台，成立行业的工业互联网小微，例如房车（改装车）、建材（包括陶瓷、石材等）、农业、服装、能源、健康、化工、电子、模具等小微。疫情期间医疗成为热点行业，COMOPlat也迅速在医疗健康行业进行了大幅拓展。（三）康派斯房车在COSMOPlat赋能下实现供应链生态系统治理山东荣成康派斯是中国房车制造业的典型代表，中国房车十大品牌之一。其生产的拖挂式房车占国内产销量第一，主要面向海外市场，其出口到澳大利亚的拖挂式房车占市场总额的15%左右，部分拖挂式A型房车占有率达到40%以上。1.康派斯房车传统供应链存在的问题一是房车的生产问题：①产量和库存问题。康派斯的生产量是通过历年经验对客户需求增量进行预估，房车的主要市场在海外，客户需求存在较大的不稳定性，对海外市场客户需求的评估比国内更难。依靠出口客户进行批量生产，往往会造成零配件库存量大、产品积压或订单交货期紧张等各种问题。②房车产品本身的问题。在之前的房车生产中，康派斯缺乏创新设计能力，单纯的模仿国外房车进行生产，生产出的产品不具备差异化优势;简单地将传统配件进行复制安装，缺乏与时俱进的智能化设施，导致缺乏市场竞争力。③售后问题。海外市场与国内市场相比，在售后服务方面存在诸多问题，例如：产品质量问题定责成本高、效率低、售后服务人员的综合素质不够、缺乏科学有效的信息平台对售后服务进行支撑。没有完善的售后服务网络，影响用户的购买体验。二是房车的使用问题：①驾驶房车出行有困难;②房车的操控性不佳;③房车的能源补给存在不稳定性。三是房车的衍生服务问题：由于海外房车市场发展多年，客户已趋于成熟，对各类衍生服务的要求较高，而且与国外其他房车制造企业相比，康派斯自身无法提供足够的衍生服务，面临的问题有：①房车的配套设施不足，服务体验不佳;②缺乏营利性质的项目。因此在国际市场上竞争力和异质性不足。2.海尔COSMOPlat赋能康派斯提供的解决办法海尔COSMOPlat跨行业赋能房车制造业，通过交互定制、创新设计、精准营销、模块采购、智能制造、智慧物流、智慧服务七大节点助力房车制造实现转型升级。针对房车的生产问题，康派斯通过COSMOPlat工业互联网平台，将房车用户社群交互的碎片化需求整合成大规模定制需求，引入国际知名房车设计师与客户进行交互，康派斯第一时间通过系统获取订单，并通过COSMOPlat模块采购平台采购所需物料，控制生产过程，应用全新工业设计。通过这一系列的平台管理，将订单交付周期由原先的35天降低到20天，产品成本下降7.3%，订单增幅62%。同时，用户可以通过COSMOPlat房车行业工业互联网平台进行个性化定制，经过设计的产品经过社群交互后转化为实际订单，通过平台下单到主机厂进行生产，然后将产品直接发给用户，整个过程通过COSMOPlat房车行业工业互联网平台，产品全生命周期可视、可控、可靠，从而实现房车的创新设计，具备了异质性优势。针对房车的使用问题，海尔COSMOPlat工业互联网平台为康派斯提供“AI+5G”智慧房车解决方案。通过GPS实时定位、ADAS辅助驾驶、360度全景监控、疲劳提醒等技术实现房车的智能驾驶从而解决房车使用中的驾驶问题;通过提供智慧安防、远程控制、温度自调节等智慧家庭服务解决房车的操控性问题;而对于房车的能源补给焦虑问题，海尔COSMOPlat工业互联网平台能提供能源管理、线路规划、营地预定、紧急救援等智慧服务。这些智慧出行增值服务很好地解决了房车的使用问题。针对房车的衍生服务问题，海尔COSMOPlat工业互联网平台主要为康派斯提供SAAS平台，借助这一平台，康派斯可为房车用户提供租车管理、线路管理、客房管理、餐饮商城管理、智慧物联等增值服务，从而解决房车的配套设施不足，服务体验不佳的问题，各种各样的增值服务还增加了新的盈利点。（四）COSMOPlat助力康派斯房车建立全球生态圈、开拓国际市场房车行业是定制化工业产品的典型代表，在中国是一个超过万亿的蓝海市场。康派斯房车项目作为COSMOPlat赋能的标杆项目，引导了来自全球十多个国家的房车企業加入，并将快速复制到全球房车生产企业，助力康派斯在全球房车领域抢先登陆，打造专属于康派斯的房车生态。