《绩效管理》高职全套教学课件

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绩效管理第1章绩效管理概论.pptx绩效管理第2章绩效管理体系.pptx绩效管理第3章绩效计划.pptx绩效管理第4章绩效实施.pptx绩效管理第5章绩效考核.pptx绩效管理第6章绩效考核技术.pptx绩效管理第7章绩效反馈与结果应用.pptx全套可编辑PPT课件第一章绩效管理概论全套可编辑PPT课件CONTENTS目录010203绩效与绩效管理绩效管理的演变发展战略性人力资源管理与绩效管理PART01绩效与绩效管理现代管理的理论基础是相通的。从企业管理层面来看,就是要吸收中国传统文化管理思想的精华,在国家政策指导计划指引下不断进行探索。绩效是所有组织都需要思考的关键要素,因为它在衡量组织成功与否的过程中扮演着重要的角色。而绩效管理作为组织管理关注的核心问题,应承担的职责是在组织战略的指引下,对绩效进行科学、全面和系统的计划、实施、考核和反馈。但是,如何更好地进行这一过程,不断改进并提高绩效水平,从而实现组织战略,始终都是管理学界的热门话题,本章将从基本概念入手,展开有关绩效、绩效管理等问题的讨论。全套可编辑PPT课件绩效与绩效管理一、绩效(一)绩效的概念

绩效是指员工在岗位职责的要求下,实现的工作结果和在此过程中表现出来的行为。理解这个含义,应当把握以下几点：(1)绩效是基于工作而产生的,与员工的工作过程直接联系在一起,工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。(2)绩效与组织的目标有关,对组织的目标有直接的影响,例如,员工的心情就不属于绩效,因为它与组织的目标没有直接的关系。(3)绩效应当是表现出来的工作行为和工作结果,没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔考核是有区别的,选拔考核的重点是可能性,也就是说要考核员工是否能够做出绩效,而绩效考核的重点则是现实性,就是说要考核员工是否做出了绩效。(4)绩效既包括工作行为也包括工作结果,是两者的综合体,不能偏废其一。将绩效看作过程和结果的综合体,既强调了企业管理中的结果导向,也强调了过程控制的重要性。绩效与绩效管理(二)绩效的分类1.组织绩效

组织绩效是指在一定时期内整个组织所取得的绩效,它是组织在宏观层面的整体绩效,是组织任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。2.部门绩效

部门绩效是组织中以部门为单位的绩效,是部门任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。部门绩效包括部门的任务目标实现情况,以及为其他部门的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。3.个人绩效

个人绩效是个体所表现出的、能够被考核的、与组织及群体目标相关的工作行为和结果。个人绩效主要考察的是员工达到目标的行为,是否达到职业化行为的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。群体是由个人组成的,只有充分激发了群体内每一位员工的积极性和创造性,才能有效地实现群体的绩效目标。绩效与绩效管理(三)绩效的特点1.多因性

多因性是指员工的绩效受到主观、客观等诸多因素的影响,并不是取决于单一的因素的。主观因素主要是指员工的活力,如工作状态、工作积极性与主动性、素质和技能等;客观因素又可以细分为组织内部因素和组织外部因素。组织内部因素主要是指组织战略、组织文化、组织架构和管理者领导风格等;组织外部因素主要是指社会政治、经济状态、社会风气、市场竞争强度等。绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式表示:P=f(S,M,E,O)式中:P代表绩效;S代表技能;M代表激励;E代表环境;O代表机会。绩效与绩效管理2.多维性

多维性是指员工的绩效往往体现在多个方面,因此在分析和考核绩效时需要从多维度、多角度入手。在对员工个人绩效进行考核时,通常需要综合考虑员工的工作结果和工作行为两个方面。对于工作结果,可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行考核。对于工作行为,主要通过对工作态度的考核来展开,可以通过全局意识、纪律意识、服从意识,以及协作意识等考核指标来衡量。3.动态性

动态性是指员工的绩效在主客观条件变化的情况下,是会发生变动的。比如说,某个员工的绩效会随着时间的推移而不断发生变化,原来较差的业绩有可能会好转,而原来较好的业绩也有可能会变差。这种动态性就表明了绩效往往是针对某一特定的时期而言的。因此,在确定绩效考核周期和绩效管理周期时,应充分考虑绩效的动态性,具体情况进行具体分析,从而确定恰当的绩效周期,保证组织能够根据考核的目的,及时并准确地掌握组织不同层面的绩效情况,减少不必要的管理成本。绩效与绩效管理(四)绩效的影响因素

影响绩效的因素是多方面的,其中技能、激励、环境、机会是影响绩效的主要因素。技能、激励是员工自身主观性的影响因素;环境、机会则是客观性的影响因素。1.技能

技能是指员工的工作技巧和能力水平。一般来说,影响员工技能水平的直接因素主要包括天赋、智力、经历、教育和培训等。2.激励

激励是指激发员工的工作动机,它是通过提高员工的工作积极性来获得高绩效的。激励本身取决于员工个人的需要、个性、感知、学习与价值观等,其中个人需要对员工的工作动机影响最大,3.环境

环境分为组织内部环境和组织外部环境两类。组织内部的环境因素包括劳动场所的布局和工作条件、任务的性质、上级的领导作风、企业的组织结构、工资福利、培训机构及企业文化等;组织外部的环境因素包括社会政治经济状况、行业趋势、市场竞争激烈程度等。4.机会

机会是偶然性的因素。好的机会能够促进组织的创新和变革,同时给予员工学习、成长和发展的有利环境。绩效与绩效管理二、绩效管理(一)绩效管理的概念

绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上,管理者通过激励和帮助员工取得优异绩效,从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。绩效管理首先要解决以下几个问题：(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理的过程,从而实现业绩的提升。本质上是一个完整的PDCA循环系统,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和行动(Action),其基本流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与结果应用等四个环节。绩效与绩效管理(二)绩效管理的特点1.战略性

战略性是指要将绩效管理提升到战略高度,在组织战略的指导下,紧紧围绕组织战略来展开绩效管理的各项活动,最大限度地助推组织战略目标的实现。2.协同性

协同性是指通过绩效管理系统,实现组织、业务部门、支持部门、外部合作伙伴的全面协同,形成合力,促进竞争优势的形成。3.差异性

差异性是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特性,绩效计划的内容、绩效实施的重点、绩效考核的体系、绩效反馈的方式都要根据具体情况进行设计。4.公平性

公平性是指绩效管理系统必须站在推动组织持续发展的立场上公平地处理各种关系,让所有员工感受到过程与结果的公平。在绩效考核过程中,常被人们感知的公平有以下三种：(1)程序公平(2)结果公平(3)人际公平绩效与绩效管理(三)绩效管理的目的1.战略目的

在运用绩效管理系统实现战略目标时,应该首先明确组织的战略。通过战略目标的承接与分解,将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人,并在此基础上制定相应的绩效考核指标体系,设计相应的绩效考核和反馈系统。管理者可以通过绩效考核指标体系来引导员工的行为,帮助员工正确认识自己的优势与劣势,使员工的努力与组织的战略保持高度一致,从而有助于组织战略顺利实现。2.管理目的

要真正实现绩效管理的管理目标并不是一件容易的事情,这不仅要求管理者通过绩效计划为战略目标的分解和实施确定具体可行的行动方案,还要求管理者通过设计科学的、规范的绩效考核系统,保障绩效考核结果的公平性和有效性,从而不断提高员工的工作绩效和组织的管理水平,确保绩效管理目标的达成。3.信息传递目的

绩效管理是一种重要的沟通手段。通过完整的绩效管理过程,即绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈与结果应用,首先可以让员工知道自己的表现如何,以及需要在哪些方面改进,其次可以使员工明白上级对自己的期望,以及接下来的工作重心在哪些方面。通过上下级的这种沟通,加快了组织信息传递的速度,也增强了组织信息传递的准确性,同时提高了公司接收并解决问题的效率。绩效与绩效管理4.开发目的

