建设项目管理制度

工程项目管理制度编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人江西琅都建设工程有限公司《工程项目管理制度》（征求意见稿）目录TOC\o"1-1"\h\u11122第一章总则 126098第二章项目经理部的组建 214138第三章项目部岗位职责、职权和任职条件 38121第四章项目薪酬绩效管理 529987第五章项目前期准备 67263第六章公司总部的管理控制 1029613第七章项目部的内部管理 1531856第八章竣工验收阶段 225398第九章附则 25第一章总则第一条为了实现江西琅都建设工程有限公司(以下简称公司)经营目标，规范工程项目的管理、控制项目的成本，增强企业竞争能力，推动公司快速持续发展，特制定本制度。第二条项目是指在一定时间里，在预算规定的范围内，需要达到预定的质量水平的一项一次性任务。项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、控制，确保实现项目目标的管理体制。第三条凡是公司承接的工程项目均按此制度实施管理。第二章项目经理部的组建第四条项目经理部是代表公司实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制单位，项目工程竣工标志着其使命已经完成，经公司批准后即行解体。项目在建期间，必须接受公司的指导、监督和检查。第五条项目经理部设项目经理1人，副经理1人，总工程师1人，上述人员组成项目部领导班子；总工程师可以兼任副经理，根据项目规模的大小，由经营班子决定总工程师是否兼任副经理。第六条项目经理部从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立若干个职能部门并报公司批准。根据项目的大小和项目的难易程度，部门负责人及人员数量由项目经理部确定并报公司经理审批。第七条本着德才兼备的原则，项目经理在公司考察基础上择优选拔，由公司总经理聘任。第八条项目副经理、项目总工等人选由公司副总经理及以上领导、公司综合管理部或项目经理提名，经总经理批准后聘任。第九条项目部部门负责人（项目主办会计除外）由项目部提出人员聘任方案（人员总数要在批准的数目范围内），报公司综合管理部审核、总经理批准后由公司综合管理部聘任或下发人员调配通知单。第十条项目部会计、出纳岗位人员由财务管理部提出人选，公司副总经理审核、总经理批准后派出。第十一条项目部其他人员聘任由项目部提出聘任方案，经综合管理部审核、副总经理审批后报总经理批准，由综合管理部情聘任或下发人员调配通知单。第十二条项目部所需临时工由项目部提出用人计划，由综合管理部审核、副总经理审批后报总经理批准，再由综合管理部组织招聘，并在公司临时工名单中根据上一期间考核结果择优选用，在人员不足的情况下，经公司总经理批准由项目部负责组织招聘，新录用名单应及时上报公司综合管理部批准备案。第十三条项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，除特殊情况外，项目在竣工交验以前不调动工作。第三章项目部岗位职责、职权和任职条件第十四条项目经理部实行经理负责制，经理对项目工程全面负责，实行集中统一指挥，领导和带动员工齐心协力，实现项目目标。第十五条公司对项目部实行经营目标责任制度，由公司工程管理部负责组织公司与项目经理签订经营目标责任书（具体格式参见《项目目标责任书》），经营目标直接由公司确定。第十六条项目经理在一般问题决策时，要听取多方意见，经项目领导班子讨论后，由项目经理决定；涉及项目重大资金及进度决策时，须报公司领导讨论决定。第十七条项目经理应按要求制定管理制度和议事制度。