COSMOPlat发挥智慧物流优势，拓展海外物流生态圈。在以前，澳大利亚、新西兰等国家的客户之前的批量抽检都需要到厂验货。这在时效和成本上都不利于交易。海尔智慧物流赋能后，通过远程质量控制，对产品的检验过程进行查看，节省了用户的时间和成本，用户体验得到提升，增加了用户的黏性。从单一产品用户变成了终身用户。可以通过手机App了解生产全过程，质量信息可追溯。海尔在康派斯赋能过程中，在海外获得了大量忠实用户，更加了解海外市场的需求，为建立更全面的房车生态提供了参照。同时，也在全球树立了海尔的品牌形象。COSMOPlat发挥智慧服务优势，开拓海外市场。康派斯房车目前的用户主要分布在澳大利亚，之前的运输方式是常规的货代方式。康派斯一年出口澳洲货柜在1000个左右，通过COSMOPlat整合，把这个出口货柜量与海尔一年出口澳洲十几万的货柜量合并在一起，通过跨境物流平台的一站式服务，全流程的物流成本可节省8%～10%左右。在韩国市场，房车供应的不入库率达到了65%。五、案例讨论（一）供应链生态系统的核心平台企业应围绕信息处理进行有效的组织设计数字经济对企业处理信息的能力要求越来越高，用户需求与企业处理信息能力要得到匹配。在瞬息万变的市场上，用户需求的改变很快，要求企业迅速适应以匹配用户需求。此外，供应链的生态系统治理要求核心企业发挥中间人作用，承担激励和协调其合作伙伴的职责，发扬共创价值的理念。数字经济使供应链的生态系统治理成为可能，其中重要的因素就是信息处理能力的提升，在信息归集和应用的基础上，核心企业才能通过有效通信发挥中间人的作用，发掘需求、发现互补机会、刺激自主联系。因此需要核心企业在管理模式和组织设计上以信息处理为核心进行创新。海尔的链群自驱动的组织设计充分体现了信息处理的核心价值。必须创造一种零距离交互的组织，零距离就是取消隔绝信息的隔热墙，信息流动更为畅通，解决信息滞后、信息衰减的问题。根据信息处理模型（IPM），有机的组织结构、子单元之间的有机的交流网络是最有利于信息处理的组织设计形态。海尔在“人单合一”模式的指导下构建了“双创机制”实施组织的平台化转型，聚集海尔员工、合作伙伴、社会资源、终端用户和全球资源进行创业，取消官僚层级，孵化出了15个生态链小微群（简称链群），创立了一个能够快速处理信息的生态系统。首先，“体验链群”通过高度网络化的链接，把脉不断变化的用户需求信息。其次，“创单链群”主要通过并联各方资源来迭代解决方案，供应资源信息非常关键。通过对供应商的资源信息、供应表现，以及消费者和市场数据的归集，在全流程并联创新，共享信息，进行经常性的数据交换和对活动的监督，实现远程质量检验和控制，质量信息可追溯。以信息处理为核心的有机的组织设计须权衡更多的时间、精力，不易受到管理层控制以及响应较慢的问题。在时间、精力方面，组织要平台化转型，关键是制定规则和流程，加强信息化建设对过程进行跟踪，控制和协调机制更加正规化和标准化。其在时间、精力、资金方面投入的固定成本虽然高，但是边际成本低，规则和流程建立起来之后只需依靠大数据发现差距，不断调整和优化规则。在管控方面，海尔认为集团是投资平台，将员工视为创客、小微和链群视为创业公司。海尔将原有的管理职能融为一体，形成多职能融合的自驱动平台，提供贴身的管理支持服务，权限下放和权限分配分散化，取消纵向官僚层级以降低垂直复杂度，多样化分工，多维度地分割权限[18]。融入业务的自驱动平台服务模块替代传统的多条职能线管控设计，使小微企业能够在这组子平台的驱动下处于受控但不被管的状态，处于一种更为灵活、有机的状态。同时海爾在总部设置了“共享平台”，处理财务、人力、法务、数据等事务。这是以多个按照专业划分的、独立运作的细粒化模块设计，极具专业性和高效性地为创客、小微等提供事务性处理工作的支持。在响应方面，“人单合一、按单聚散的自组织机制下”，每个员工都是创客，是自己的CEO，都直接面对市场。他们的利益与用户的利益是一致的，能够及时发掘用户需求，转化为新产品创意[18]。此外，制造业大力推进模块化设计和采购，通过链群组织下的全流程并联创新，可以大大缩短前导时间，并抓住市场时机。