管理者通过绩效管理过程发现员工的不足,并在此基础上及时给予员工针对性培训,使之更加有效地完成工作。在指出员工绩效不佳的同时,要分析绩效差距找出导致绩效不佳的原因,制订绩效改进计划,以便有效提高员工的知识、技能和素质,促进员工个人发展,实现持续改进员工工作绩效的目的。对于组织而言,绩效管理的核心思想应该是不断提高员工的绩效。5.组织维持目的

组织维持目的是创建人才库,为人力资源规划和配置提供信息。这主要是针对日常行政和后勤等工作方面的持续性发展任务,要求管理者以宏观视角切入,关注组织长期运转与发展创新的目标,思考如何开拓企业内部有效管理路径,降低管理成本,以及在现有管理水平上增强内驱力,促进企业与个人的可持续发展。6.档案记录目的

档案记录目的是在帮助企业收集员工有价值的信息和可以用于各种目的的有用信息,以优化企业人力资源配置。通过结合档案记录和信息技术、构建企业内部人才库和搭建人才流通平台,不仅有助于记录组织内部人才成长轨迹,以及探测员工潜在发展空间,而且为企业绩效考核的顺利实施打下基础,培育和健全系统化、科学化运作的企业人力资源信息库。绩效与绩效管理(四)绩效管理的原则时效性原则科学简便原则制度化原则重视沟通原则客观公正原则注重实绩原则123456绩效与绩效管理(五)绩效管理的作用1.有利于提升企业的绩效

企业绩效是以员工个人绩效为基础形成的,有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效,进而有助于提高企业的整体绩效。2.有利于保证员工行为和企业目标的一致

员工努力工作是实现企业绩效的重要途径,两者之间的关系非常复杂。在努力程度和企业绩效之间,有一个关键的中间变量,即努力方向与企业目标的一致性。3.有利于提高员工的满意度

员工的满意度是与员工的需要联系在一起的,按照马斯洛的需求层次理论,每个员工都有尊重需要和自我实现的需要。绩效管理可以从两个方面满足这些需要,从而提高员工的满意度。首先,通过完善的绩效管理,员工不仅可以参与到管理过程中,而且可以得到绩效的反馈信息,这能够使他们感到自己在企业中受到了重视,从而可以满足尊重需要;其次,通过有效的绩效管理,使得员工的工作绩效能够不断提高,这可以提高他们的成就感,从而满足自我实现的需要。PART02绩效管理的演变发展随着经济的全球化和信息时代的到来,全球各个国家的企业都面临着越来越激烈的国际和国内市场竞争。为了能够在激烈的竞争中脱颖而出,许多企业都在探索提高生产力的方法和改善组织绩效的有效途径。因此,组织结构调整、组织裁员、组织扁平化和组织分散化已经成为当代组织变革的主流趋势。实践证明,尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本,但它们并不一定能改善绩效,因为真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变。学习型组织的出现给人们带来了希望。它能够形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。绩效管理的演变发展绩效管理是管理组织绩效的系统将20世纪八九十年代出现的许多管理思想结合在一起,将绩效理解为“组织绩效”。代表性人物是英国学者罗杰斯(Rogers)和布瑞得鲁普(Bredrup)。01绩效管理是管理员工绩效的系统将绩效管理看作组织对一个人关于其工作表现,以及其发展潜力的评估和奖惩。其代表人物是艾恩斯沃斯(Ainsworth)、奎因(Quinn)、爱德华·斯坎奈尔(EdwardScannell)等。02绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统将绩效管理看作管理组织和员工绩效的综合体系，此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。其代表人物是考斯泰勒(Costello)。03“绩效管理”的概念在20世纪70年代后期被提出。20世纪80年代后半期和90年代早期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。一、绩效管理的思想演变绩效管理的演变发展二、从绩效考核到绩效管理(一)绩效考核与绩效管理的联系

绩效考核是绩效管理中的一部分。绩效管理是一个循环的过程,它需要通过绩效考核的过程来实现,因此不能将绩效考核和绩效管理视为单独的两个主体。如果这两者之间没有联系,那么它们将没有存在的意义。

绩效管理是指企业为了促进员工绩效持续提升,使员工的努力与公司的远景规划、目标任务相一致,并且引导员工和企业实现同步发展,而采取的包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与结果应用等一系列环节共同构成的一个完整绩效管理系统。绩效管理是一种事前控制、事中控制与事后控制相结合的体系,要达成的目标包括:①设立绩效计划,与员工建立绩效契约;②通过绩效实施过程的监督与辅导提升员工的绩效水平;③通过绩效考核准确评估和诊断企业和员工的发展现状;④应用和反馈绩效考核的结果来推动企业的改革和发展,以及促进个人能力的提升。

绩效考核是绩效管理中的一个重要环节,同时绩效考核的好坏反映着组织绩效管理的效果,并在一定程度上影响下一次绩效管理的方向。绩效管理的演变发展

绩效考核是绩效管理过程中的一个不可或缺的重要组成部分,可以为企业提供改善绩效水平的资料,帮助企业提高绩效管理的水平和有效性,帮助员工提高个人绩效能力。不同于以往仅以绩效考核这种片面考核组织绩效水平的方式,建构完善的组织绩效管理系统更能够激发绩效考核对员工的激励作用。

绩效考核与绩效管理的概念紧密联系。绩效考核始终是绩效管理过程中的重要环节,也是一种检验组织绩效管理水平的核心技术。绩效考核的成功与否不仅取决于绩效计划与评估方法的选择是否得当,在很大程度上还依赖于评估整个绩效管理过程的实施情况。因此,二者是相互依存、相辅相成的关系。绩效管理的演变发展(二)绩效考核与绩效管理的区别1.人性的假设不同

绩效考核的人性观是把人看作“经济人”,这种人性观认为人都是懒惰、趋利避害的,并且认为在没人监督的情况下,员工会尽量少做工作或降低工作质量,人力资源管理更加崇尚“以人为本”的管理思想和“成就人”假说,认为每个人都有自我实现的需要,能够在工作中充分发挥自身优势,而非当成任何形式的工具。作为人力资源管理的一个环节,绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制,更多的是信任、授权和被激励。2.管理的宽度不同

管理的宽度主要指在管理上的各个环节的考察维度,体现了员工考核程序的完整性。首先,绩效管理是一个复杂的过程,需要制定严密的管理体系。如果管理考核过程需要5个环节,那么其管理宽度就为5。其次,绩效管理其实是人力资源管理的一部分,影响着人力资源管理的很多方面,如人力资源规划、员工招聘和薪酬福利等。虽然绩效考核表面上看只是人力资源管理工作的一个小部分,但是如果一个公司在员工的绩效考核中产生了疏漏,那么对整个公司的架构都会产生非常严重的影响。绩效与绩效管理(三)绩效考核与绩效管理的目标转变

从绩效考核到绩效管理的目标转变,应由强调考核本身转变为强调以管理为中心、以提高绩效为目标。传统考核体系是单纯为考核而考核,将考核仅仅看作对员工一年来绩效状况的一个考核,显然不被人们重视、流于形式;而新型绩效管理体系已经由传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。新型绩效管理体系注重对员工的管理,将考核看作收集绩效信息,帮助员工理解绩效标准、了解目标进展情况和取得更好的工作效果的一个途径。这样可以使员工以平和的心态正视个人长短,避免员工过分看重物质结果,而忽视了更为重要的绩效改善目标。在实现组织发展目标的同时,提高员工的满意度和未来的成就感,最终实现组织和个人发展的双赢。(四)绩效考核与绩效管理的方法转变

绩效考核应由原来的管理者为员工填写一张绩效考核报告单,转变为管理者与员工相互沟通的一个机会。通过沟通使员工明晰考核标准,准确掌握自己的绩效状况,形成顺畅的沟通渠道,从而使员工与管理者之间的沟通内耗降至最低,增强员工和管理者之间的信息共享,提升二者交流与沟通的效率,避免因认知上的差异带来冲突。而且这种沟通不仅注重效果,也注重创新,为员工规划出有意义的努力方向,能够有效指导员工取得更大成就,从而也使人本理念上升到更高层次。