第十八条项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全面负责。项目经理是项目的第一负责人。第十九条项目经理部项目经理、项目副经理、项目总工以及其他人员的岗位职责、职权、任职条件见《江西琅都建设工程有限公司岗位职责》。第二十条项目经理全面负责本项目部成员的绩效考核工作，项目经理应按时完成绩效考核工作，不能按时完成绩效考核工作的，项目经理要承担全部责任。项目经理、项目副经理和项目总工绩效考核由公司工程管理部考核。第二十一条项目经理负责对项目部其他人员进行绩效考核，考核前应征求项目副经理、项目总工的意见和建议，不能以不了解情况对考核出现的问题寻找借口。第二十二条项目经理可以委托项目副经理、项目总工对员工进行绩效考核，项目经理、项目总工应征求相关部门负责人的意见或建议，不能以不了解情况对考核出现的问题寻找借口。第二十三条除公司岗位职责中规定的权利外，项目经理还有以下权利：1、有权按程序决定采购在规定范围内的工程材料和设备配件，工程用材如沥青、水泥、钢材以及机械、设备等大宗材料设备由公司统一订购。特殊情况，因工程项目所在地点原因，需要外购材料、设备，项目经理部按公司规定，经过公司批准后方可执行。2.有权根据工作需要提出项目部人员的聘用方案，有权建议解聘各部门负责人及以下人员（项目主办会计、项目出纳除外）。4.有权按照制定的规章制度对违纪员工进行处罚。第四章项目薪酬绩效管理第二十四条项目部成员的薪酬管理依照公司《薪酬管理制度》执行。第二十五条项目部成员的绩效考核管理依照公司《绩效考核管理制度》执行。第二十六条第二十七条由于项目经理的个人行为，对项目、企业造成严重损失和恶劣影响者，视情节轻重予以处罚，有下列情形之一者，除了按有关规定扣除收入和奖金外，还要视情节轻重给予一次性罚款、降级、降职处分，直至撤消项目经理职务。被撤消职务的项目经理三年内不得安排到同等或高于原职务的岗位上工作。1、不深入工地加强现场管理，且质量、安全制度执行不到位，致使项目发生重大质量责任事故、重大安全事故，给公司财产、员工生命安全造成严重损失的；2、连续两年完不成责任目标书中规定的经济指标的；3、项目经理本人及下属在业务往来中以权谋私，贪图享乐、接受回扣、收受贿赂而不交公的；4、弄虚作假，提供隐瞒重要事实的财务报表的；5、公款高消费、项目业务招待费超标准而又不思悔改的；6、超越权限发放工资奖金（包括实物）、购置未经公司批准的设备、通讯器具、扩大工程成本开支的；7、违反规定或未经批准，擅自雇用临时工队伍或私自将工程分包给任何第三方的；8、不按公司规章制度办事，或者行为违反公司规章制度的，我行我素的。9、其他不良行为引起职工反映强烈的。第二十八条项目部成员触犯法律的要依法处置。第二十九条。第三十条为了加强项目的基础管理，强化项目核算工作质量，公司要求各项目部遵照有关会计核算和成本控制的规定，严格控制各项费用开支，正确归集各项成本费用，为公司科学决策提供基础数据。第五章项目前期准备第三十一条项目部组建后，项目的前期准备工作应主要包括承包投标标底和承包议标单价确定、合同交底、现场准备、物资准备、设备准备、技术准备、项目管理制度建设及施工队伍准备。第三十二条标后商务成本部作出预算后，由招投标小组确定各项承包工程采取招标还是议标等方式，招议标小组成员包括公司总经理、分管副总、公司工程管理部、商务成本部、物资采购部、财务管理部、项目经理部。对于招标项目由小组确定标底，对于议标项目的承包单价由公司议标小组根据标后预算的情况讨论确定，确定后项目经理部无权更改。具体内容见公司《工程项目招标管理办法》。第三十三条项目班子及主要部门负责人确定后，由公司工程管理部组织综合管理部、商务成本部、物资采购部、财务管理部等部门根据公司有关要求及施工合同要求对项目部以会议的形式进行交底。