门诊运营方案范文

门诊运营方案范文门诊运营方案范文篇一一、全面预算的作用预算编制作为预算控制的起点，它的科学性、合理性、规范性、可行性、可信性对后续预算执行和预算考核的效率和效果起着至关重要的作用。（1）全面预算是医院持续协调发展的重要保证。全面预算有利于医院保持收入与支出、投资与融资、资产与负债等经济与业务活动的综合平衡，促进医院持续、协调、健康、稳定发展。（2）全面预算是医院实施内部控制防范风险的重要举措。全面预算的编制、执行、考核过程，实际上就是对医院实现战略目标所面临的各种风险进行预测、识别、评估、防范和控制的过程。因此，全面预算是医院有效防范和控制风险的重要举措。（3）全面预算是医院实现战略发展目标和年度经营目标的有效方法和现实工具。全面预算方案是医院将年度经营目标进行层层分解、步步落实，经过充分的沟通、协调、论证和研究而形成的，从而有利于医院稳步实现年度经营目标和计划，最终实现发展战略。（4）全面预算是医院整合有限资源、提高经营管理水平的重要途径。全面预算的编制和实施过程，实际上也是对医院所拥有的资源进行充分考量、优化配置的过程。因此，全面预算有利于医院挖掘内部潜力，降低运营成本，提高经营管理水平。（5）全面预算有助于医院形成良好的激励与约束机制。全面预算的编制、执行和考核工作，明确各科室、各部门的责、权、利关系，规范了员工行为，激发了员工工作积极性，有利于医院形成良好的激励和约束机制，促进医院实现战略目标。二、全面预算编制的主要风险影响预算编制的风险主要表现在：（1）医院对国家宏观经济政策的解读能力低下、管理机制僵化。医院管理层不能正确地解读和理解新形式下的国家财政政策、信贷政策、医改政策，以及新的《医院财务制度》、《医院会计制度》，仍然沿用粗放的管理模式，不按规定的项目和标准收费，以药养医，依靠信贷过度投资，盲目扩张，忽视预算编制工作。（2）医院领导的重视程度不够。医院领导对全面预算的本质、内涵、重要性和复杂程度认识不足，还未把预算控制工作提高到重要的议事日程上来，使得现有的预算编制工作流于形式，可操作性差。（3）医院经济管理基础薄弱。医院经济管理水平较低，基础数据水份较大或缺失较多，使得预算编制工作难于做到将科学性、客观性、可信性形成有机的统一。（4）财务科预算管理人员专业素质不高，沟通、协调能力不强。财务科预算管理负责人及相关人员的政策水平、专业素质、协调能力不高，严重影响与相关职能、临床、医技科室的沟通和互动，从而影响预算编制工作的质量和效率。（5）预算目标及指标体系设计缺乏科学性、合理性、完整性。预算目标不切合医院实际，甚至存在指标缺失的现象，预算指标之间不能相互依托、相互支撑，造成全面预算编制工作存在设计缺现。（6）预算编制所需基础数据不能兼顾全面性和重要性。预算编制所需基础数据或面面俱到，过于空泛；或只突出重点，而不能兼顾全局，使得预算编制所需基础数据广泛性、精准性、重要性受到影响。（7）预算编制程序不够规范。在预算编制过程中，相关信息未在横向、纵向之间进行充分的沟通、论证、修正，也会影响预算目标的科学性、合理性、完整性。（8）预算编制方法不科学。预算编制方法有很多。但如果预算编制方法使用不当，也会使所编制的全面预算方案失去精准性。（9）预算编制的时机把握不当。预算编制过早或过晚，都会影响基础数据精确性，从而影响全面预算编制工作的整体效应。三、全面预算编制的风险控制针对上述的风险，医院在预算编制时应采取以下控制措施：（1）建立健全全面预算管理体制，明确授权审批程序。医院应遵循科学、高效、全面、系统、责权明确的原则，建立健全全面预算管理体制。全面预算管理体制一般应具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。全面预算管理决策机构即预算管理委员会，由院长任主任，由其他院领导、总会计师、各职能科室负责人组成，负责制定和颁布医院全面预算管理制度，拟定预算目标，组织编制和综合平衡预算草案，下达正式年度预算，审议、批准预算调整方案，审议预算考核和奖惩方案，对全面预算的执行情况进行考核。