绩效管理过程是一个强调沟通的过程,它包括沟通组织的价值、使命和战略目标,沟通组织对每一个员工的期望结果和考核标准以及如何达到该结果,沟通组织的信息和资源,等等。绩效管理的演变发展(五)绩效考核与绩效管理的作用转变

作用上的转变体现从对公司和企业进行的控制和管理的作用,转变为在人力资源管理中的应用方面。

传统的绩效考核在实际的管理过程中,首先,绩效考核可以帮助企业更好地选拔人才,为企业的人员调整提供有力的依据;其次,对于被考核者来说,绩效考核可以帮助其提升工作能力,促进其更快地成长;再次,绩效考核对于薪酬的管理也有很大的作用;最后,绩效考核也具有一定的约束作用,与之对应的也有激励作用。然而绩效管理的作用是:首先,促进组织和个人绩效的提升,绩效管理能够节约管理者的时间,避免冲突,促进员工的发展;其次,促进管理和业务流程优化,从公司整体或本部门角度出发,尽量提高处理事情的效率,使组织运行效率逐渐提高;最后,保证组织战略目标的实现,管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。PART03战略性人力资源管理与绩效管理“人力资源”这一概念最早是由约翰·康芒斯(JohnR.Commons)在其著作《产业信誉》中提出的。他是传统意义上最早使用“人力资源”这个词语的人,但是他所理解的“人力资源”的含义与我们现在理解的“人力资源”的含义有很大的差异。现在我们普遍理解的“人力资源”的概念是由现代著名管理学家彼得·德鲁克(PeterF.

Drucker)在其《管理的实践》一书中提出来的。他指出“人力资源和其他资源相比,最重要的一点就在于它是人”。而战略性人力资源管理的概念产生于20世纪80年代,由美国学者沃克(Walker)首次提出,这是一种新的人力资源管理形态。战略性人力资源管理不同于传统意义上的人力资源管理,战略性人力资源管理侧重于将人力资源管理与组织战略规划联系起来,人力资源管理的一系列活动都以组织战略目标为导向,协助组织获取竞争优势,最终达到组织战略目标,是一个动态协同过程。战略性人力资源管理与绩效管理一、战略性人力资源管理(一)战略性人力资源管理的概念

战略性人力资源管理是指以组织战略目标为导向,将人力资源各项活动与组织竞争战略相结合,获得紧密动态协同的效果,确保组织获取竞争优势,最终实现组织战略目标。(二)战略性人力资源管理的基本特征1.战略性

战略性是战略性人力资源管理最本质的特征,它强调战略性人力资源管理的所有活动都以组织战略目标为导向,以实现组织战略目标而获取竞争优势为主要任务。2.协同性

协同性是战略性人力资源管理的核心要求,它是指招募与甄选、培训与开发、绩效管理和薪酬管理等人力资源管理活动之间的匹配。3.系统性

系统性是指要以整体的眼光看待战略性人力资源管理,它强调的是系统内各要素间的协调与配合,追求系统整体功能的最优化。4.动态性

动态性是指组织的战略性人力资源管理需要随着组织的内外部环境的不断变化而改变。动态性对组织的战略性人力资源管理提出了全新的要求,组织追求的不再是“最佳的”人力资源管理实践,而是要求人力资源管理实践与组织的内外部环境保持持续适应的动态过程。战略性人力资源管理与绩效管理(三)战略性人力资源管理系统模型

战略性人力资源管理系统的构建始于对组织使命、核心价值观、愿景及战略的明晰。组织使命、核心价值观是组织所信奉的核心理念,愿景是组织所期望的美好未来,这些因素直接影响组织战略的制定与执行,是构建战略性人力资源管理系统的重要前提。战略性人力资源管理系统模型全面展示了战略性人力资源管理的主要职能及其关系,将战略性人力资源管理活动与相关运作情境结合起来,从战略的角度诠释了人力资源管理的实质。(四)战略性人力资源管理的作用1.实现组织绩效

战略性人力资源管理将人力资源管理与组织的战略目标相联系,考虑了人力资源管理的投入与产出关系,有利于优化组织的财务状况,而传统意义上的人力资源管理则很少考虑产出,不利于组织绩效的实现。2.扩展组织人力资本“人力资本”是与“物力资本”相对应的,指的是体现在“人”身上的价值资本。组织的人力资源表现为组织的人力资本,包括组织员工的技能、知识、阅历和健康状况等。战略性人力资源管理的目标之一就是不断增加组织的人力资本,防止岗位人员的空缺。战略性人力资源管理与绩效管理3.获取组织竞争优势

战略性人力资源管理体系包括基于组织战略目标的人力资源规划、组织结构设计和工作设计与工作分析等环节。每个环节的有效性都会有助于组织在激烈的市场环境中获得竞争优势。由于组织的战略性,人力资源管理体系难以被其他企业组织照搬使用或效仿,因此一套有效的战略性人力资源管理体系有助于形成一个组织的核心竞争优势。4.助力人力资源管理实施

战略性人力资源管理对人力资源管理开发和实施具有深远的指导意义。战略性人力资源管理与组织战略目标相结合,能够根据组织的内外部环境和市场变化情况,进行人力资源的开发和管理,给出契合组织发展特点的办法,制订人力资源的长远计划,根据员工的期望与其达成一致的激励机制,用科学的方法降低人力资源开发与管理成本,助力人力资源管理的有效实施。战略性人力资源管理与绩效管理二、战略性绩效管理系统(一)战略性绩效管理概述

战略性绩效管理是指以组织的战略目标为导向,将绩效管理各环节与组织竞争战略相联系起来所构建的一个动态循环系统。

其活动内容主要包括两个方面:一是根据企业战略建立科学规范的绩效管理体系,以战略为中心引导企业各项经营活动;二是依据相关绩效管理制度,对每一个绩效管理循环周期进行检讨,对经营团队或责任人进行绩效考核,并根据考核结果对其进行价值分配。(二)战略性绩效管理的基本思路

一般来说,企业战略需转化为企业目标,再将其细化为部门目标,最终落脚点放在员工的个人目标上,由此逐级划分,将较为宏观的、抽象的企业运营战略转变成可操作的个人目标,方可实现公司和企业员工之间较为紧密的联系。

在将企业战略逐级转化为明细的个人目标过程中,最为关键的一步在于将企业的战略转化为企业目标,在企业战略转化为企业目标时需要考虑以下三个因素：(1)战略举措———为了实现目标必须采取的战略举措。(2)核心成功因素———通过各种方式实施的战略举措。(3)关键绩效指标———衡量关键性因素。战略性人力资源管理与绩效管理(三)如何建立战略性绩效管理系统

战略性绩效管理系统是人力资源管理体系的核心,同时也是组织整个职业化管理体系重要组成部分,是管理人员“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为的体现。建立战略性绩效管理系统的整体思路是:根据市场环境对组织战略进行定位,明确组织战略目标,根据组织发展需求对组织战略目标进行分解;梳理组织各部门职能、岗位职责和业务流程,依据分解后的组织战略目标对各部门、各岗位进行绩效目标制订;根据员工岗位的职责和业务流程设计关键岗位业绩的标准和权重,生成绩效考核表和目标任务书;通过培训让各级经理掌握考核方法,并签署目标任务书,进行实际运用。

战略性绩效管理系统在整个人力资源管理系统中发挥着重要的作用,因此在实际运行这个系统的过程中需要注意以下三点。1.明确绩效管理评估基点2.设计关键绩效指标(KPI)3.统一思想,更新管理观念感谢聆听！绩

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第二章绩效管理体系CONTENTS目录010203绩效管理体系各环节的有效整合绩效管理体系的风险绩效管理体系的保障PART01