公司工程管理部负责作好会议记录。第三十四条公司工程管理部交底内容1、工程项目前期开发的有关情况；2、对业主的有关承诺与主要条款的内容说明；3、合同条款的主要内容、合同执行过程中应注意的事项、合同风险分析及对策；4、公司在投标过程中的操作情况与思路；5、项目预期受益的设想；6、项目部制度建设的要求；7、工程项目主要进度目标；8、施工队伍配备要求。9、机械设备的配置情况及要求；10、机械设备管理的有关要求。第三十五条综合管理部交底内容1、项目班子的组成；2、介绍项目部的组织机构和人员配备情况；3、项目人员调动手续的要求。4、项目后勤保障的相关要求。第三十六条商务成本部交底内容1、劳务管理及成本管控要求；2、验工及变更管理；3、工程经济管理办法的要求；4、本项目工程经济策划建议；第三十七条物资采购部交底内容1、项目设备采购的有关要求；2、物资材料及周转性材料的准备情况及要求；3、办公用品采购的有关要求。第三十八条财务管理部交底内容为公司主要财务管理规定及制度。第三十九条项目部负责进行现场准备工作。1、工程定位测量由项目测量工程师对工程引用水准点和导线控制点进行校核，校核准确后由测量员对工程进行定位放线，报监理复测，项目部质检员验收定位，填写相关记录。2、工程现场四通一平（水、电、路、通讯畅通，场地平整）明确合同中业主提供的现场条件，由项目经理组织有关人员进行地方协调，划定界线。按文明施工要求实施工程四通一平工作，若遇外部阻力，须及时与业主、监理沟通，通过业主等方面协调共同解决。3、现场临设根据施工组织设计，由项目经理组织完成生产所必须的临时设施搭设，包括办公室、员工宿舍、材料堆场、便道、加工厂区以及贮存水泥、钢筋及小型机具、配件等的库房等规划。4、原材料的试验项目部若配备了试验室，由试验负责人负责对进场原材料进行试验检验工作。若无配备试验室，可由公司确定的第三方进行试验检验工作，项目部负责及时通知。5、上述未提及的现场准备工作，根据具体情况由项目经理或总工负责组织完成。第四十条物资、设备准备项目经理部全面负责组织施工所需物资、设备进场工作：物资采购部负责工程施工所需材料、设备机械采购和进场准备工作。材料入库时办理相关的入库手续，具体执行《项目部材料进场验收管理制度》。第四十一条技术准备1、编制工程施工组织设计工程施工组织设计（含安全方案）由项目总工程师在进场后一个月以内编制完成，经项目经理审核后，报公司工程管理部审批备案。2、编制专题施工技术方案分部、分项工程施工技术方案（含安全方案）由项目经理部各专业工程师组织编制，由项目总工程师审核（未匹配专业工程师情况下，由项目总工编制）。重大方案报公司工程管理部审批。第四十二条建立项目管理制度根据施工项目管理的需要，项目经理负责组织编写符合公司管理制度的项目管理制度，报公司各职能部门审批，工程管理部备案。第四十三条施工队伍准备项目施工队伍的准备按施工组织设计进行配备，承包工程的队伍选择和承包单价的确定按公司《工程项目招标管理办法》执行。第四十四条工程开工申请1、当技术和现场准备充分，已具备正式开工的条件，由项目总工组织编写开工报告。2、内部审查单位工程开工报告由项目经理部负责编写，必须由公司审定，分项工程、分部工程开工报告，由项目经理部自审，涉及到新工艺，新材料、新技术的施工方案应得到公司工程管理部批准后上报监理。3、符合开工条件的主要内容有：1）设计图纸已具备，施工图已经监理工程师（业主）审查批准。2）施工组织设计已报公司和监理工程师（业主）审核批准，并进行了交底。3）设计文件、施工方案已进行技术交底。4）大型临时设施已满足后期施工要求。5）有关机械设备、材料已进场，通过验收。6）施工人员已调集，关键工种人员已到齐，特殊工种生产人员具有上岗操作证。7）永久性或半永久性测量标志已设置，能满足施工需要。