管理会计简答

论述！！一、作业成本法对成本管理的影响基本理论:1、产品成本是制造和运送产品所需全部作业的成本总和,成本计算的最基本对象是作业。作业成本赖以存在的基础是:作业耗用资源,产品耗用作业。2、ABC的本质就是以“作业”来作为确定分配间接费用的合理基础,引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因即“成本动因”上,而不应仅仅关注成本计算结果的本身。通过对作业成本的计算和有效控制,就可以较好地克服传统的以交易或数量为基础的成本计量系统中,间接费用责任不清的缺陷,使以往的许多不可控的间接费用,在ABC系统中变为可控。1.作业成本法拓宽了成本性态分析的范围作业成本法对作业的划分,改变了成本只按与产量的关系划分,而是按不同的成本动因划分。许多不随产量变动的间接成本可以很方便的分摊到各产品,使成本的可归属性增强,这时“固定成本”的绝大多数就不再固定,而是随成本动因的变化而变化。由于成本动因的引入,提高了决策的科学性,因而作业成本法对成本性态的分析是对变动成本法的发展。2．作业成本法修正了本—量—利分析模型3．作业成本法使相关成本决策法更加科学和准确作业成本法引入作业中介,将成本核算假设发展为决策引发作业.作业引发成本,指明了决策相关成本分析的新思路,有利于科学界定决策的相关成本,使相关成本的分析更加科学和准确。=1\*GB3①对产品组合决策的影响作业成本法优化了产品组合,提高了企业战略决策水平。作业成本法的引入,解决了现行成本制度中,有一部分成本因无法归属到产品而被视为固定成本所引起的生产价值的扭曲。在作业成本法中,管理人员可以很容易的计算出能归属到产品的成本,从而正确计算企业生产价值,提高决策水平。=2\*GB3②对定价决策的影晌作业成本法使企业产品成本计算更准确,定价决策更灵活4.作业成本法使成本预算控制更为有效在作业成本法中,成本动因是多种多样的,因此弹性预算相应的也以各种作业量或成本动因的变化幅度为依据来编制。这种作业弹性预算可以更准确预测不同作业用量下的成本水平,使预算控制更为有效。5.作业成本法改善了标准成本控制制度作业成本控制的目的就是要尽可能消除不增值作业,提高增值作业的效率和效果,从而有效地降低作业成本。6.改进了责任会计制度作业成本法以作业中心为基础确定责任中心并编制预算,使用更合理的分配标准,使控制主体和被控制对象的因果关系增强,可控成本的范围更宽,从而将更多的费用纳入责任管理的评价指标上。二、本量利分析在短期经营决策中的应用本量利分析是成本—业务量—利润关系分析的简称，是指在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模型与图示来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律性联系，为会计预测、决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。短期经营决策是对企业的生产以及经营决策方案进行经济分析。将本量利分析有效地应于企业短期经营，对企业的长远发展将起到重要的作用。1、本量利分析的基本理论本量利分析的基本公式：利润＝销售收入－总成本＝销售收入－变动成本－固定成本＝单价×销售量－单位变动成本×销售量－固定成本＝（单价一单位变动成本）×销售量－固定成本保本点分析保本点又称为盈亏临界点，即企业在这一点上正好处于不亏不赚、利润为零的一种状态，此时销售收入正好补偿成本。保本点在企业经营决策中是一个重要的指标，企业要想获得利润，在预测利润时，首先要先预测利润保本点的销售量，过了保本点再扩大销售量才能够获得利润。保本点的基本公式：保本量＝固定成本／（单价－单位变动成本）保本额＝单价×保本量2、本量利分析在企业短期经营决策中的应用本量利分析中涉及到的几种因素，如单价、单位变动成本、固定成本等的变动，对企业短期经营决策选择方案时影响很大，应把握其内在的变动规律，用于指导企业经营实践。（1）单价单独变动时的影响产品的单价是影响企业短期经营决策中保本点最敏感的因素，在其他因素不变的情况下，根据保本点的基本公式我们可以看出，当单价上涨时，相应的会降低保本点。同理,降低单价则意味着会导致保本点提高。