绩效管理体系各环节的有效整合绩效管理体系各环节的有效整合一、绩效管理体系概述(一)绩效管理体系的构成

绩效管理体系应包括绩效管理文化、绩效管理流程和绩效管理基础设施建设三个部分。其中,构建绩效管理文化有两大驱动方式,即人力资源开发管理体系的各个环节(包括招聘、培训和薪酬管理等)和企业管理环节(包括领导力和管理沟通等);绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与结果应用四个环节;绩效管理基础设施建设包括设置相关的绩效管理人员职位、建立相应的支持流程和开发有助于推行绩效管理的相关技术。(二)构建绩效管理体系的原则1.公开原则2.差异性原则3.全员参与原则4.常规性原则5.持续沟通原则绩效管理体系各环节的有效整合(三)如何构建有效的绩效管理体系1.绩效管理体系定位要适应企业的经营发展阶段

绩效管理体系定位是合理化的体系设计与有效推行的关键。在不同的发展阶段,企业对绩效管理的定位也不同。(1)当企业处于初创阶段,公司规模较小,考核方式应尽量简单、易操作,可采用直接业绩考核或只针对部分核心岗位展开考核。(2)当企业处于发展阶段,公司规模处于逐渐扩大的时期,企业内部绩效管理的重点放在关键业绩结果和工作过程的考核,考核对象也逐步面向全员。(3)当企业处于成熟阶段,公司的整体规模处于较稳定时期,绩效管理更强调系统性与考核体系本身的战略导向作用。总的来说,应充分考虑自身的发展阶段,综合权衡考核收益与管理成本,使得绩效管理体系得以顺利实施。2.切忌盲目依赖绩效考核工具

在绩效考核制度设计中,企业要学会结合自身的特点灵活并适度地运用这些工具,而不能盲目依赖。绩效管理体系各环节的有效整合3.多维度使用绩效考核结果

多维度绩效考核结果的使用是绩效管理持续健康推行的关键。为了保证绩效管理导向的正确性和实际实施效果的达成,企业高级管理人员和一般员工都应该准确理解绩效考核结果使用的目的和意义,结合多个维度,如职位升降、培训与发展、绩效面谈与行动改善等,综合使用绩效考核结果。4.绩效管理体系设计与推行是一场企业内部全体性、持续性的运动

在绩效管理体系最初设计阶段,部分业务部门普遍依赖咨询公司或人力资源部实施体系的设计,甚至会产生与己无关的想法或抵触情绪。在绩效管理体系试运行或实施时,又开始抱怨绩效管理体系设计得不合理、不切合实际等。为了改善这样的状况,应鼓励全员参与并持续推进绩效管理体系设计与实施过程,其中有两个重要方面需要绩效管理体系设计主导方着重注意并强调,甚至通过宣导的方式告知公司各业务及相关部门:一方面是领导带动、全员参与、充分调动和上下沟通。只有这样,绩效考核指标才能最终达成共同认可。另一方面是绩效考核指标与目标的设定是一个持续改进的过程。绩效管理体系各环节的有效整合二、绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈与结果应用

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果,以及为达到该结果期望员工所表现出来的行为和技能。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节,是绩效管理实施的关键和基础所在,所以,绩效计划是否科学合理,直接影响着绩效管理整体的实施效果。

绩效管理是对影响组织绩效的员工行为的管理,其管理的重心不是绩效考核的考核结果,而是在绩效考核过程中通过持续的沟通使得员工接受工作目标,正确执行绩效计划,发现、分析和解决绩效问题,并不断地提高和改进绩效,而整个组织应该采用一种积极的手段,对绩效信息进行有效的收集和整理,以保证绩效管理系统的正常运作。

绩效考核在整个绩效管理循环中发挥着重要作用,没有绩效考核,就没有考核结果,也就无法对员工过去的绩效表现进行总结,发现过去工作中存在的问题,进而找到改善绩效的方法。明确绩效考核的重要性,有助于员工和管理者正视绩效考核,并以积极的态度参与其中。不论是管理者还是员工,都应该看到绩效考核的意义所在。

有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用,如果不将考核结果反馈给被考核者,那么考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能,而且其公平性和公正性难以得到保证。因此,绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。PART02绩效管理体系的风险绩效管理体系的风险

绩效管理体系的风险是指绩效管理体系的实施没有达到预期的效果或者偏离了原本的方向。

绩效管理的基本作用是让每一个员工在正确的方向上走得又快又好。然而,一旦战略方向是错误的,绩效越好,则意味着企业在错误的方向上走得越远。有句话说,当方向不对时,原地踏步就是一种进步。解决这个问题的关键是真正厘清公司的战略目标是什么,战略来自对公司内外部环境和自身能力与资源的清楚认识,同时与公司的使命也有相当大的关联,而使命来自愿景。战略的形成不应该是领导一个人拍脑袋决定的,而应该是集体讨论优化出来的,战略目标的形成过程本身就应该是一个教育与说服的过程,基于这种充分讨论而形成的战略,将会真正起到带领大家走向成功的作用。一、组织战略风险绩效管理体系的风险

不科学的绩效管理可能会造成优秀人才的流失。绩效管理是一个工具,能否使用好取决于两点:一个是工具本身是否有效,另一个是使用者是否正确地使用了这个工具。所谓不科学的绩效管理,本身在这两个方面可能都有问题,如此一来优秀人才的流失也就在情理之中了。

设置科学的绩效管理的重点是要适合本企业的情况,不可以盲目地采用当下最先进和所谓最好的方式。比如,为了所谓最先进的管理方式而采用平衡计分卡就不一定有效,因为平衡计分卡需要填写四个方面的指标,但如果这些指标只为东拼西凑,毫不相关,就没有任何意义,当然它的接受度也就不会很高了。二、人才流失风险绩效管理体系的风险

以某公司为例,该公司的部门负责人在本部门的大会上宣布本年度的考核方式,其中一条就是:最终考核结果排名为前10%的员工可以得到2倍的奖金,而排名在最后5%的员工则要被淘汰掉。其实,这也是不少企业惯用的方式。初看这个指标很好,起到了奖勤罚懒的效果。可事实上快到年末时,排名前11%~20%的员工千方百计要把上面的员工拉下来以便自己能进入前10%的行列,而最后5%的员工则千方百计要找一个垫背的,以便自己不会被淘汰,在这种情况下,不发生冲突是不可能的。

解决的办法就是将这种相对指标改为绝对指标。比如,这个部门的负责人可以说:凡是最终业绩是自己目标业绩150%的员工都可以拿到2倍的奖金,而完成自己业绩指标不到50%的员工则会被淘汰。如此一来,每个人只需要与自己相比较就可以了,冲突自然就少了。三、指标设计风险绩效管理体系的风险

推行绩效管理可能会导致公司内部分工与合作的混乱。员工KPI的设定一般不能超过6项,因此,总有一些工作是不能涵盖在里面的。这时候就会出现,当有人来找员工帮忙的时候,员工可能会说:“对不起,这件事不在我的KPI里面”,甚至管理者来找他的时候也会被这句话挡回来。有的经理为了避免类似情况出现,在员工的KPI中增加了一条:完成领导交办的其他任务。这一条其实是有风险的,因为总是会存在一些你交办的任务是他很难或不可能完成的情况,这时员工完全可以说你有歧视倾向。

解决的办法就是删除这样的内容,改为结果导向,让员工完成某些特定范围的工作,并以最终结果为衡量的内容,而不是事情或行为本身。工作任务都会体现在结果或顾客身上,而这些才是我们要考核的对象。四、体系设计风险绩效管理体系的风险

不合理的绩效管理工具可能会导致组织效率下降。企业的人力资源管理者常常会发现,推行绩效管理方法以后,个体的工作效率上升了,但组织的整体效率却是下降的。究其原因,是每个人只关注与自己有关的指标,而那些跨部门的事情,对企业整体表现很重要的内容,可能反而没有人去关注。

解决的办法就是关注指标之间的关系,上下级的指标要有关联性,每个个体都要承担共同的团队指标。事实上,职级越高的人,团队目标在其个人KPI中的权重要更高,这有助于整体管理。五、工具设计风险绩效管理体系的风险