8）质保体系已建立，人员到位。9）周围环境已得到保护。10）施工放样已得到验收。4、项目部收到业主的开工指令，监理工程师代表业主下发开工令，工程才能正式开工。第六章公司的管理控制第四十五条公司在对工程项目的控制中，各职能部室应围绕与项目签订的各类合同条款对项目部进行检查、指导和服务。第四十六条资产管理生产类固定资产中机械设备、生产类低值资产、试验、测量装置归口项目部管理，非生产类固定资产及低值资产中归口综合管理部管理，固定资产的帐面价值归口财务管理部管理。第四十七条经营管理（归口公司工程管理部管理）1、按月对项目部各类经济合同的履行情况进行监督、检查和考核；2、履行《工程承包招标管理办法和流程》所规定的管理职责；3、按月收集项目部上报的各类统计报表，并进行汇总、分析，对发现的异常情况及时通知项目部进行整改，具体执行《工程统计管理办法》；第四十八条成本管理（归口公司商务成本部管理）1、按《工程成本控制管理制度》及时调整工程项目经济指标，监督、检查、指导项目部的目标成本执行情况；2、按《工程结算管理办法和流程》监督检查项目部内外部结算工作情况。第四十九条质量管理（归口公司工程管理部管理）1、制订公司年度质量工作目标计划，将质量目标纳入与项目部签订的项目目标责任书中；2、汇编各项目部工程质量统计报表，分析工程质量状况，对现场进行质量检查；3、主持分析重大质量事故分析会,对事故责任者进行处理；4、协助省市县质量监督活动；5、考核项目部质量完成情况，参与责任书兑现。第五十条进度管理（归口公司工程管理部管理）1、各项目部根据公司材料汇报的要求上报公司工程管理部，经分析、汇总后报分管副总；2、根据要求召开生产协调会议，负责组织协调解决项目部之间、项目部与施工队之间需要解决的问题；施工队与施工队之间的问题由项目部负责协调解决。3、确定项目部档案资料收集、整理和移交的范围、标准和时间。为项目部竣工结算技术资料标准表格提供样本，监督检查竣工结算技术资料的整理情况。4、协助项目部与业主之间的协调工作。第五十一条技术管理（归口公司工程管理部管理）1、负责工程技术标准、规程、规范等收集及配置，以满足工程需要；2、按有关技术规范要求，检查考核项目部技术管理工作；3、审批重要项目的施工技术方案；4、协助项目部解决施工现场遇到的技术难题；5、与项目部采用的新技术、工艺、材料等科技项目的实施进行跟踪管理，按月度收集科技项目进展情况资料并进行检查、考核；6、负责公司各项目部技术方面的培训工作。第五十二条合同管理（归口公司商务成本部管理）工程合同的管理按照《合同管理制度》执行；若施工过程中业主提出变更要求，内容涉及总包合同的变更，由公司工程管理部负责配合商务成本部按照《设计变更管理办法和流程》中相关内容执行。第五十三条材料采购管理（归口公司物资采购部管理）负责公司内所有工程大宗材料和零星材料的采购和供应；2、负责公司内工程机械的采购、租赁；3、对所有材料供应商进行考察和评审，确定合格分供方；4、建立物资采购价格指导、监督体系，并及时跟踪、管理；5、每季度对项目部的物资管理情况进行一次检查；6、执行《物资采购管理制度》及相关管理办法。第五十四条安全管理（归口工程管理部管理）1、制订公司年度安全目标计划，将安全目标纳入与项目部签订的目标责任书中；2、汇编各项目部月度安全统计报表，定期或不定期召开安全分析会，分析公司安全状况，按周、月、季度、年分别对现场进行安全大检查；3、主持重大安全事故的分析，对事故责任者提出处理意见，上报公司；4、检查项目部安全施工管理和年度安全工作计划执行情况；5、协助上级安监部门进行各类安全大检查；6、考核项目部安全目标完成情况，参与合同兑现。