2024供应链多样化趋势报告-DHL-23正式版

供应链多样化策略供应链重组的观点与架构目录I.设置场景1.导言1.1定义1.2报告内容1.3供应链多样化的益处2.供应链多样化维度2.1维度1重分工2.2维度2方采购2.3维度3通方式2.4方面4流业务3.供应链多样化实例3.1.维度1重分工3.2.维度2方采购3.3.维度3通方式3.4.方面4流业务4.实施供应链多元化战略5结论与展望345667889910111213141520场景布置KatjaBusch首席商务官DHL客户解决方案与创新部负责人明，稳健的供应链非常重要，企业需在们致力于通过提供量身定制的解决方案享最佳实践和促进合作倡议，帮助客户以可持续的方式提高抗灾能力。KlausDohrmann副总裁DHL创新与趋势研究全球负责人虽然供应链多元化并不是一个新概念，但近年来，在动荡世界中降低风险和提高应变能力的需求驱动下，供应链多元化已成为焦点实践中，供应链多元化有多种形式，其强度取决于各公司的市场略标和风险承受能力等。公众讨论往往将这一话题的复杂性过于简单化，只关注近岸外包外包商外包国+1等流行术语，而没有考虑多样化的广度和深度。在本报告中，DHL趋势研究部介绍了供应链多元化的全面定义以及概述其各个层面的多功能模型报告是与我们的学术合作伙伴紧密合作开发的，为我们的客户和各行业组织提供了最新的研究成果些研究与我们的行业专业知识和物流解决方案相结合，为企业的发展指明了方向，并最终赢得竞争优势报告还旨在丰富公众和学术界对这一关键业务组成部分的讨论。这里提供的框架可在战略供应链管理的不同阶段加以利用，从解读当前的市场动态和模式估现状，到评估选项和实施新的多样化战略们DHL很乐意在这一过程中为客户提供支持，并在战略和运营层面利用我们在跨行业和供应链管理方面的专业知识。我们希望这份趋势报告能为您和您的组织带来启发和指导们期待与您合作，充分利用供应链多样化带来的益处，继续将人们联系在一起，共同改善生活。供应链多样化/3导言1.全球化已成为当今时代决定性的社会经济现象自1980年以

来，全球贸易额增长了十多倍，到2022年达到32万亿美元

以上的历史新高DHL对全球连通性的分析证实，全球化在

2022年达到顶峰，并在2023年保持在这一水平附近1然而，这只是其中的一部分隐藏在这些数字背后的是一个复杂的全球供应链网络，它与无数客户应商服务提供商和合作伙伴组成了一个生态系统近，D-1地缘政治危机和自然灾害造成的冲击波不断累积，导致了相当大的波动，自2019年以来，中断增加了183（仅2023年就增加了33。屡创新高也掩盖了供应链在灵活性和复原力方面面临的挑战，使企业无法有效应对过去几年中，这种脆弱性导致平均每年有1.6万亿美元的未实现收入机会2在这种新常态下，商界开始认识到应变能力的重要性许多公司已开始探索如何通过摒弃线性成本贸易道来地减复杂性和层面，以及如何在战略上利用它们来超越应变能力，最终会成为获得竞争优势的关键。供应链多元化既不是万能的解决方案，也不是每家公司的战略需要而，每家依赖物流的企业都应定期对其当前的供应链进行战略审查，以评估各种选择，并决定是否需要或希望做出改变需要共同努力，通常包括对流程基础设施技术和人员进行专门投资。本报告中提供的供应链多样化模型，在设计上尽可能简洁明了，以使其具有可操作性目的是帮助从业人员管理多种多样的选择，对供应网络的实际变化进行分类，并最终掌握如何处理这一复杂的课题。供应链多样化/41.1定义什么是供应链多样化？在们将供应链多样化定义为一种积极主动的战略，包括在供应链网络中嵌入以下四个方面中的一个或多个方面重分销重采购增加运输方式以及物流业务多样化。总之，供应链多元化就是要发展灵活性和冗余性，以降低风险，同时以可持续的方式提高灵活性和复原力样化的供应链是一种推动力，为企业提供了应对外部冲击断变化的客户需求和市场发展所需的工具和选择。值得注意的是，供应链多样化离不开最先进的技术和积极主动的关系管理，也有赖于多方利益相关者的合作。定义：供应链多样化一种积极主动的战略，包括在供应链网络中嵌入上述四个方面中的一个或多个方面重分工方