全面预算的工作机构一般应设在财务科，主任应由总会计师或分管财务工作的院领导担任，成员由财务科和相关职能科室人员组成，负责拟定全面预算管理制度和年度预算总目标分解方案，指导各职能科室、业务科室开展预算编制工作，修改和汇总各预算单位的预算草案，定期分析预算执行情况，接受、审查各科室的预算调整申请，提出预算考核和奖惩方案。全面预算执行单位是指各职能、临床、医技科室，主要负责提供全面预算基础数据，编制本部门的预算草案，提出本部门预算调整申请，定期分析本部门的预算执行情况，制订本部门的预算考核奖惩制度，完成预算管理部门交办的其他任务。（2）实行全员参与、全方位和全过程控制。全面预算编制工作是一项复杂而严谨的系统工程，需院领导高度重视、财务科精心组织与指导、各职能和业务科室通力配合才能圆满完成。全面预算编制工作不仅涉及传统的收入、支出预算，还包括医院新业务、新技术的发展规划、资源的合理调配、投资论证、融资计划等医院经济管理的各个方面。从全面预算的机制建设、预算管理制度的拟定、基础数据的收集、预算草案的调整与汇总，一直到年度全面预算方案正式下达，整个预算编制过程也就是对医院年度经营目标的分解、规划和控制的过程，其目的是为了依法、合理组织收入，控制运行成本，提高资金使用效率，最终实现医院年度预算目标和发展战略。（3）合理设计预算目标及指标体系。医院在制定年度预算目标时应把握总体可控、科学适度的原则。在设计目标体系时应以财务指标为主、非财务指标为辅；既要注重经济效益，又要兼顾社会效益。医院应将所有部门、科室的一切经济活动纳入全面预算范围，构建由经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算等一系列预算组成的紧密联系、互为支撑的综合预算体系。（4）科学制定编制依据，全面、准确地收集基础数据。在该控制环节，首先要根据已制定的战略规划来制定年度经营目标，并将战略规划和年度经营目标作为预算编制的首要依据，力争使预算编制工作成为实现战略规划和年度经营目标的具体行动方案和实施步骤。二是要对即将过去的这一年度的经营活动及成果进行深入地分析，以剔除偶然因素引起的资金流量后的数据作为预算编制基础，同时充分预计下一年度医院重点发展的业务资金需求和国家宏观经济政策变化而引起的资金需求，确保预算编制工作符合医院的客观实际。（5）规范预算编制程序。医院应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤和控制如下：一是由预算管理工作机构将预算指标体系分解到具体的职能、临床、医技科室，并在与其进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标。二是各职能、临床、医技科室按照下达的预算目标和预算政策，结合本部门的实际情况，认真测算并制定本部门的预算草案，逐级上报汇总至预算管理工作机构。三是预算管理工作机构进行充分地沟通、协调，对汇总上报的预算草案审查、平衡。四是预算管理委员会对预算管理工作机构提交的预算方案进行论证、研究，从医院全局的高度对预算方案进行修改、调整，形成年度全面预算草案，提交医院职工代表大会讨论。五是医院职工代表大会讨论、审议、修改、通过年度全面预算草案。（6）选择科学的编制方法。预算编制的方法有很多，如零基预算、固定预算、弹性预算、滚动预算等。医院应根据业务发展的需要、管理水平的高低、各预算执行单位的性质等实际情况选择或综合运用上述方法编制年度全面预算。门诊运营方案范文篇二随着新医改方案的实施，医院为了适应日益激烈的医药市场竞争需求，必须实行科学有效的管理手段，以全成本核算代替传统、单一的成本核算方式，对医院的各项耗费进行分类统计。医院全成本核算作为医院经营决策的重要参考以其丰富的内涵，准确的反映了医院的成本状况和投入产出比率，因此，在新的发展形势下，如何有效地解决目前医院全成本核算中存在的问题，加强医院内部的科学管理与有效控制，提高医疗行业的管理水平成为当务之急。