不适宜的绩效管理会与组织文化相冲突。本来一个组织强调的是团队合作、有难同当和有福同享,可自从有了清晰的绩效考核以后,很多人转变了观念,不能再完全为了别人而不管自己了,重要的是要先完成自己的目标。甚至当个人与组织相冲突的时候,干脆先管好自己,不惜牺牲同伴的利益。本来一团和气的文化被这种竞争的文化所取代了。如同前面所提到的一样,绩效是为了解决战略落地的问题,而一个公司的战略又取决于公司的愿景、使命和价值观,这些都是一个公司文化的构成部分。有什么样的文化,就会有什么样的战略;有什么样的考核,就会促成什么样的行为。文化也会影响行为,这两者如果不一致,则会产生冲突,因此最佳的解决方式是采用适合公司文化的战略与绩效管理办法。要知道,强调创新的文化与强调合规的文化对绩效的要求是完全不一样的。六、组织文化冲突风险绩效管理体系的风险

绩效管理有时还会与法律和道德相冲突。充分了解当地法律对于低绩效者管理的要求是必要的,就像中国规定对于低绩效的员工要先经过培训和换岗以后,如果再次证明不能胜任工作,才可以协商解除劳动合同一样。在绩效管理办法的制订过程中,充分考虑法律的要求,遵守法律的规定,尤其是在收集相关证据方面,甚至是协议的用词方面确保万无一失是完全有必要的。七、法律道德风险PART03绩效管理体系的保障绩效管理体系的保障

在实施绩效管理之前,相关人员必须首先明确企业的战略。企业的战略目标是绩效管理实施的前提,也是实施绩效管理的目的所在。在战略的指导下实施绩效管理,才能够让战略和绩效管理工作的导向性相匹配。

企业文化是由一个企业的价值观、愿景等形成的一系列文化形象,是一个企业的灵魂,也是推动企业行为的精神动力。企业文化决定了绩效管理能否有效实施,实施绩效管理的过程,也是对企业文化传承和发扬的过程,并能够在一定程度上影响企业文化。当企业文化和绩效管理的导向完全一致时,绩效管理工作才能顺利实施,而通过绩效管理工作的实施,企业文化能深深扎根在员工心中,并得到较好的传承。一、战略保障二、文化保障绩效管理体系的保障

绩效管理制度是指导绩效管理的纲领性文件,是整个企业都必须遵守的规则。绩效管理制度的编写质量直接影响着绩效管理的效果,因此,在制定绩效管理制度的时候,需要特别注意绩效管理制度的内容和指导原则。(一)绩效管理制度的内容1.绩效管理部门

绩效管理制度要规定本企业绩效管理工作的管理机构及职责分工,不同岗位人员在绩效管理工作中应当承担的职责。2.绩效管理原则

绩效管理原则是企业绩效管理工作的指导性思想。绩效管理制度本身不可能涵盖所有的情况,也不可能完全考虑到绩效管理工作的变化和发展。3.绩效管理体系

有了管理体系,才有实施的保障。明确了管理方法,才能更好地指导绩效实施。绩效管理体系是为了明确企业绩效管理实施的运作机理、各项环节的运行流程、各类作为支持的子系统,或者某些为了实现目标的机构设置的具体规则等方面而形成的管理体系。三、制度保障绩效管理体系的保障

4.绩效管理指标体系

绩效指标的设计不要拘泥于某一种绩效管理工作,可以根据需要采用多种形式的指标组合。设定绩效指标时要注意以定量指标为主、定性指标为辅,少而精,可测性,独立性与差异性及目标一致性。5.绩效指标权重

绩效指标的权重有两层含义:一是对于同一岗位,不同绩效指标所占的权重;二是对于同一被考核者,不同考核者考核所占的权重。这两部分权重对绩效结果的影响都很大,在绩效制度中都应当有明确具体的规定。6.绩效考核周期

绩效考核周期一般根据部门或者岗位的职位等级、工作性质、工作量化程度,以及绩效工资的发放时间等多项因素确定。确定后,要在制度中规定对于不同职级和岗位的人员绩效考核周期的具体时间跨度。7.绩效结果表示

绩效结果表示是对绩效考核最后对应的等级或优劣给出的符号定义。有的企业绩效结果表示是按照优劣顺序,分为A、B、C、D、E;有的企业把绩效结果分成优秀、良好、合格、基本合格、不合格;有的企业把绩效结果分为超越目标、基本达标、未完成。绩效管理体系的保障8.绩效工资计算

绩效管理制度要明确绩效工资与绩效结果之间存在什么样的关系。因为绩效工资涉及每个员工的切身利益,在确定绩效工资计算方法时要注意表述清晰明确,并且加入计算案例来帮助员工更好地理解。9.绩效沟通规则

绩效沟通贯穿整个绩效管理过程的始终,但是很容易被考核人忽略。比较重要的绩效沟通环节包括对绩效计划的沟通、绩效辅导的沟通和绩效反馈的沟通。在绩效管理制度中,对于绩效沟通的具体操作需要有明确具体的要求。10.绩效申诉机制

绩效管理过程中难免会产生一些争议,绩效管理制度要明确具体地规定绩效申诉的流程、方式,以及过程中需要注意的事项,以免员工因为申诉原因影响工作积极性或者在私下传播负面信息。11.绩效结果应用

对绩效考核的结果如何应用在绩效管理制度中要进行详细的规定。绩效管理制度规定的绩效结果应用方式应当是企业切实能够履行的,而不应当只是概念上的或者想法上的。绩效管理体系的保障(二)绩效管理制度的指导原则全面性公开性公平性简要性实用性稳定性可变性绩效管理体系的保障(一)绩效管理委员会绩效管理委员会通常是企业绩效管理的顶层设计结构,负责从总体上把握绩效管理的方向、尺度、深度和温度(员工感受),同时监控绩效管理的实施过程,落实绩效结果的应用。它一般由企业最高领导层中的核心成员组成,如董事长、董事会核心成员和大股东代表等。(二)绩效管理团队绩效管理团队通常是绩效管理工作的具体实施机构,负责实施过程中实操层面的组织、推进、引导和审核工作。它一般由企业的核心管理团队担任,如总经理、副总经理、各部门总监、财务中心负责人和人力资源部负责人等组成。(三)总经理总经理在绩效管理工作中的地位最为重要和特殊,他既是考核人又是被考核人。相对于董事会来说,他是被考核人;相对于企业各部门负责人来说,他是考核人。他通常是绩效管理团队的组长,而且应当是企业绩效管理推进工作的最高指挥官。四、企业机构保障绩效管理体系的保障(四)分管绩效管理或人力资源管理的副总经理

这个角色通常负责企业绩效管理工作的整体推进、监控和实施,是绩效管理过程中一些重大事项的决策者之一。一般情况下,他会担任绩效管理团队的副组长。(五)各部门管理者

这个角色是企业绩效管理的具体执行者,这部分人员的素质,以及对绩效管理的理念决定了绩效管理工作能否真正落地。(六)人力资源部

人力资源部是绩效管理的实施机构,负责绩效考核的组织工作。其职责通常如下:拟订并完善企业的绩效管理相关制度,完善企业的绩效管理体系;组织并指导各部门建立绩效考核的指标、目标和标准;实施绩效管理培训,明确绩效管理流程,设计并提供绩效管理相关工具;建立绩效管理档案;受理各部门的绩效申诉;收集、汇总和分析各方对绩效管理工作的反馈意见;组织并指导相关数据的收集工作,并收集、汇总和分析考核结果;根据评估结果和企业的人事政策,向决策者提供人事决策的依据和建议。(七)所有被考核人

被考核人是企业价值的创造者,也是企业绩效的具体产出者。其职责通常如下:充分认识并理解企业的绩效管理体系;与直接上级沟通确定自己的绩效目标,并签署和执行绩效责任书;既要肯定自己的优势,也要积极面对自身的不足;努力提升自身的能力,更好地履行本岗位的职责,争取获得更好的绩效。绩效管理体系的保障(一)岗位体系的保障