例如：某企业生产单一产品，年产销量80000件，每件产品的单价为80元，单位变动成本每件48元，固定成本总额为80000元。我们可以得出保本销售量＝80000／（80－48）＝2500（件），保本销售额＝2500×80＝200000（元）假定现在产品的销售单价上涨10%，其他因素保持不变，会对保本点产生影响如下：保本销售量＝80000／（88－48）＝2000（件），保本销售额＝2000×80＝160000（元），从计算结果可以看出，单价提高10%，保本点的销售量下降了500件，保本点的销售额下降了40000元，企业的利润在原有的基础上增加40000元。（2）单位变动成本单独变动时的影响在其他条件保持不变的情况下,单位变动成本降低，保本点就会下降;反之单位变动成本增加,保本点就会上升。上例中假设单位变动成本下降10%，其他因素不变，则此情况下，对保本点会产生这样的影响，保本点的销售量为2500件，保本销售额为200000元，现在单位变动成本下降10%，则保本销售量＝80000／（80－43.2）＝2174（件），保本销售额＝2174×80＝173920（元）由计算结果可以看出，单位变动成本下降10%，保本点的销售量下降326件，保本销售额下降26080元，企业的利润在原有的基础上增加了26080元。（3）、固定成本变动的影响固定成本总额的变化,对企业盈亏的影响也很重要,当在市场需求极为旺盛时，企业可能通过固定成本支出（如广告费、租赁设备等）来扩大生产能力，进而扩大销售量。固定成本的高低与企业经营规模直接相关,企业的经营规模越大,固定成本就越高。在确定有关产品的保本点销售量时,如果其他因素保持不变,固定成本总额上升会使保本点上升。如果销售量不变,利润减少;反之,保本点就会相应降低,利润增加。仍用上例我们可以分析一下，上例中，假设其他因素不变，固定成本总额下降10%，则此种情况下保本销售量＝80000×（1-10%）/（80-48）=2250(件)保本销售额＝2250×80＝180000元。由计算结果可以看出，固定成本总额下降10%，保本点的销售量下降250件，保本销量额下降了20000元，企业的利润在原有的基础上增加了20000元。（４）、销售量变动对保本点的影响在上例中，若销售量发生变动，保本点的计算公式可以看出，保本销售量无变化。保本销售量＝80000×（80－48）＝2500件，保本销售额＝2500×80＝200000元，从上例中，可以看出销售量的变化对保本点没什么影响。销售量增加了10%,企业的利润在原有的基础上就增加了64000（8000×80）元。只要销售量超过保本点企业就获利，销售量超过的越多，企业获得的利润就越多;反之销售量低于保本点，企业就亏损。以上的四个因素中，对保本点影响最为敏感的是销售单价。从分析中可以看着出，各因素都变动了10%，销售单价的变动使企业的利润增最多。所以，在短期经营决策中企业可以采取减少固定成本及变动成本、提高售价、增加销量等办法来提高经济效益，从而使本量利分析更加广泛的应用于企业管理的各个方面。3、本量利分析在短期经营应用中应注意其局限性本量利分析在短期经营应用中存在的局限性。本量利分析中对企业短期经营全部成本有特殊的要求，要求全部成本被区分为固定成本与变动成本两部分，假定在一定时期内，业务量总是在保持成本水平和单价水平不变所能允许的范围内变化的，在分析时假定只考虑一种产品生产的条件下，生产出来的产品总是可以找到市场，可以实现产销一致、品种结构稳定，产品成本中只包括变动生产成本，而所有的固定成本，均作为期间成本处理，本量利分析只考虑“息税前利润”等。总之，本量利分析方法在短期经营决策中的更好的应用，能够保证短期经营决策的合法性、政策性、责任性及科学性，提高企业的管理效率。在假定前提条件都可以满足的条件下，可通过单价、单位变动成本、固定成本等变化，做好人工费、材料费、机械费等可变成本的控制工作，切实降低可变成本，提高企业的经济效益。三、预算管理对管理控制的贡献预算的作用：1、明确企业目标2、协调各部门的日常工作3、控制企业的经营活动4、评估经营业绩的基础预算管理对改善经营管理和提高生产效率起着很大的作用，是较为实用的管理手段之一。