采购增加运输方式以及物流业务多样化。从而优势。适应和重新配置，从而增强以客户为中心原力持续性和敏捷性，

技术和积极主动的关系管理促进了整个供应链的多样化，实现了多方利益相关者的合作。供应链多样化/51.2报告内容在供应链多样化定义的基础上，第2章“维度概述了供应链多样化模式的四个维度，为制定供应链多样化战略奠定了基础。第3章“示例讨了该模型各维度在不同行业领域的战略细微差别，展示了现实世界中能证明多元化战略益处的示例。第4章“实施为利用模型和实施供应链多样化战略提供指导。1.3供应链多样化的益处供应链多样化并非没有挑战，但它是一种可以带来许多好处的战略方法五个主要优势是：以客户为中心可持续发展韧性敏捷性盈利性《目标站我的行业专业知识导和物流解决方案，这些都是增强应变能力、

提高灵活性改善可持续性并最终扩大竞争优势所必需的”KlausDohrmannDHL客户解决方案与创新部副总裁兼创新与趋势研究主管供应链多样化/6供应链多样化维度2.供应链多元化可以包括从特定环节的简单调整到整个全球网

络的重大重组不是一个全有或全无的命题。必须强调的是，每条供应链都是独一无二的里描所可览度都可以放大或缩小，以达到适当的多样化水平。这一多功能模型可应用于特定产品供应链完整的供应链网络以及整个业务单元或市场它有助于评估过程以及战术和战略方案的制定。供应链多样化/72.1维度1多重分工第一个方面涉及地域多样化。多重外包意味着在不同地区引进多余的生产能力或增加供应商地点可能包括在其他国家甚至各大洲增设地点，以降低运营规或声誉风险重分工可能涉及同一供应商，但从另一个地点供货--例如，从两个不同的工厂获得同一部件。多分工多样化的范围从建立在一个国家的供应网（低到广泛分散在多个国家甚至大洲的供应网（高不等。2.2维度2多方采购第二个维度侧重于数量而非地域。最常见的方法是增加额外的供应商，整合额外的制造能力也是另一种标准做法样化可以在本地或区域生态系统内进行，例如在同一城市增加一个新供应商重采购主要用于降低财务或运营风险，如供应商无法按时交货或根本无法交货。公司供应网络的广度可从为特定部件或产品拥有单一供应（低到为每个部件或产品在多个层级上拥有多个供应（高不等。供应链多样化/82.3维度3运输方式第三个层面的核心是在特定产品或部件的贸易路线上利用更多的运输方式。英、供长途运输英多样化运输方式包括空运海运铁路和公路时，为一个部件或产品使用各种运输方式或多模式解决方案通常也会使运输路线多样化，从而降低运营风险并缓冲需求波动值得注意的是，增加运输方式并非应急计划，而是同一点到点连接的并行运输方式此外，不同的运输方式需要不同的交货时间，这一点必须加以考虑，并与业务模式保持一致。模式多样化的范围从每个部件或产品的一种模（低到每个部件或产品的平行模（高）。2.4维度4物流业务供应链多样化的最后一个方面是扩大物流能力。这意味着通过增加枢纽仓库和配送中心等能力来增强物流基础设施根据需要，这可能包括在远近其他地点的冗余物流能力流业务多元化还可能涉及外包某些物流活动多重分工和多重外包一样，多元化物流运作提供了替代选择，可在中断期间保持供应链的连续性。物流业务多样化的范围从满足特定需求的单一物流业（低到跨越不同地域的多重冗高）。供应链多样化/9供应链多样化实例3.实施多元化战略通常需要更复杂的物流设置，可以是内部物流，也可以是外包物流。为了更好地理解这些供应链，本章将深入探讨供应链多元化四个方面在战略上的细微差别些基于实际案例的例子说明了企业如何实施多元化战略，以可持续的方式增强应变能力客户为中心和市场响应能力它们突出了每个维度的重要性，并体现了供应链多元化的多方面潜力。供应链多样化/10userid:444287,docid:170349,date:2024-08-02,3.1维度多重分工1如第2章所述，供应链多样化的第一个层面是地理层面，其范围从建立在一个国家或地区的供应网络，到广泛分散在多个地区或大洲的供应网络。零造包大汽集汽C电池供应链上的活动捆绑在一起大众目前正在欧洲和北美够降优3使持续发展目标另一个例子是吉利旗下的瑞典汽车制造商沃尔沃，该公司正投资约12亿欧元在斯洛伐克东部新建一座电动汽车工厂，这是沃尔沃汽车公司近60年来首次在欧洲新建生产基地42022年，乐高集团宣布计划投资超过10亿美元，在弗吉尼亚州切斯特菲尔德县新建一座工厂，这是他们在墨西哥的厂直集团表示，他们将工厂设在靠近最大市场的地方，以缩短产品的运输距离，使公司能够快速响应不断变化的消费者需求，并更好地管理碳足迹。多年来，许多科技公司的大部分产品都在中国生产，现在它们正寻求在其他地（主要是东南亚其他国家加生产能力，这通常被称为“中国+1战略。