岗位体系是人力资源管理体系的基础。它直接与绩效管理体系、薪酬管理体系形成关联并相互作用,保证企业能够持续不断地吸引、激励和保留优秀人才。有了岗位体系,就可以根据职等、职级确定薪酬和福利的标准;绩效考核的结果,又可以作为个人升职、降职、调薪、奖励和惩罚的依据。岗位管理体系包括的内容有岗位层级、岗位族群、岗位发展通道、岗位图谱和称谓、岗位管理制度和岗位说明书等,岗位管理体系示意图。1.岗位层级

岗位的层级划分是企业管理的纵向权限分布,是岗位的汇报层级关系,是岗位的相对价值分布。可以从专业知识、岗位能力、贡献大小和业务领域影响力等角度来测量岗位的价值,划分岗位层级。五、其他管理体系的保障绩效管理体系的保障2.岗位族群

岗位族群是由一系列工作内容相近,岗位任职者所需的知识、技能相近和工作领域相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群做进一步细分,可以形成岗位序列和岗位角色。建立岗位族群体系,一是为人力资源调配提供一个新的工具,实现对数量庞大的岗位动态管理;二是建立多通道的职业发展路径,拓宽员工在企业的发展空间,增强对核心人员的吸引力与激励;三是可以针对不同岗位族群,制定个性化的人力资源管理配套方案,包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动和绩效管理在内的人力资源管理平台。绩效管理体系的保障3.岗位发展通道

岗位发展通道主要包括三种模式:第一种是单向职业通道。这种模式是采取工作轮换的方式,通过横向的调动,使工作具有多样性,使员工焕发新的活力,迎接新的挑战。第二种是双重职业通道。这种模式分成管理通道和技术通道两条通道,沿着管理通道可以通往职级更高的管理职位,沿着技术通道可以通往更高级的技术职位。第三种是多重职业通道。这种模式是在双重通道的基础上又分成多个通道,为员工提供更多的机会和发展空间。4.岗位图谱和称谓

第一,确定图谱中的称谓。根据岗位族群序列结果和岗位层级确认结果横纵交叉选取图谱中的称谓。

第二,确定岗位角色,根据岗位称谓细分工作角色。某企业岗位图谱和称谓之间的关系。绩效管理体系的保障5.岗位管理制度

完整的岗位管理制度至少包括目的、适用范围、原则、定义、支持文件(其他相关的制度或规定)、岗位设置、岗位编制、岗位分类、岗位等级、任职资格、晋升管理(条件、方式、选拔、评定)、降级管理、转岗管理、借调管理、待岗管理、转正管理和离职管理等内容。6.岗位说明书

如果一个企业没有完善的岗位说明书就盲目地开展绩效管理工作,其结果注定会失败。岗位说明书上的工作内容都是在企业发展战略的基础上通过岗位工作分析而来的,这些工作正是对其岗位员工进行考核的重点指标。

岗位说明书是在岗位工作分析的基础上形成的书面文字资料,它不但避免了各岗位工作的重复与部分工作无岗位负责的情况,同时还避免了出现问题找不到责任人的现象发生。绩效管理体系的保障(二)计划管理体系的保障

绩效管理的关键是对过程的管理,而不是对结果的管理。计划管理是一个推进绩效过程管理的有力武器,是让绩效管理变成一种可以操作的常态化工作的管理保障。计划管理可以分成六大关键组成要素,分别是目标、行动、内容、资源、时间和责任人。

通过对计划管理六大关键要素的梳理,能够清晰地回答当完成某个目标时,需要采取什么样的行动计划、行动中需要包括什么样的内容、行动过程中需要哪些资源的支持、整个行动的持续时间和行动计划中各事项结果的责任人分别是谁等问题。

计划管理的全过程可以分成四个步骤,分别是制订计划、执行计划、回顾计划和总结计划。绩效管理体系的保障

制订计划的过程是根据工作事项的紧急程度和重要程度,明确阶段性的工作计划和工作目标,落实责任人的过程。

执行计划的过程是责任人按照计划中的进度、目标和资源支持的要求完成计划的过程。

回顾计划的过程是对计划执行过程中出现的问题进行复盘和修正的过程。

总结计划的过程是对整个计划实施结果进行评判和分析的过程。总结计划的过程可以从计划的进度、计划的质量和计划的成本三个维度进行。计划的进度总结是指计划有没有在预定的时间内完成。计划的质量总结是指计划中任务完成的质量情况。计划的成本总结是指整个计划是否超过预定的投入。绩效管理体系的保障(三)预算管理体系的保障

预算管理是根据企业的战略和经营管理活动,对各子企业、各部门合理分配人、财、物的资源,以便企业能够更好地实现自身战略的过程,也是为实现战略规划和经营目标,按照一定的程序编制、审查和批准的,以量化形式表现的企业预算期内经营、投资、财务活动的统筹计划。

实施全面预算管理的操作过程,可以分成准备阶段、执行阶段、考核阶段和复盘阶段四个阶段。准备阶段执行阶段考核阶段复盘阶段感谢聆听！绩

效

管

理

第三章绩效计划CONTENTS目录010203绩效计划概述

绩效计划的制订构建绩效指标体系PART01绩效计划概述绩效计划概述一、绩效计划的内容(一)绩效计划的概念

绩效计划是指当新的绩效周期开始的时候,管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划,通过绩效计划面谈清楚地说明期望员工达到的结果,以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能,共同确定组织、部门以及个人的工作任务,并签订绩效计划协议的过程。(二)绩效目标

绩效目标即绩效考核的目标,是指给考核者和被考核者提供所需要的考核标准,以便于客观地讨论、监督和衡量绩效。

在绩效管理实践中,制定绩效目标通常应该遵循SMART原则。1.绩效目标应该是明确具体的(S)2.绩效目标应该是可衡量的(M)3.绩效目标应该是可实现的(A)4.绩效目标应该是相关的(R)5.绩效目标应该是有时限的(T)绩效计划概述(三)绩效计划的主要内容1.确定关于工作目标和衡量标准的契约绩效计划为绩效考核提供了依据。在绩效管理周期开始循环时,管理者和员工要对工作目标和衡量标准形成一致的契约,在员工的契约中至少应该包括以下内容：(1)员工在本次绩效考核期间内要达到的工作目标。(2)如果过程顺利,员工完成这些工作目标的期限。(3)完成目标的结果。(4)从哪些方面去衡量这些结果,即评判的标准。(5)关于员工工作结果的信息从何处获得。(6)员工各项工作目标的考核权重。(7)员工在完成工作过程中拥有的权利。绩效计划概述2.制订绩效计划必须采取双向沟通的程序双向沟通,就是指在这个过程中管理者和被管理者双方都负有责任。在这个双向沟通的过程中,管理者应该向员工解释和说明以下内容：(1)组织的整体目标。(2)为了完成组织的整体目标,管理者和员工所处的部门的目标。(3)为了达到目标,管理者对员工的期望。(4)确定对员工完成工作的时限和衡量的标准。(5)员工在完成工作过程中拥有的权利和资源。而员工需要向管理者说明以下内容：(1)自己对工作目标和如何完成工作的认识。(2)工作过程中可能会遇到的困难和问题。(3)自己完成工作目标拟采用的方法及步骤。(4)员工在完成工作过程中所需要的支持和资源。3.员工参与是制订绩效计划的关键点在制订绩效计划的过程中最重要的两个原则就是员工参与和员工正式承诺。绩效计划的主要目的就是要让组织中不同层次的员工对组织目标达成一致的见解,从而帮助组织、部门和个人朝着一个共同的目标努力,所以,管理者和员工能否就绩效计划问题达成共识是关键所在。绩效计划概述二、绩效计划的类型(一)组织绩效计划组织绩效计划是对组织战略目标的分解和细化。组织绩效目标通常是战略性的目标,组织绩效目标和绩效指标是整个绩效计划体系的指挥棒和风向标,决定着绩效计划体系的方向和重点。(二)部门绩效计划部门绩效计划是一个绩效周期内部门必须完成的各项工作任务的具体化。它的核心是部门绩效目标体系,这一体系是从组织绩效计划分解和承接而来的。另外,部门绩效计划还需要反映与部门职责相关的工作任务。(三)个人绩效计划从广义上讲,个人绩效计划包含组织内所有人员的绩效计划,即高层管理者绩效计划、部门管理者绩效计划和员工绩效计划。高层管理者绩效计划直接来源于组织绩效计划,是对组织绩效目标的承接;部门管理者绩效计划直接来源于部门绩效计划,是对部门绩效目标的承接;员工绩效计划是对部门绩效计划的分解和承接,同时也反映个人岗位职责的具体要求,从狭义上讲,个人绩效计划就是指员工绩效计划。PART02绩效计划的制订绩效计划的制订一、制订绩效计划的原则0102战略性原则030405协同性原则参与性原则客观公正原则足够激励原则绩效计划的制订二、制订绩效计划的步骤(一)绩效计划的准备1.组织信息的准备