预算管理作为管理控制中的有效工具，对增强企业软实力、落实经济责任、分解战略思想、优化整合企业资源配置有着积极地促进作用。预算管理则通过责任控制使企业的决策、行为和结果得到高度的协调与统一，能够达到帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划、通过预算实施可以引导企业进行事前、事中及事后的控制，长期的企业实践证明，科学有效的预算管理蕴含着丰富的企业管理控制思想和经营理念，预算管理通过系统的设计发挥着管理控制的重要作用，在企业的管理控制系统中占据着核心地位，带动了企业整体的制度创新及管理变革。预算管理功效的有效发挥还体现在企业管理层运用预算实现规划和控制目标上、预算管理的战略性体现在它沟通了企业战略与全部经营活动的关系，促使企业的战略愿景得以具体贯彻，保证了企业长短期预算计划得以衔接。企业管理层通过制定战略并充分利用预算管理实现战略目标的各种行为，明确企业经营目标，进行企业内部综合成本治理和控制。企业的长短期预算作为一种经营行动的安排，能够促使企业战略部署与经营理财活动得以沟通和贯彻的目标，形成一种“全员管理、全过程管理、全方位管理”的综合循环的控制系统，构建“人人肩上担责任，人人责任连收入”的预算责任控制网络，架起战略、管理控制及业绩评价的沟通桥梁。预算控制机制利用责任分解、绩效考评等手段能有效地避免企业风险，保障企业管理控制的有效实施，维护管理控制体系有效运转与协调发展。战略方向是计划制定的基础，而预算编制是促使各项行动与战略目标保持一致的有效工具。四、以责任为导向管理控制体系的内容？管理控制的基本概念：为保证组织目标实现，监视各项活动以保证它们按计划进行，并根据动态环境进行的检查和纠偏过程。管理控制系统指实施管理控制的手段，包括正式系统和非正式系统。正式系统为指导管理人员和员工行为的各种正式规定、程序、业绩指标和奖励计划。其中又包括管理会计系统，人力资源系统、质量管理系统、环境管理系统等。非正式系统则可能表现为公司的共同价值观、忠诚度以及公司内部各种不成文的规范，例如：顾客就是上帝。一、责任会计作为现代管理会计的一个重要分支，是指为适应企业内部经济责任制的要求，对企业内部各责任中心的经济业务进行规划与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。责任会计分为以职能为基础的责任会计系统、以作业为基础的责任会计系统、以战略为基础的责任会计系统三类。责任中心是指承担一定经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位的统称。责任中心分为：成本中心、利润中心和投资中心。责任中心特征：责任中心是一个责权利结合的实体、责任中心具有承担经济责任的条件、责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的、责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动、责任中心便于进行责任核算、业绩考核与评价。成本中心是指只对其成本或费用承担责任的责任中心，它处于企业的基础责任层次。成本中心的特点：成本中心只考评成本费用不考评收益、成本中心只对可控成本承担责任、成本中心只对责任成本进行考核和控制利润中心是指对利润负责的责任中心。由于利润是收入扣除成本费用之差，因而，利润中心既要对成本负责，还要对收入负责。投资中心是指对投资负责的责任中心。其特点是不仅要对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。投资中心同时也是利润中心，但它又不同于利润中心，投资中心是处于企业最高层次的责任中心。成本中心、利润中心和投资中心三者之间的关系：1、最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上层成本中心负责。2、上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责。3、利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责。