运营与供应链管理-整套教学教程电子讲义教案

运营与供应链管理

第1篇

运营与供应链管理的战略视角第1章战略、运营与供应链的本质学习目标：1、把握管理的对象、目的与核心职能；2、认识企业的供应链网络和运营系统，把握运营与供应链的本质；3、认识战略管理与其它课程之间的关联关系。本章要点：1、管理的对象和目的；2、管理的四大职能；3、企业的供应链网络；4、企业的运营系统；5、运营与供应链的本质。第1章战略、运营与供应链的本质1.1如何实现企业的基业常青1.2“管理”的对象和目的1.3做好管理的核心——四大职能1.4企业战略管理的目的1.5企业的战略定位1.6企业的供应链网络1.7企业的运营系统1.8运营与供应链的本质普华永道《中国企业长期激励调研报告》：中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7~8年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。中国企业数量众多，但普遍生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路，能做强做大的企业更是寥寥无几。错误的做正确的事正确的做正确的事效率效果错误的做错误的事正确的做错误的事战略/运营企业的运营系统第三方物流企业竞争企业销售商供应商竞争企业竞争企业消费者供方需方上游后向下游前向核心企业第2章运营与供应链管理的基础逻辑学习目标：1、认识供应链管理思想产生的背景与历史必然性；2、掌握和理解战略、运营、供应链、物流之间的重要关系；4、掌握系统理论及系统的分析方法；5、掌握运营与供应链管理中的若干基础问题。本章要点：1、供应链思想产生的历史背景；2、供应链的基本特征；3、供应链是企业运营的根基4、供应链管理与物流管理各自研究的侧重点与二者的区别；5、战略、运营、供应链、物流之间的重要关系；6、运营与供应链管理中的若干重要思想。第2章运营与供应链管理的基础逻辑2.1供应链思想的产生2.2供应链的核心特征2.3供应链是企业运营的根基2.4战略、运营、供应链、物流之间的重要关系2.5运营中的沙锥模型2.6运营与供应链管理的框架2.7运营与供应链中的几个重要思想智能仿真玩具成品智能机芯仿真外包皮半成品运动部件控制部件部件原料零件控制电路版运动连接件控制连接件控制软件电机机芯架构附加饰品仿真基质玩具包装各类原材料供应链与企业核心竞争力例各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等小型电机厂机械厂电子器械厂软件开发公司小型机械装配厂皮革厂纺织厂饰品加工厂机械装配公司包装生产公司仿真面料加工厂智能仿真玩具公司（核心企业1）制衣公司（核企2）家电公司（核企3）购衣客户群玩具客户群家电客户群零件生产部件生产半成品生产成品生产例各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等小型电机厂机械厂电子器械厂软件开发公司小型机械装配厂皮革厂纺织厂饰品加工厂机械装配公司包装生产公司仿真面料加工厂智能仿真玩具公司（核心企业1）制衣公司（核企2）家电公司（核企3）购衣客户群玩具客户群家电客户群零件生产部件生产半成品生产成品生产例各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等小型电机厂机械厂电子器械厂软件开发公司小型机械装配厂皮革厂纺织厂饰品加工厂机械装配公司包装生产公司仿真面料加工厂智能仿真玩具公司（核心企业1）制衣公司（核企2）家电公司（核企3）购衣客户群玩具客户群家电客户群零件生产部件生产半成品生产成品生产例供应商供应商生产商销售商销售商竞争对手供应商传统战略管理关注的系统范畴崇尚对抗性供应商供应商生产商销售商销售商竞争对手供应商现代战略管理关注的系统范畴崇尚合作——竞争运营管理框架质量成本交货企业战略运营战略运营系统运营流程决定决定匹配关系决定决定物资流、信息流、资金流、商流企业内、外部供应链网络运营与供应链管理框架

供应链设计、构建与诊断——建网供应链的管控与激励——管网供应链的运作（物流）管理——用网推动式和拉动式供应链系统制造商零售商外部需求定单产品制造商零售商信息产品外部需求几个重要思想商物分离效益背反成本中心战略中心商物分离例效益悖反

第2篇

运营与供应链系统的构建第3章

企业管理中的一个重要循环学习目标：1、掌握基于流程的企业管理全面分析方法；2、掌握企业管理中的一个重要循环；3、掌握运用“一个重要循环”分析企业管理问题的思路。本章要点：1、企业战略管理的系统框架；2、基于流程的企业管理全面分析方法；3、企业管理中的“一个重要循环”。第3章

企业管理中的一个重要循环3.1战略管理的基本框架3.2基于供应链系统全面把握企业管理问题3.3一个重要循环企业管理如何入手进行分析？快递公司客户新的市场需求？传统快递业务+例一个必须掌握的重要循环环境变化流程战略组织管理控制流程第4章

供需的匹配协调与建网学习目标1、从战略高度把握供需的匹配协调问题在企业管理中的重要指导作用；2、掌握匹配协调模型及相关问题的分析方法；3、掌握运营系统设计与构建的思路。本章要点1、供需匹配协调的意义；2、供需匹配协调模型；3、供需匹配协调模型中各象限的内涵解析；4、两种供需不匹配情形下的改进和优化方法；5、渠道对供需匹配协调的限制；6、价格波动对供需匹配协调的影响；7、运营与供应链系统诊断与构建的基本思路。第4章