例如，惠普正在将其笔记本电脑生产转移到泰国，科技苹也将产从中6iPhone和其他苹果产品都在中国生产转移到印度越南和其他亚洲国家前，苹果公司约有14%的iPhone手机在印度生产，是前一年的两倍7此外，谷歌还在中国现有工厂的基础上，在印度和越南增加了的生产，从而实现了生产地域的多样戴尔也更半新了略，挑战地应商大幅减少使用中国制造的芯片和元件，即使是从非中国公司采购公司计划今年在越南生产至少20%的笔记本电脑种多重分销方式有助于戴尔公司在供应短缺时提高应变能力9这些战略决策的目的不仅在于减少依赖性和提高应变能力，还在于使企业更接近庞大而有吸引力的客户群，并获得大量熟练劳动力，如印度的劳动力。供应链多样化/113.2维度多方采购2供应链多样化的第二个层面主要涉及增加供应商基础的厚度，即相同部件或产品的额外供应商。虽然多方采购并不是一个新概念，各行各业的企业都在不断评估和调整自己的供应商基础，但近年来在供应链波动性加大的推动下，多方采购明显增加。022年安永工业供应链调查发现，62%的受访工业企业在过去24个月中对其供应商基础进行了重大调整，77%的企业已经或计划增加供应商总数0世界上最大的时装集团之一提供了一个在全球范围内有效利用多方采购的突出例子公司战略性地将供应链分散到全球数千家工厂和直接供应商一战略使该公司能够迅速适应高峰期的客户需求，并充分利用每个供应商的独特优势个供应商还意味着他们可以对中断做出快速反应，重新分配生产，确保产品始终有库存。一家欧洲电梯生产商和一家领先的建筑与采矿设备制造商提供了更多实例，说明多方采购战略如何能够提高以客户为中心的程度灵活性和应变能力家电梯和自动扶梯市场的全球领先企业从多家供应商采购相同的供应品，以确保产品的可用性和灵活性，从而使公司能够快速响应市场需求领先的建筑和采矿设备制造商在技术用品方面采用了多方采购的方法，从而平衡了各供应商之间的订单，缩短了产品上市时间冗余部件供应商提高了公司的应变能力和竞争优势，巩固了其领先的市场地位。供应链多样化/123.3维度运输方式3供应链多样化的第三个层面涉及货物的实际流动加运输方式可以减少相互依赖，提高灵活性和应变能力，提升公司的整体价值主张。一家零售市场的领先企业提供了供应链多样化的最佳实践范例了在10至14天内对消费者的偏好和趋势做出快速反应，该公司在所有供应链中使用了各种运输方式，例如，选择在地区之间通过空运而不是使用较慢的海运来运送货物样就可以根据客户需求和中断情况，在不同市场之间迅速灵活地重新分配库存。一家全球技术公司提供了另一个利用其他运输方式提高市场响应速度和灵活性控制成本和降低排放的绝佳范例公司利用空运和海运相结合的方式来运送关键货物和大宗货物他们还利用从中国到美国的快速海运服（14天的运输时间，必要时还可选择空运快件，这极大地提高了灵活性。一家领先的制药和医疗设备公司从另一个角度阐述了运输方式多样化的好处公司根据产品和市场需求制定运输模式战略然空运往往是必要的，但他们也越来越多地利用海运和陆运来实现供应链的多样化低成本并最大限度地减少排放种多样化使公司能够迅速适应市场需求例如，由于对不需要温度监控的产品需求量大，该公司传统上依赖散货运输随着最近生物制药产品的增加，出现了运输更多小批量温度敏感产品的需求此，该公司调整了供应链，增加了温控选项。供应链多样化/133.4维度物流业务4供应链多元化的第四个层面侧重于扩大物流基础设施，以提供替代选择，在中断期间保持供应链的连续性。一家全球运动服装和运动器材制造商提供了一个多化物。集利能力，但其供应链战略的目标也是提高复原力他高了能力和成本足迹，在南美和印度建立了业务，在南欧开设了一个新的枢纽，并扩大了在美国东西海岸的业务。一家欧洲电梯制造商和一家矿业与建筑业全球生产力合作伙伴采用了类似的物流多样化战略，但都是区域性的每家公司都在多个地区的不同配送中心组装成品的不同部件备件主要存放在每个国家的当地配送中心和客户中心，以便在需要时快速维修基本产品品直接从生产基地运往客户中心，以确保以客户为中心和灵活性。供应链多样化/14实施供应链多元化战略4.本章为如何根据战略和运营目标就供应链多元化做出明智决策提供指导。以下概述的六个关键步骤有助于公司对供应链多元化进行初步探索，以确定需求和要求，并制定可确保长期弹性和持续改进的多元化战略。重要的是，每个步骤都要实现最大程度的端到端供应链可视性不仅包括在途货物或产品的可视性，还包括库存水平和位置的可视性面的可视性包括对供应链与所有相关供应商和合作伙伴以及供应链内货物实际流动的完整映射和评估。供应链多样化/151.分析供应链多样化的现有水平这一过程必须从绘制现有供应链的全面地图开