4、投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向总经理和董事会负责。二、内部转移价格简称内部价格，是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的计价标准。内部转移价格主要应用于：内部交易结算和内部责任结转。三、责任成本考核与评价通过责任成本差异指标考核各责任成本中心的责任成本预算执行情况。可以选择的利润指标有：贡献毛益、可控毛益、部门毛益、税前利润和税后利润。投资中心是指除了能够控制成本中心、收入中心和利润中心之外还能对投入的资金进行控制的中心。一般来说投资中心的业绩评价有两个重要的财务指标：投资报酬率和剩余收益五、战略成本管理的基本框架：1、 价值链分析。价值链是指企业设计、生产、营销和对产品提供支持的内部流程或一系列作业的集合。包括企业内部价值链分析，行业价值链分析和竞争对手价值链分析。内部价值链分析：一个企业可以看做是为满足最终顾客需要而设定的一条价值链，进行企业价值链分析，可以确定价值链上的成本与效益，并根据企业的战略目标进行价值作业之间的权衡，取舍，调整各价值链之间的关系。行业价值链分析：企业要取得并保持竞争优势，不仅要了解自身的价值链，还要了解所在行业的价值链。将企业价值链扩大到行业价值链，就要站在战略的高度上，从而取得成本的优势。竞争对手价值链分析：通过对竞争对手价值链的分析，可测算出竞争对手的成本并与之进行比较，扬长避短，争取成本优势。2、 战略定位分析。企业要能持续的生存下去，就必须有竞争优势，而企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略和差异化战略。成本领先战略：其核心是企业决定在所属行业中成为低成本生产的企业。应用一切可能的方式使其成本低于竞争对手，并以此取得超过其他厂家的竞争优势；差异化战略：其核心是企业提供独特性的产品，从而和竞争对手区别开来，特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以增强企业竞争力。3、 成本动因分析。成本动因是引起产品成本发生的原因，识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供了有效途径。成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素。包括规模、范围、经验、技术和多样性等。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。包括员工参与性、全面质量管理，生产能力运用等。六、价值链对战略成本管理的意义：价值链分析是一种战略性的分析工具，最早被用于企业竞争优势评估和战略管理。从战略成本管理的层面上看，企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理方式产生重大的影响。因此，价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具，符合战略成本管理思想，扩大了对成本的理解范围，有利于更有效的控制成本，提高企业竞争优势，成为战略成本管理系统的重要组成部分。价值链分析的基本框架包括三个方面的内容：内部价值链分析。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，优化作业链，尽可能消除不增值作业，提高增值作业的运行效率，减少资源的占用和消耗，增强企业竞争力。竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者，竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，了解竞争对手的成本，与企业自身成本相比较，便可获得企业相对成本的地位，据以确定扬长避短的竞争策略争取成本优势。行业价值链分析。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度了解企业与供应商、销售商之间的依存关系，使企业与其上下游建立战略联盟共同降低成本；同时，在对整个行业价值形成进行分析的基础上，企业可全面了解各作业活动的成本、收入及资产报酬率，辨别各项活动的竞争力，指导企业在现有市场中实行外包、购并、整合等策略，实现价值链的重构，从根本上降低成本，培养竞争优势。