准备充分的组织信息是绩效管理成功实施的重要保障,其核心是让组织内部所有人员熟悉组织的使命、核心价值观、愿景和战略,使其日常行为与组织战略保持一致。(1)明晰使命。一个正确有效的使命,在内容上,必须抓住组织存在的本质,能够起到指导和激励的作用;在语言上,必须准确精练、言简意赅;在传扬上,必须易于沟通和表达。绩效计划的制订(2)提炼核心价值观。核心价值观是一个组织必须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则,它是促使组织长盛不衰的根本信条。一个真正有效的核心价值观,在内容上,必须真实反映组织长期坚持的基本信条;在语言上,必须通俗易懂;在数量上,必须严格控制。核心价值观陈述示例。(3)描述愿景。愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标,它能够反映组织的使命和核心价值观,指引战略的制定,并指导组织成员执行战略的行动,从而确保组织朝着正确的方向发展。绩效计划的制订(4)制定战略。战略是组织使命、核心价值观和愿景的可视化蓝图和逻辑表现。哈佛商学院经过研究得出,不论战略是如何形成的,一个好的战略陈述需要包含三项基本要素:目标、优势和范围。2.部门信息的准备

部门信息是指制订部门绩效计划所需的各种信息,主要包括以下几个方面。(1)需要准备部门战略规划相关材料。部门战略要反映组织的使命、核心价值观和愿景,它对组织战略有直接的支撑作用,需要与组织文化保持一致。(2)需要准备部门职责相关材料。部门职责所规定的很多事项尽管不是战略性的,但是对于部门执行战略来说是必需的,各部门在制订计划的时候必须通盘考虑这些因素。(3)需要准备部门上一绩效周期的绩效情况。绩效计划的制订是一个连续的循环过程,新绩效周期的计划都是在上一绩效周期完成情况的基础上制订的。(4)需要准备部门人力资源配置的基本情况。在制订部门绩效计划的时候,应该考虑到部门的分工,以便为每一个绩效目标的达成做好准备。绩效计划的制订3.个人信息的准备

个人信息的准备主要包括所任职位的工作分析和上一周期的绩效反馈两方面。一方面,工作分析用于说明达成某一工作预期绩效所需的行动要求。4.绩效沟通的准备

绩效沟通的准备主要包括沟通形式和沟通内容两方面。一方面,绩效沟通的形式需要根据绩效管理实际的需要确定,可以召开全员性的动员大会,也可以召开小型动员会或者讨论会,还可以进行一对一的绩效计划面谈。另一方面,不同发展阶段的组织沟通内容有差异,对于首次实行规范的绩效管理的组织制订绩效计划的时候。(二)绩效计划的制订

绩效计划制订工作具有重要的意义,绩效计划的质量决定整个绩效管理系统的成败。在制订绩效计划的过程中,组织需要考虑绩效计划能否有效执行、是否便于有效监控、是否面向绩效考核,以及执行结果能否有效应用等。绩效计划制订的过程就是一个持续沟通的过程,其主要成果就是在充分沟通的基础上,制订切实可行的绩效计划,并保障个人绩效计划和部门绩效计划对组织绩效计划的有效支持,最终为实现组织战略目标服务。绩效计划的制订(三)绩效协议的审核和签订

绩效协议的审核和签订阶段是对初步拟定的绩效计划的再审核和确认的阶段。这个阶段主要是针对绩效计划拟定过程中的未尽事宜进行增补或修订,并且对细节进行进一步的确认。

管理者和下属都有义务对一些细节问题进行深入思考、反复推敲和最后确认。具体问题如下：(1)在本绩效周期内,主要工作内容和职责是否明确?(2)应该达到什么样的工作效果?(3)这些结果的评判标准是什么?(4)各个绩效指标的权重分配是否科学?(5)在本绩效周期内,绩效目标是否需要分段实现?(6)在实现目标的过程中,领导是否提供了足够的帮助?(7)下属在完成工作任务时拥有哪些权利?(8)管理者和下属对绩效计划执行过程中的沟通程序是否清楚?(9)为了完成工作任务,下属是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发的手段掌握某种工作技能?PART03构建绩效指标体系构建绩效指标体系一、绩效指标(一)绩效指标的概念

绩效指标是用以评判个人、业务单元、部门或组织业绩好坏的因素。它可以用来衡量绩效目标的达成程度,即通过对绩效指标的具体考核来衡量绩效目标的实现程度。

在以平衡计分卡为管理工具搭建的管理体系中,常用的指标卡样表一般包括指标描述和指标衡量两方面。其中,指标描述的作用在于确保组织成员对指标形成一致的理解,而指标衡量的作用在于说明如何对指标实施绩效考核,这两方面分别包括若干栏目。(二)绩效指标的构成要素1.指标名称指标名称是对考核指标的内容做出的总体概括。2.指标定义指标定义是指标内容的操作性定义,用于揭示考核指标的关键可变特征。3.标志考核的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一,考核指标中用于区分各个级别的特征规定就是绩效考核指标的标志。4.标度标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定,或者说,标度是用于揭示各级别之间差异的规定。构建绩效指标体系

绩效指标的标志和标度是一一对应的,我们往往将二者统称为绩效考核中的考核尺度,考核尺度可分为下列四种：(1)量词式的考核尺度。量词式的考核尺度是采用带有程度差异的形容词、副词和名词等词组表示不同的等级水平。例如,“较好”“好”“一般”“差”“较差”。(2)等级式的考核尺度。等级式的考核尺度是使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的考核等级。例如,“优”“良”“中”“差”;“甲等”“乙等”“丙等”“丁等”及“1”“2”“3”等。(3)数量式的考核尺度。数量式的考核尺度是用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。数量式的考核尺度包括离散型和连续型两种。(4)定义式的考核尺度。如果指标的考核尺度中规定了定义式的标度,那么就将这种考核指标的尺度称为定义式的考核尺度。构建绩效指标体系(三)绩效指标的类型

按照不同的标准,绩效指标有多种分类。常见的分类有以下三种：1.硬指标和软指标(1)硬指标。硬指标指的是可以以统计数据为基础,把统计数据作为主要考核信息,建立考核数学模型,以数学手段求得考核结果,并以数量表示考核结果的考核指标。(2)软指标。软指标指的是主要通过人的主观考核得出考核结果的考核指标。在行为科学中,人们用专家考核来指代这种主观考核的过程。2.“特质、行为、结果”三类绩效指标

在很多实证研究中,综合运用“特质、行为、结果”这三类指标设计绩效考核指标体系是一种比较常见的方式。3.结果指标与行为指标

在考核各级员工已有的绩效水平时,通常采用的绩效指标有两类:结果指标与行为指标。结果指标一般与公司目标、部门目标,以及员工的个人指标相对应。行为指标一般与工作态度、沟通协调能力、合作能力、知识文化水平和发展潜力等指标相对应。构建绩效指标体系(四)构建绩效指标体系