（二）供应链生态系统治理的重点是形成三种张力COSMOPlat为个人用户提供模块定制、众创定制、专属定制服务，以满足个人用户的个性化需求，而这些服务是由平台用户之间互相提供的;COSMOPlat为企业用户提供跨行业、跨领域的多种企业解决方案和云服务，这些解决方案是由平台的相关用户共同合作提供的，COSMOPlat的作用在于设计解决方案并统筹平台用户;COSMOPlat还能为开发者提供各种开发工具，使其持续创新。随着越来越多的个人用户与企业用户加入到COSMOPlat以及开发者用户的开发行为，平台拥有了持续不断的创新力与吸引力。因此，海尔COSMOPlat与其个人用户、企业用户、开发者共同构成了一个技术生态系统，在这一技术生态系统中，不可避免地会存在稳定性—进化性的悖论，即平台需要稳定性和同质性，以吸引对标准组件的共同投资，但它同时也需要可变性和异质性，以满足不断变化的市场需求。COSMOPlat平台所构建的生态系统治理需要平衡好三组紧张关系才能保持其良性发展。1.产出：标准化与多样性在产出方面，技术生态系统的治理要兼顾标准性和多样性。海尔COSMOPlat通过交互定制、创新设计、精准营销、模块采购、智能制造、智慧物流、智慧服务七大节点为康派斯房车制造转型升级提供助力。在这七大节点中的模块采购、智慧物流主要体现出生态系统治理中对产出标准性的控制。在交互定制和创新设计方面，海尔COSMOPlat开放的平台让众多用户提出个性化要求并进行个性化设计，使生态系统具备了多样性。在标准性方面，入驻COSMOPlat平台的企业用户要符合它的入驻标准，以保证企业用户提供的产品和服务的质量。模块化设计和模块化采购流程提供了基本的标准，可作为协调工具。研发人员依照功能属性将产品划分为不同模块，提高模块的通用性，发布模块接口，供应商根据接口参与设计[18]。在COSMOPlat平台，康派斯可以第一时间通过系统获取订单，并通过COSMOPlat采购平台采购所需物料，控制生产过程，有效提高生产效率。通过跨境物流平台的一站式服务，全流程的物流成本可节省8%～10%左右。在多样性方面，COSMOPlat上的各类用户通过交互，可以选择不同的模块化组合实现个性化定制，通过模块的不同配置或者开发某些模块，新型产品可以更容易、更快速地被开发出来，为创新设计和资源整合留出了更多空间。2.参与者：控制与自主在用户方面，技术生态系统治理要兼顾对用户的控制和自主。在自主性方面：当合作伙伴进入生态系统时，他们被授予非常高的自主权。在海尔COSMOPlat赋能康派斯房车公司这一案例中，首要的环节就是交互定制和创新设计，在这一节点中，首先由平台搜集房车个人用户的个性化需求，然后康派斯借助平台的设计师资源完成对房车的设计从而满足用户的个性化需求，使其产品具有异质性优势。在模块采购、智能制造、智慧物流和智慧服务这些赋能节点中，海尔COSMOPlat上的其他企业用户拥有自主权，能够通过自我选择自主地与康派斯联结成一条完善的供应链，为其提供原料采购、生产、运输、销售全流程的供应和服务。在控制方面，COSMOPlat平台负责制定规则和流程，对权限进行多维度的分割和授权，细化分工，并且通过强大的信息系统对过程进行跟踪，依靠大数据发现差距，不断调整和优化规则，保证供应链的高效率。3.身份认同：集体性与个性化在认同方面，技术生态系统的治理必须兼顾个人和集体认同。营利性的技术生态系统的特征很大程度上取决于追求利润的行为，因此，必须重视个体利益;与此同时，也不能忽视集体认同，技术生态系统中所有的合作伙伴都在为平台上提供的更大的“社会商品”做出贡献并从中受益。在本文案例中，COSMOPlat上的各类用户联结成网络，他们提供服务的首要目的是为了营利，即个人利益;在他们追求利润的同时形成了无数条完整的供应链，这些供应链能够为这些企业用户提供稳定而持续的业务，通过多伙伴项目的伙伴间协作，在平台的推动下，能够培养出更高程度的相互依存，从而具备集体认同。如在海尔COSMOPlat赋能康派斯房车企业的这一案例中，通过赋能连接起一条房车生产、销售、服务的完整供应链，各企业在营利的同时还产生了集体认同，这能够培养以海尔COSMOPlat平台为核心的技术生态系统的潜意识控制水平。