※责任会计介绍分析回答一：1.转移价格：是企业内部各个责任中心之间提供产品和劳务的价格。转移定价的作用：（1）提供相关信息，激励责任中心的管理者做出科学的经济决策，并实现目标的一致性。（2）为计量责任中心业绩提供合理的评价基础。2.责任中心的分类：（1）成本费用中心，其经理只对所能控制的成本或费用负责（2）收入中心，产出以货币计量，但不能确认投入和产出的关系（3）利润中心，能自主决策生产何种产品、如何进行生产、自主定价、自主选择供应商，同时为销售收入和成本负责。3.责任会计系统：以责任中心为主题，以责、权、利相统一的控制系统。可以分为以职能为基础的责任会计系统，为以作业为基础的责任会计系统，为以战略为基础的责任会计系统。回答二：1、责任会计是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。责任会计是以往的各种会计管理制度的发展。2、责任会计的基本原则责任会计体现以下三个基本原则。（1）责任原则要确定责任单位，明确责任指标，使企业内部的各个单位都有定量的经济责任指标（资金、成本费用、利润），企业的总指标都能分解落实到责任单位。（2）定价结算原则按一定价格，分各个责任单位进行核算，包括各单位之间往来结算和各责任单位的责任指标完成情况的核算。（3）利益原则对各责任单位指标完成情况要进行考核，在考核的基础上进行奖罚。这三个基本原则也就是实际工作中的事先确定目标、事中核算监督、事后考核奖罚三个环节。3、实施责任会计的基础和条件，主要包括以下几个方面：（1）各个责任中心具有明确的责、权范围，要为他们在企业授予的权力范围内独立自主地履行职责提供必要的条件；（2）科学的分解企业生产经营的整体目标，使各个责任中心在完成企业总的目标中明确各自目标和任务，实现局部与整体的统一；（3）各个责任中心工作成果的评价与考核应仅限于能为其工作好坏所影响的可控项目；（4）为明确区分经济责任，便于正确评价各自的工作成果，各个责任中心相互提供的产品和劳务，应按合理制定的内部转移价格进行计价、结算；（5）一个责任中心的工作成果如因其他责任中心的“过失”而受到损害，应由后者负责赔偿；（6）制定合理而有效的奖惩办法，按各自的工作成果进行奖惩，鼓励先进，鞭策落后；（7）建立健全严密的信息收集、加工系统，落实责任，分析偏差，指导行动，充分发挥信息反馈作用，促进企业的生产经营活动沿着预定目标卓有成效地进行。4、内部转移价格是指有利益关系的各企业之间、企业集团或公司内部各利润中心之间调拨产品或商品的结算价格。又称"调拨价格"。一般由进货价格、流通费用和利润构成。其特点是只反映企业集团或公司内部各利润中心之间的经济联系，一般不直接与消费者发生联系；不作为各种差、比价的依据和计算基础。5、内部转移价格的作用（1）合理界定各责任中心的经济责任内部转移价格作为一种计量手段,可以确定转移产品或劳务的价值量。这些价值量既标志着提供产品或劳务的责任中心经济责任的完成，同时也标志着接受产品或劳务的责任中心应负经济责任的开始。（2）有效测定各责任中心的资金流量各责任中心在生产经营过程中需要占用一定数量的资金。企业集团可以根据内部转移价格确定一定时期内各责任中心的资金流入量和资金流出量，并可在此基础上根据企业集团资金周转的需求，合理制定各责任中心的资金占用量。（3）科学考核各责任中心的经营业绩提供产品或劳务的责任中心可以根据提供产品或劳务的数量及内部转移价格计算本身的“收入”，并可根据各生产耗费的数量及内部转移价格计算本身的“支出”。责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部（责任）单位。责任中心就是将企业经营体分割成拥有独自产品或市场的几个绩效责任单位，然后将总合的管理责任授权给予这些单位之后，将他们单位处于市场竞争环境之下，透过客观性的利润计算，实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营成果的一种管理制度(ManagementSystem)。