第五十五条财务管理（归口公司财务管理部管理）1、(若下设财政部门)负责对各项目部财务人员的委派；2、(若下设财政部门)不定期的对项目部财务管理制度、管理办法的执行情况进行检查、监督；3、(若下设财政部门)每半年对项目部的会计基础工作进行一次检查评比；4、(若下设财政部门)汇总编制各项目部的财务报表，及时掌握各项目部的财务状况；5、不定期的对项目部的业务进行指导；6、对项目部经济活动进行专项分析；7、定期对项目部进行审计，执行《财务管理制度》。第五十六条人力资源管理（归口公司综合管理部管理）1、按月度组织对项目部员工进行绩效考核工作,项目经理将对项目部员工考核，报公司工程管理部审核，综合管理部收集整理。2、按照公司规定调配进出项目部的人员；3、每季度对项目部的培训情况进行检查；4、每季度对项目部劳动人事管理工作进行检查。第五十七条后勤保障（归口公司综合管理部管理）1、负责项目部与公司行政信息的传递，及时传达公司有关的行政指令并督促落实；2、每季度检查项目部后勤管理工作。第五十八条设备管理（归口项目部管理）1、负责对项目机械设备进行合理配置，根据施工要求及资源情况进行调拨；2、配合公司物资采购部进行大型、特大型机械的租入及租出手续的办理及费用结算；3、按月核查项目机械、设备的分布及数量，每月1日前要向公司物资采购部提供各个项目部的上个月度的机械使用费数据；按季检查项目机械使用状况，适时安排机械大修理，并负责监控、验收工作；4、按季汇总、统计项目部主要机械完好率、利用率，定期对项目部机械设备的使用和管理进行经济分析；5、每季进行一次机械设备的检查、考核工作，监督施工队组织相关人员及时对机械缺陷进行消除，解决机械设备使用过程中的技术性能问题；6、对项目的报废机械设备办理有关手续并按公司要求进行处理；7、配合物资采购部进行机械采购计划、报停、封存、归库管理等工作；8、项目结束时对项目设备利用进行专业分析；9、执行《机械设备管理制度》相关内容。第五十九条信息管理（归口公司工程管理部管理）1、确定项目部档案资料收集、整理和移交的范围、标准和时间。为项目部竣工结算技术资料标准表格提供样本，监督检查项目竣工结算技术资料的整理情况。2、负责项目工地与公司联网、项目软件等方面的技术支持，保证信息传递通道的畅通。第六十条第七章项目部的内部管理第六十一条项目部在施工过程中，应严格履行与业主、公司签订的合同，及时做好工程计量和结算、设计变更及索赔等工作。第六十二条合同管理1、合同是规范甲乙双方行为的法律性文件，作为实现项目最基本的条件。2、搞好合同管理必须做到：1）(若项目部下设合同部)项目经理部设置由项目经理直接领导的合同管理的职能部门，配备业务能力强，政治品德好的1～2名专业技术人员从事合同管理的具体工作。2）从事本项目工程的全体人员，尤其是中层以上的负责人，要努力学习合同管理的基本知识，学习菲迪克条款，熟悉掌握本合同的基本内容，特别是与自己职责相关的内容，做到对照责任履行一切承诺，努力利用权利获得最大的利益。3）各个职能部门的人员都要按照合同要求，作好各种原始资料的记录、整理和保管，并按照程序传递和交流。4）(若项目部下设合同部)职能部门的现场工程师要经常利用标书、图纸等文件，规范对照检查自己所作的工程，如有不符，应查明原因，必要时书面报告监理工程师，并取得工艺、质量、单价、效益及经济利益补偿等方面的认可和签证。5）通过各方面扎实的工作，把问题消灭在萌芽阶段，减少合同纠纷，掌握一定的法律知识，聘请法律顾问妥善解决处理合同纠纷。3、合同的管理具体执行《合同管理制度》。第六十三条计划与统计管理1、在项目工程正式开工前，项目经理部要按合同要求做好该项目的总体计划，包括：形象进度、质量目标、材料设备、劳动力配置、资金供应、各项费用、成本效益等分项计划。使一切经济活动在总体计划的控制下有序地进行，避免盲目性造成的管理混乱、资源浪费、形象不佳、效益不好。