1.绩效指标体系的设计原则定量指标为主、定性指标为辅原则少而精原则可测性原则独立性与差异性原则目标一致性原则

2.绩效指标的选择依据绩效考核的目的。0102工作内容和绩效标准03获取考核所需信息的便利程度构建绩效指标体系3.设计绩效指标的方法4.设计绩效指标体系的基本步骤工作分析法个案研究法专题访谈法经验总结法问卷调查法01通过工作分析与业务流程分析确定绩效考核指标。02粗略划分绩效指标的权重。03通过各个管理阶层与员工之间的沟通,确定绩效考核指标体系。04修订。构建绩效指标体系5.设计绩效指标权重的方法

绩效指标权重是指在衡量绩效目标的达成情况过程中,各项指标的相对重要程度。(1)主观经验法。主观经验法是一种主要依靠历史数据和专家经验判断确定权重的简单方法。(2)等级序列法。等级序列法是一种简单易行的方法,通常需要一个考核小组对各种考核指标的相对重要性进行判断。

首先,让每一个考核者根据考核要素的重要性从大到小进行排序。例如,要对销售人员的6项考核要素A、B、C、D、E、F进行权重分配,就要求考核者分别对这6项指标从最重要到最不重要进行排序,等级排序法得到的资料是次序量表资料,这种资料可以用以下公式转换成等距量表资料来比较各种考核指标的顺序以及差异程度为

式中:P为某考核指标的频率;R为某考核指标的等级;F为对某一考核指标给予某一等级的考核者的数目;N为考核者数目;n为考核指标数目。

求出各个考核指标的P值后,查正态分布表,将P值转换成Z值,从而区分出不同考核要素之间重要性的具体差异。

最后,把各个考核指标之间的Z值转换比例,就可以得出每个指标的权重值W。公式为构建绩效指标体系(3)对偶加权法。对偶加权法是将各考核要素进行比较,然后再将比较结果汇总比较,从而得出权重的加权方法具体方法就是将各考核要素在首行和首列中分别列出,将行中的每一项要素与列中的每一项要素进行比较,其标准为:行中要素的重要性大于列中要素的重要性,得1分;行中要素的重要性小于列中要素的重要性,得0分;比较完后,对各要素的分值进行统计,即可得出各考核要素重要性的排序。

在比较对象较少的情况下,对偶加权法要比等级序列法更加可靠,但是和等级序列法一样的是,这种方法得到的结果是次序量表资料,要把它转化为等距量表资料才能够清楚地比较不同指标之间的相对重要性。

具体方法为:首先要算出来与其他指标相比,认为某指标更重要的人数,其次把人数转换成比率,最后查正态分布表,将P值转化为Z值,从而区分出不同考核要素之间在重要性方面的具体差异。与等级序列法一样,把各个考核指标之间的Z值转换比例,就可以得出每个指标的权重值W,具体计算方法参照上面等级序列法的相关公式。构建绩效指标体系(4)权值因子判断表法。权值因子判断表法是指由考核人员组成考核专家小组,由专家组制定和填写权值因子判断表,然后根据各位专家所填写的权值因子判断表来确定权重的方法。这种方法基本操作步骤如下。

①组成专家考核小组。专家考核组一般由绩效管理部门的人员、考核专家,以及其他相关人员等构成。根据不同的考核对象和目的,可以确定出不同的组合。

②制定绩效指标权值因子判断表:构建绩效指标体系以某一公司为例,权值因子判断示例表。③各位专家填写权值因子判断表。填写方法:将行因子与列因子对比,若采用四分制,非常重要的指标为4分,比较重要的指标为3分,重要的指标为2分,不太重要的指标为1分,相对很不重要的指标为0分。构建绩效指标体系④对各位专家所填写的判断表进行统计。首先,计算每一行绩效指标得分值。式中:n为绩效指标的项数;Iij为绩效指标i与绩效指标j相比时,指标得分值;R为专家序号。其次,求绩效指标平均分值。式中:L为专家人数。最后,计算绩效指标权重值。根据表3-13中的示例,计算相关数据,如表3-14所示。构建绩效指标体系6.设计绩效指标体系时应注意的问题

(1)指标设计的原则是简单、明确和清晰,即每项指标的具体目标或者控制程度等(如财务指标、利润率或者成本比例、能耗水平和物耗水平)都应当是准确且清楚的。

(2)指标的有效性。

(3)在定量指标和定性指标之间寻求基本的平衡。在绩效考核中,对于“是定量指标好还是定性指标好”这一问题,没有标准答案。

(4)绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性,在设计绩效考核指标时,目的要明确,使目标之间可以相互对应。

(5)重视绩效考核指标及其结构的“本土化”问题。应该结合企业自身的实际问题和结构模式设计合适的绩效指标体系。构建绩效指标体系7.绩效指标体系的发展趋势

企业内部的发展需要根据外部环境的变化而不断更新,同样地,企业内部的绩效指标体系也随着互联网大数据时代的到来而发展变化。具体来说,随着技术的发展和进步,绩效指标体系大致向以下四种指标体系方向发展:基于用户导向的绩效指标体系、基于利益相关者价值取向的绩效指标体系、基于可持续发展导向的绩效指标体系,以及基于赋能视角的绩效指标体系。

(1)基于用户导向的绩效指标体系。带来的好处是,一方面,用户导向既能帮助此类商业模式下的企业获得新增产品用户,也有助于留住现有产品用户;另一方面,庞大、活跃的产品用户基础也为吸引广告用户、企业用户提供了可能性。

(2)基于利益相关者价值取向的绩效指标体系。绩效考核包括相互关联的两个方面:一是采用各种方法监测公共政策的运行结果;二是应用某种价值观念来评定这些结果对个人、团体及社会的价值。由此可见,绩效考核兼具价值和工具双重意义。

(3)基于可持续发展导向的绩效指标体系可持续发展已经成为当代人普遍追求的目标和战略思想,企业的发展不能以损害企业的长远利益为代价,必须依靠企业的经济、管理和技术等走可持续的企业发展道路。

(3)基于可持续发展导向的绩效指标体系。以IT、人工智能、大数据和物联网为代表的数字信息技术使得各个行业的产品和服务快速升级与变革,其中就需要对“技术”进行赋能,利用技术赋能推动产品或服务的变革,从而推动其在市场上占领优势位置。构建绩效指标体系二、绩效标准(一)绩效标准的概念

绩效标准又称为绩效考核标准,指的是企业在各个指标上应该分别完成到什么程度,反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。(二)绩效标准的类型1.描述性标准

描述性标准常见于特质指标和行为指标之后,在对整体性绩效结果的考核中运用得较多。

描述性标准在特质指标中的应用,主要是用来区分被考核者能力或者特质差异的行为因素,这一过程需要借助行为指标和相应的描述性标准进行。

建立行为标准是一项较为复杂的任务。首先,工作行为的观察者需要了解被考核者所从事的工作。其次,在长期跟踪、观察并记录被考核者的工作行为后,观察者还要从大量的记录中整理出具有代表性的典型工作行为。最后,观察者需要运用简洁规范的语言,详细描述筛选出的各种工作行为,尽量使其成为衡量员工日常工作行为的尺度。

在考核整体性结果时,对其进行的分级描述是相对粗略的。如对员工整体工作状态的判断就可以采用勉强、一般、良好和优秀等级别。构建绩效指标体系

由于等级描述比较简单,其中又会涉及多个绩效角度,如知识、经验、行为、态度和结果等,它们相互交叉和相互影响,由此造成因果关系模糊,判断起来具有很大的难度,同时也缺乏一定的客观性。所以,在考核整体性结果时,最好采用分要素的描述性标准。构建绩效指标体系2.量化标准

在绩效考核中,量化标准往往紧随结果指标之后。量化标准的优点是能够较为精确地描述指标要达到的各种状态,因此被广泛应用于生产、营销、成本控制和质量管理等领域。在设计量化标准时,