责任中心的特征

1、它是一个责权利相结合的实体；

2、具有承担责任的条件；

3、责任和权利皆可控；

4、有一定经营业务和财务收支活动；

5、便于进行责任会计核算。

责任中心的分类

责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心。

成本中心

1、成本中心的含义

成本中心是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。

2、成本中心的类型

成本中心包括技术性成本中心和酌量性成本中心。技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。

酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。

3、成本中心的特点

成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。

4、成本中心的考核指标

成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标

成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）

成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%

利润中心

1、利润中心的含义

利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。

2、利润中心的类型

利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。

3、利润中心的成本计算

在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。

4、利润中心的考核指标

（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。

（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：

利润中心边际贡献总额；

利润中心负责人可控利润总额；

利润中心可控利润总额。

投资中心

1、投资中心的含义

投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。

2、投资中心的考核指标

除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率和剩余收益。

投资利润率

投资利润率又称投资收益率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部净资产的盈利能力。其计算公式为：

投资利润率=利润÷投资额×100%或=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率

其中，投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额，即投资中心的净资产。

为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力，还可以使用总资产息税前利润率指标。其计算公式为：

总资产息税前利润率=息税前利润÷总资产×100%

投资利润率指标的优点有：能反映投资中心的综合盈利能力；具有横向可比性；可以作为选择投资机会的依据；可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其长期化。该指标的最大局限性在于会造成投资中心与整个企业利益的不一致。

剩余收益

剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。其计算公式为：

剩余收益=利润-投资额（或净资产占用额）×规定或预期的最低投资收益率或剩余收益=息税前利润-总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率

剩余收益指标能够反映投入产出的关系，能避免本位主义，使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。