（三）依托供应链生态系统实现国际化发展2015年COSMOPlat发展初期，海尔即将其定位为以人为核心，能够让用户全流程参与的平台。不同于德国工业4.0与美国工业模式，COSMOPlat突破了传统工业互联供应链中平台仅仅充当设备之间的连接角色，或是工厂端的运营平台的模式。COSMOPlat借助平台资源集合优势，在识别、孵化、整合生态合作伙伴基础上，全面及时了解用户需求，追求供应商与用户之间实时动态的供需平衡，产销合一，将国际供应链打造成为全球化的商业生态系统。1.孵化互补伙伴，以人为核心海尔COSMOPlat在2017年萌芽期就鼓励供应商与用户成为平台合作伙伴，实行终身合作伙伴制度。注册成为平台用户即可在销售上获得技术支持，客户服务等资源;在营销上获得发展基金和公关等资源;在技术上获得免费在线培训和区域训练营等资源，从而了解行业动态供需状况。孵化合作伙伴使得用户与供应商共建工业互联新生态、共创生态市场大品牌、共享生态收入高收益。通过注册制孵化合作伙伴，COSMOPlat积累了大量活跃用户与优质供应商。同时，COSMOPlat加入世界工业互联网联盟（IndustrialInternetConsortium，IIC），与全世界多家物联网平台共同合作。经济金融全球化背景下，地区之间经济隔阂逐渐打破，COSMOPlat加入IIC后，在欧洲和东南亚等地区也赢得大量注册用户和注册供应商，扩展了平台市场地域范围。为培育COSMOPlat后续发展力量，平台与清华大学、南京工业大学等国内外知名大学和研究机构合作，建立工业物联网实验室，以合作形式抢先留住优质物联网人才，率先研发生态系统开发模型。2.确定领导伙伴，保持高质量合作的稳定进行COSMOPlat将合作伙伴依据公司声誉、产能和研发等能力进行分类，从高到低分为注册合作伙伴、认证合作伙伴、优选合作伙伴、卓越合作伙伴和战略合作伙伴五個等级，其中战略合作伙伴为领导伙伴。平台将领导伙伴视为最优先的合作伙伴，并与其保持长期密切合作。现在COSMOPlat领导伙伴有阿里巴巴、ABB和Bosch等各行业中的龙头企业。其中，与ABB和Bosch等世界五百强外企达成领导伙伴使得COSMOPlat的影响力在世界范围得到宣传，交互成品质量获得认可。2019年，在COSMOPlat的工业互联系统上海尔集团与ABB公司强强联手完成大规模定制磁悬浮中央空调。COSMOPlat整合海尔集团空调生产线优势，与ABB公司共同开发研制全自动定制化中央空调生产流水线，使得平台上用户可参与设计自己的定制化空调，满足多方位需求，实现100%网器与100%定制。平台统计用户交互讨论结果，平衡需求端与供给端，避免供应商库存积压。流水线与COSMOPlat云服务平台对接，生产过程中节能效果显著提升。确定领导伙伴让供应商之间合作效率更高，产品质量和声誉得以保障，提高用户体验。3.整合生态系统伙伴，术业专攻之下交互发展截至2020年1月，COSMOPlat已积累4亿活跃用户，数百万家供应商与合作伙伴。平台积累了大量用户交互数据，开发使用网络交互定制模型也逐步凭借云服务平台实现智能制造。现在已初步达到数字化、网络化、智能化，由成长期逐步转向成熟期。为整合生态合作伙伴，高效利用合作伙伴资源，平台将行业解决方案分为15个行业，分别为家电，农业、服装、机械、房车、建陶、模具、教育、大健康、能源、电子、化工、交通、食品和智慧城市。在行业专家为本行业用户提供解决方案的同时，平台借助数据分析牵头跨行业合作与新产品研发，以最大程度满足客户不同的定制要求。按行业区分服务领域保证了术业专攻与合理竞争，同时平台有秩序地牵头跨行业合作多元化供应段的商品种类。六、启示本文结合理论以及海尔COSMOPlat工业互联网案例，认为在数字经济时代，信息传播速度加快，以企业为中心的线性供应链模式无法满足用户多样化的需求和体验，时代呼唤以用户为中心的、网络化、跨行业、跨区域合作的供应链生态系统治理模式;数字经济时代信息技术手段和大数据分析能力的提高，提供了生态系统治理的数字化平台基础，使得生态系统治理成为可能。（1）实施生态系统治理的核心企业的组织设计应当更为有机化。为了实现制造业供应链