2、每年年初作好项目年度生产、技术、财务计划（综合经营计划），据此指导项目施工及各项管理工作，完成责任目标确定的经营指标，每月底做好下月的施工计划。总计划及年月度计划上报公司工程管理部。3、计划应产生在对合同条款的熟悉，对现场工程进度的了解，对人员、机械、材料动态状况掌握等基础，要结合实际，留有余地，不允许主观判断和形式主义。4、编制计划人员要求会应用价值工程、网络技术、流动计划等现代管理方法，搞好计划工作。5、项目部应按公司有关要求及时对施工过程中的工程进度、完成产值、计量产值、质量状况、设备状况、安全状况及人工、机械及材料等方面消耗的原始数据每日进行记录，每周、月进行统计，核算分项工程的成本，月统计报表上报公司工程管理部。第六十四条项目的安全管理1、项目必须建立安全保障体系，实行安全负责制，项目经理为安全管理主要责任人，负责施工现场的安全监督工作，做到责任明确层层把关。2、坚持安全工作以“安全第一，预防为主”的方针，加强对职工进行经常性的安全教育，不断提高全员的安全意识，使安全工作做到制度化、经常化。3、对各种车辆、机械设备执行定机定员，所有特殊工种必须持证上岗，严禁任何人员无证操作、严禁违章作业。4、在施工路段、便道及交通要道，应设置醒目的安全标志。5、在夜间施工必须设有照明设施，施工生活区配备足够的消防器材。油库、材料库等重点部位夜间应安排专人值班。6、项目经理部应对民用爆炸性物品加强管理，必须严格遵守公安部门对民用爆炸物品的管理条例，并且在现场专人管理，单独存放，要求进出库必须有严格的记录和登记手续。7、项目部在工地使用的民用爆炸物品,任何人不得以任何理由，私自带离施工工地，一经发现有私藏、偷窃爆炸物品者，经查实后，将交送公安部门依法处理。8、在施工过程中，一旦发生各类事故，项目经理要迅速作出处理，抢救受伤人员和财产，尽量减少损失，把不利的影响控制在最小的范围之内。并按规定程序，及时上报公司和有关部门，不得隐瞒。必要时要保护现场，接受有关部门的调查，认真进行事故处理。9、有下列情形之一者，将给予行政处分，构成犯罪的，依法追究刑事责任。1）对因项目主管人员失职、渎职、玩忽职守、徇私舞弊、滥用职权等责任，而引发的重大事故，造成人员伤亡及财产损失。2）使用不合格的材料和设备，或在工程施工中不执行工艺要求，粗制滥造，偷工减料、伪造施工记录而造成事故。3）发生事故而隐瞒不报，在调查过程中又不如实汇报实情。第六十五条技术质量管理1、项目领导必须牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，以对国家、对人民、对子孙后代高度负责的精神，妥善处理好发展速度、经济效益与工程质量的关系，把工程质量的管理工作摆在重要位置，加强领导，强化管理，采取有力措施确保工程质量。2、加强员工队伍的质量教育工作，努力提高职工队伍的整体素质，增强职工的质量意识。3、项目实行总工程师负责制，总工程师对项目的技术、质量工作全面负责。在确立项目经理为第一责任人的前提下，由总工程师主持制订质量目标和包括内部自检体系等质量保证措施并付诸实施。4、项目在技术、质量管理方面必须做到：1）所有技术人员都要熟悉掌握设计文件和图纸，对设计意图、设计标准、工程地质等重要技术资料了如指掌；2）指定切实可行的施工组织设计，认真按照技术要求与操作规程进行施工管理；3）优选用新工艺、新技术、新材料、新定额；4）建立与工程相适应的试验室；5）搞好计量测量，并做好原始记录；做好施工日志；6）按时提供工程清算和交竣工必备的文件、资料；交工后，搞好技术总结；7）实行质量一票否决制度，表彰和奖励质量有功的技术人员。5、具体执行《施工技术管理制度》及相关管理办法。第六十六条材料、设备的管理1、项目机料管理应始终贯彻权衡利弊、购租结合、保证质量、降低成本的原则。