划分责任中心的原则

1、在企业的若干经营活动中，具有相对独立的地位，能独立承担一定的经济责任。

2、拥有一定的管理和控制责任范围内有关经营活动的权利。

3、能制定明确的目标，并具有达到目标的能力。

4、在经营活动中，能独立的执行和完成目标规定的任务。

设置责任中心的目的是为了使各单位在其规定的责任范围内有责有权，积极工作，保证各中心目标的实现。案例一：近几年来，邮政资费一直在向上调整，平信的邮资从每封0.08元提高到每封0.2元，进而提高至0.8元，快件业务取消了，而只保留了特快专递业务，并且最低收费为20元/封，邮政提高资费的主要理由是成本上升，要求：1.分析一下，投递一封平信主要有哪些成本？这些成本中固定成本是哪些，变动成本是哪些？答：固定成本包括：邮政人员的工资，运输交通工具的折旧费、维修费，邮政设施（例如邮筒）的折旧，邮政网点的房屋折旧，邮政网点的营业费用，运输设备的油耗，投递员的底薪变动成本包括：邮票和信封的成本，投递员的计件工资2.近年来，人们比较喜欢采用电话、电子邮件等方式进行联络，信件投递量下降，分析一下这一消费趋势的变化，如何影响每封平信的投递成本？答：信件投递数量下降，而固定成本不随着业务量的下降而下降，所以每封平信分摊的固定成本增加，投递成本相应增加。3.除邮政公司外，社会上还有其他从事快递业务的公司，每封最低收费为10元，假设快递公司每封快件的利润与邮政部门的利润一样，那么二者邮费的差异主要在于成本，试分析快递公司的单件成本为什么比邮政部门的单件成本低？答：1.快递公司投放信件的固定成本比邮政部门的固定成本低。（1）邮政部门的营业网点覆盖广泛，而快递公司的代理点大部分能覆盖到乡镇一级，营业网点数量较少一定程度上减少了快递公司运营费用，也就降低了信件投放的固定成本。（2）邮政部门的营业网点具有一定的建筑规模和相应完善的配套设施和服务，而快递公司的代理点往往规模较小，有的甚至利用商铺代收快递业务，所以快递公司的房屋折旧费用相对要比邮政部门低很多，也就降低了信件投放的固定成本。（3）邮政部门为了保证快递信件的绝对安全，设置了保险等相关业务，这无形中增加了邮政部门的成本费用，而快递公司为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，往往以“快”取胜，忽视信件的安全程度，减少了在信件寄送中的安全保护服务，进而压缩成本，降低了信件投放的固定成本。2.快递公司的投递业务量比邮政部门的业务量多近年来，人们采用现代化的方式进行联络，信件投递量下降而且邮政投递包裹的资费较高时间较长，所以人们在生活中很少选择邮政部门的投递业务，而随着网络购物的兴起，快递公司投递信件和投递包裹的渠道是相同的，邮寄信件不需要再额外付出固定成本，在一定程度上快递公司单件成本比邮政部门的成本较低。综上所述，快递公司投放信件的固定成本较低并且投放业务量较大，所以每封平信分摊的固定成本都比邮政部门的固定成本低很多，而一封平信的变动成本在邮政部门和快递公司之间的差别不大，所以快递公司的单件成本要比邮政部门的单件成本低。例二：盈亏临界点分析（医院本量利关系）Delaware医疗中心经营一家大众医院。医疗中心还出租场地和床位给提供特殊服务的独立实体，如小儿科，精神病照料部等。Delaware医疗中心就一般性服务，如病人的膳食和洗衣，以及管理性服务如结账和收款等向每一独立实体收费。场地和床位租金是年固定费用，建立在所租给每一实体的床位容量的基础之上。在2001年度，Delaware医疗中心向小儿科征收了如下费用：病人天数（变动）床位量（固定）膳食$600000——看门人——$70000洗衣店300000——实验室450000——药房350000——维修——30000日常管理——1300000租金——1500000结账和收款300000——总计$2000000$29000002001年度，小儿科每天向每个病人平均收费300美元，有60张病床，365天的收入为600万美元。小儿科还以下面年工资成本直接雇佣人员：护士长25000美元；护士20000美元；助理人员9000美元。Delaware医疗中心对下列部门人员的有最低数量要求，它建立在总计年病人天数之上：年病人天数助理人员护士护士长低于220002010422001-260002514526001-2920031165小儿科总是雇佣最低数量要求的人员，从而在年病人天数范围内，护士长、护士和助理人员的工资是固定的。2001年，小儿科有90天是满负荷经营的。管理人员估计，在这90天中，小儿科可能已经在容量之外还占了20张病床。2002年，Delaware有20张病床可用于出租，这些额外的租金将增加小儿科建立在病床容量基础上的固定费用。要求1：如果额外的20张病床没有出租，试计算2002年度小儿科为了保持盈亏平衡而要求的最低数量的病人天数。病人需求无法得知，但假定每病人一天的收入、每病人一天的成本、每张病床的成本以及工资费用与2001年度一样。2、假定病人需求、每病人一天的收入、每病人一天的成本、每张病床的成本以及工资费用与2001年度一样。如果小儿科从Delaware医疗中心租用了其额外的20张病床，试确定其对小儿科利润的影响。答：1.病人天数：6000000/3000=2000（天）每病人一天的收入：300美元单位变动成本：2000000/2000=100（美元）固定成本为2900000美元由于16900<22000所以医疗人员的工资为25000*4+20000*10+9000*20=480000美元由盈亏临界点基本模型得单价×保本量-单位变动成本×保本量-固定成本=0300Q—100Q—2900000—480000=0Q=16900所以2001年的盈亏平衡点的天数为16900。2.额外租用了20张病床使固定成本增加了1500000/60*20=500000（美元）2002年比去年在90天内多占用了20张床，所以病人天数增加了20*90=1800天（300-100）*1800—500000=—140000（美元）额外租用了20张床，给小儿科带来了140000美元的利润损失某公司针对目前主要产品W的生产、研制及开发急需做出一份管理计划书，现在如果不考虑W产品的研究，开发、及生产中发生的详细数据，仅从管理会计理论考虑，你认为有哪些最新的管理理论能够帮助你构架该管理计划书的基本格局，应当如何正确使用成本会计、财务会计的相关数据来服务于管理会计。管理计划书如果不考虑新产品的研发的详细数据，仅从管理会计理论上考虑，我认为以下管理理论可以构建管理计划书的基本格局：（一）总价值链分析。生产研发新产品，取得并保持产品的竞争优势，企业就必须了解自身价值链的构成。价值链包括了从供应商采购商品，产品的