始，以确保高透明度，然后分析该模式四个方面

的多样化程度。维度1.多重分工绘制所有供应商地点图，包括公司拥有的生产设施，最好是三级供应商确定主要客户所在地，评估公司目前向主要市场供货的能力。维度2.多方采购分析供应商及其重要零部件产品和服务的能力。维度3.运输方式概述各贸易通道目前的主要运输方式估货物的实际流动情况，并从容量灵活性靠性和合作伙伴等方面审查现有的运输网络。维度4.物流业务绘制当前分销和仓储网（自有和第三方的地图，详细说明库存位置和水平估当前应对市场需求波动的能力。供应链多样化/162.确定供应链多样化的预期水平从多元化的角度确定目标，并与公司的总体战略

目标保持一致，同时考虑多元化的主要优势客户

为中心灵活性持续性变能力和盈利能力根

据步骤1得出的当前多元化水平，确定实现该目标所

需的最佳水平。维度1.多重分工根据业务目标，确定哪些额外的地理位置可以提高公司供应的可靠性。维度2.多方采购考虑潜在的其他合作供应商确定有效实现业务目标所需的最佳供应商数量。维度3.运输方式还有哪些其他运输方式可用于满足业务需求？维度4.物流业务评估扩大现有物流运营网络的潜在战略。供应链多样化/173.评估多样化的影响评估并进行全面分析，以确定当前的多样化水平是否与设想的水平相匹配。考虑对业务的影响，并对以下方面进行评估：•财本运营本库存水平资•客户满（如服务水平质量品•环境社会和治理支柱的可持•目的风险状况与设想的风险状•现有和所需的技能力和心态•用和所需的基础设施态系统•管理复杂程度4.确定所需资源确定设想的多样化水平所需的基本资源和投资，其中包括：•人员，包括变革管理需求•流程•技术•客户•供应商和合作伙伴参与供应链多样化/185.决定如果认为有必要进行多样化，则进入下一，启动规划、实施和管理进程。需要注意的是，每个公司和特定供应链的决策都不尽相同，并取决于前几个步骤中评估的多种因素，如竞争格局财务考虑因素持续发展目标险缓解基础设施准备情况和组织能力。化行例不需要多样化，则无需采取进一步行动但建议对供应链多样6.实施和管理多样化战略确定需要优先考虑的关键方面，并制定一项综合战略，以实现预期的多样化水平。此外，还必须牢记，供应链多样化不是一项“一劳永逸的工作，而是需要持续的

管理和改进。请考虑以下建议：•定商业案例，展示多样化的益处•起时间表关绩指项线图•让主参，包括请注意，在实施和管理过程中保持灵活性至关重要应链本身就是动态的，受

到不断变化的法规地缘政治风险和市场动态变化的影响。供应链多样化/19结论与展望5.和可性至关重要言长期经济成功的基石。关键领域包括采购地点作伙伴运输模式转变和额外的物流基础设施。YinDHL集团企业发展执行副总裁供应链多元化已成为供应链管理的热门话题，这是有道理的它是建立应变能力强以客户为中心、

提高盈利能力改善可持续发展和赢得竞争优势的重要战略杠杆。供应链多样化/20面向未来的供应链要，多表能够更好地应对不确定性，抓住新出现的机遇今的新常态要求对供应链进行持续评估和更有规律的重新配置，以满足新的要，增强风险状况，保持或提高灵活性和应变能力。整个供应链的透明度和可视性是当务之急，也是成功的基础，而最先进的技术应链管理工具和强有力的合作伙伴关系则起着决定性的作用。重要的是要明白，供应链多元化没有放之四海而皆准的方法每家公司的情况都是独一无二的，必须考虑及应如意愿设置略业务目然而，希望充分利用本报告中强调的供应链多样化优势的公司必须在整个供应链中开展合作像DHL这样的物