一、医院全成本核算概述与以往医院自行开展的科室成本核算不同，医院全成本核算体系的内涵更为丰富，它是医院内部的一项经济管理活动，能够协助医院制定明确的医疗付费标准和医疗价值补偿，同时在医院进行经营决策时也成为重要的参考，同时也可以服务政府部门宏观管理的需要，以便逐步形成社会标准，更好地指导行业管理。全成本核算过程不以各级各类科室成本核算为终点而是其权衡之下的综合反映，各类科室成本、项目成本和病种成本都应在全成本中得以体现。全成本核算对会计核算、成本核算自成体系的系统加以优化，并规避了它们之前出现的弊端，是财务成本核算部门与各成本核算单位之间信息沟通的桥梁，能够保障各单元信息顺畅的沟通。二、医院全成本核算存在的问题1.传统核算体系根深蒂固，全成本核算体系基础薄弱目前大多数医院会计核算与成本核算仍旧相对独立，以往以奖金分配为目的的传统的科室成本核算仍在使用。导致目前为止全成本核算体系还未形成完善、健全、系统的方法体系。全成本核算没有得心应手的被广泛应用于医院的医疗核算中去，成本核算比较混乱，致使医院投入成本高，产出效益低，成本支出较以前没有明显节省，医院运行仍处于低效率运转状态。2.各科室配合度不高，缺乏强制控制手段医院全成本核算目前仍处于半运行、喊口号状态，医疗单位没有实行合理规范的手段，制定详细明确的规定以保证全成本核算方法得以切实的落实和实施。虽然一些医院开始以成本核算作为考核的基础和发放奖金的重要参考，在一定范围上推动了全成本核算方式的实施，但多是把成本核算当做奖金分配的一种手段，本末倒置的做法致使各科室配合度不高，把员工带入了成本核算和奖金分配的关误区。没有对对全成本核算的深刻认识和强制实施的控制手段，医院的全成本核算就不能顺利地进行，就不能为成本的结余做贡献。3.成本控制仍处于“事前计划，事后控制”的阶段随着医疗改革的逐步推进，虽然大多数医院采取了成本核算方法，但是成本的控制仍停留在事后控制阶段。事中成本差异的揭示与反思通常草率进行，事前成本的规划也往往被忽视和省略。医院多采取以总收入减总支出，结余的部分按一定比例评定奖金，这种事后处理方法使得科室忽视了成本核算和控制本身的目的而过度重视提成比例，使医院全成本控制不能进一步展开，不能顺利地实现相关数据的迁移与处理。三、针对医院全成本核算存在问题的相应对策1.建立和完善医院成本核算体系将医院成本核算具体的分为三层：医院层本、科室层本和医疗项目层本三层，实行统一标准的同时提高各部门的积极性，降低医院运行成本。不能将奖金分配与科室成本同日而语，要使奖金分配成为一种调动手段，调动人员充分参与到这个体系中来，以饱满的热情为成本核算的实施服务。在医院全成本体系实施过程中，采用量本利法的核算模式，通过盈亏进行利润影响因素的调整。医院要对项目成本进行分析，对投资项目进行成本核算，以便更好的做出决策。通过计划和安排不断地完善医院成本核算体系，使其更好地服务于医院各项事务的顺利进行，提高医院的管理水平，增强社会竞争力。2.进行事先部署，加强人员培训首先，医院全成本核算方法的实施需要各部门的广泛配合与支持。因此项目主要负责部门要制定符合医院实际情况的、严格而周密的计划部署，保证该体系能在各部门间顺利推进。其次，全成本核算体系得以实施必须要有熟练的操作人员，这就需要有针对性的对不同层次的人员进行岗位培训，减少操作时间。最后，要及时地进行事中差异的揭示与反思，对成本核算体系实施成效和问题也要进行及时的反馈，以便根据实际情况做出迅速的调整，使全成本核算在医院内部能够顺利推进。3.制定详实方案，精细化管理物资医院的一体化核算方式不能自成体系，要制定一套行之有效的方案，使各部门都能够有所依据。方案的制定要有次序不能影响医疗部门工作的正常开展。医院在核算过程在要设定明确的工作目标，实行精细化管理，对物资的投入要进行清查以便整合医院资源节约成本。对于设备的流转全过程进行监督和控制，实现动态化管理，提高设备的有效使用率，确保资产的保值增值。医院要跟上医疗体制改革的脚步，降低运行成本提高投入产出效益，实现全院物资设备一体化管理，提高医院运营效率。4.收集充分数据，按部就班实施医院全成本核算体系要想顺利实施，必须要有充分的数据来源做依靠，依靠真实无误的数据得以运行，医院在一体化核算方案实施时才能合理的调动人力、物力和