2、（针对项目部可物资采购部分材料）申请采购人员要对自己所采购的材料、设备负责到底，严防假冒伪劣产品，若玩忽职守，徇私舞弊，要视情节轻重给予行政、经济处罚，直至追究刑事责任，是党员还要给予党纪处分。3、材料进场时要按照规范要求进行材料试验，机械性能试验，并提供产品出厂合格证，不符合工程要求的材料不允许进场。4、材料设备进场后，要进行严格的计量和检验，履行严格的交接验收、签字手续，属固定资产的要按程序办理进帐、立卡手续，纳入固定资产管理。5、机械设备实行机长负责制和“三定制”（定人、定岗、定额），把设备的产量定额、耗油定额、维护定额和完成操作者的个人工资收入紧密联系起来。6、机械操作手在上岗前，项目要严格考核，凭证上岗；大型专用关键设备必须专人操作，不允许临时抽调人员凑合作业。7、必须按规程保养和维护公司有机械设备，经理部授权设备管理人员，应对不爱惜机械设备的操作手随时令其离岗，对造成机械设备损失的，按直接费50％赔偿。8、合理利用设备，优化调度方案，防止空载耗损功率，防止用大型工程机械充当运输工具，提高动力的有效利用率。9、具体执行《采购管理制度》、《施工设备管理制度》及相关管理办法。第六十七条成本与支付、结算管理1、成本控制：执行公司《工程成本控制管理制度》；2、支付与结算：执行公司《计量业务支付管理办法和流程》、《工程结算管理办法和流程》。第六十八条财务管理1、资金管理：执行公司《财务管理制度》及相关管理办法；2、会计核算：执行公司《财务管理制度》及相关管理办法。第六十九条人力资源管理1、项目必须接受公司职能部门的职能管理，考核资料要按时上报公司综合管理部。2、项目管理要逐步向管理型过度，按项目规模组织精干人员，不搞照顾、搭配，不允许拖家带口。3、项目所需人员优先从公司现有员工中选拔，不足部分可通过调剂解决。外聘人员需经公司综合管理部考核并报总经理批准后方可录用，项目部不得以种种理由拒绝接收内部职工，而私自安排和聘用外来人员。4、项目部所有人员的调配以综合管理部的人员调动单为准，退场后分别回到原属的公司职能部门。5、项目部要关心专业技术人员的职称评定和晋升，按公司相关职能部门的通知及时申报。6、项目人员的调配及动态管理，执行《项目人员调配管理办法和流程》。7、项目人员的薪酬、考核执行公司的《薪酬管理制度》，《绩效考核管理制度》。第七十条后勤保障项目部的后勤保障工作参照公司综合管理部相关制度和要求执行。第七十一条精神文明建设1、项目不仅要注重物质文明建设，同时还要注重精神文明的建设，根据情况配备娱乐器具，提倡高雅文明的娱乐活动。2、按公司及上级有关相关文件要求执行并落实。第七十二条环境控制1、施工过程中严格执行国家《环境保护法》2、采取切实措施尽可能减少施工对周围环农田、水利建设，居民生活的影响。第七十三条外部关系项目部要保持与业主、设计、监理及其他相关方的良好关系，保持工程施工现场周边良好的环境，保证工程施工的正常进行。第七十四条其他方面的管理1、严禁任何人员组织邪教传播，杜绝赌博行为和封建迷信活动的存在。2、项目要严肃查处各种类型的违纪行为，特别是黄、赌、毒、打架斗殴、酗酒闹事等现象，对违纪当事人，必要时要立即解聘，以建立良好的工程施工秩序。3、项目要尊重当地的民族风俗习惯，遵守乡规民约，要与当地居民、政府、驻军互相尊重、友好相处。4、项目部要搞好卫生和疾病的防治工作，保证职工队伍具有良好的精神风貌，为企业树立优良形象。第八章竣工验收阶段第七十五条项目部在竣工验收前必须作好以下工作1、合同工程已经实质上竣工；2、工程质量通过验收，并得到工程检验认可书；3、完成质量评定工作；4、编制竣工文件并移交业主。第七十六条项目部必须作好质量评定工作1、质量评定程序：施工单位自评，监理复评，业主终评，评定结果。2、质量评定工作由总工负责，总工组织施工单位自检员进行自评；3、质量评定工