供需的匹配协调与建网4.1供需的匹配与协调4.2供需匹配与协调的价值4.3什么是供需的匹配与协调4.4供需的匹配与协调模型4.5供需不匹配的处理4.6供需匹配时的改进和优化4.7供需匹配与协调运用的前提4.8渠道对供需匹配的影响4.9价格波动对供需匹配的影响4.10运营与供应链系统构建的思路4.11企业内部运营系统的构建与管控4.12供应链和物流的基础地位一个重要的匹配问题：

供——需的匹配与协调供——需关系匹配协调——改善企业组织绩效的关键考察两类产品的需求特征：市场需求特征：时期内需求稳定；需求预测较易把握；需求批量大；生命周期特征：生命周期长；同质化程度高；竞争激烈；盈利和风险特征：利润率低；价格/成本相对透明；经营风险相对较小；功能性产品创新性产品市场需求特征：时期内需求不稳定；需求预测较难把握；需求批量小；生命周期特征：生命周期短；同质化程度低；竞争不激烈；盈利和风险特征：利润率高；价格/成本不透明；经营风险相对较大；供——需的匹配协调模型：功能性产品创新性产品有效型供应系统（有效型供应链）反应型供应系统（反应型供应链）供——需不匹配协调的转换：功能性产品创新性产品有效型供应系统（有效型供应链）反应型供应系统（反应型供应链）右上角向右下角匹配的转换：功能性产品创新性产品有效型供应系统（有效型供应链）反应型供应系统（反应型供应链）提高定制反应速度右上角向左上角匹配的转换：功能性产品创新性产品有效型供应系统（有效型供应链）反应型供应系统（反应型供应链）削减产品种类左下角不匹配协调的问题：功能性产品创新性产品有效型供应系统（有效型供应链）反应型供应系统（反应型供应链）刚起步的公司或衰落的公司渠道等瓶颈对匹配的影响：代理商制造商客户需求多样性生产多样性直销是保证多样性的重要手段对功能性产品，只有在质量好，价格合理情况下，需求才能够较为准确的预测。企业间形成共同目标，渠道内的信息容易共享，可以降低渠道成本！企业很多简单的短期行为必须慎重考虑！三种方法驾驭创新性产品的不确定性充分挖掘信息，尽量减少不确定性缩短提前期，提高供应灵活性存货缓冲或额外产能防范剩余风险如何设计缓冲存货？A公司是一家生产仿真机器人玩具的企业，该产品内部有人体骨骼型的金属活动支架、运动动力部件、运动控制部件、智能控制部件以及外包皮等组成。目前，公司实施的是网络直销的客户定制模式，客户可以在公司提供的平台系统中选择各种零部件的类型、款式、功能、物理外观等进行组合定制。公司承诺客户订货后3天之内可以交付。公司的生产简要流程如图所示。这里，我们需要考虑一个问题：为了实现客户需求，公司应该在流程中的哪些环节设定合理的缓冲库存？例如何设计缓冲存货？例第5章

大规模定制模式下的运营与供应链构建学习目标：1、掌握大规模定制的概念及实施过程中的核心问题；2、掌握延迟策略的思想；3、掌握寻找客户订单分离点的方法。本章要点：1、大规模定制模式的本质；2、大规模定制模式实施过程中的核心矛盾；3、延迟策略的含义与作用；4、寻找客户订单分离点的基本思路。5、大规模定制实施的难点与途径。第5章

大规模定制模式下的运营与供应链构建5.1大规模定制模式5.2解决矛盾的基本思路5.3延迟策略5.4实施延迟策略的条件5.5实施大规模定制模式所需的能力5.6大规模定制模式下的供应链管理运作5.7大规模定制模式下的供应链柔性计划与调度创新性产品怎样降低成本？运用大规模定制（MassCustomization,MC）战略的思想——用接近规模生产的效率来满足客户的多样化需求。解决方法：延迟策略（Postponement）调整客户订单分离点——CODP创新性产品怎样降低成本？

第3篇

运营与供应链系统的管控第6章

供应链的资源整合与关系处理学习目标：1、了解供应链合作伙伴关系中的常见问题；2、掌握资源整合的三种基本方式；3、了解第四方物流；4、掌握供应链关系处理的核心要点。本章要点：1、供应链合作伙伴关系中的常见问题；2、供应链资源整合的三种基本方式；3、三种整合方式的特点及成功关键；4、第四方物流的本质及其与第三方物流的差异；5、供应链关系处理的三大核心要点。第6章供应链的资源整合与关系处理6.1供应链合作关系中的常见问题6.2供应链资源整合6.3并购整合方式6.4联盟整合方式6.5外包整合方式6.6第三方物流6.7第四方物流6.8供应链关系的处理第四方物流：（theForthPartyLogistics,4PL）：能够充分整合、调配和管理供应链系统资源、能力与技术，为供应链提供全面解决方案的供应链集成商。资源整合：（ResourceIntegration）：通过对系统的组织和协调，把系统内部彼此相关而又分离的职能以及系统外部参与共同使命同时拥有独立经济利益的个体整合为一个高效运作的体系。第四方物流的门槛世界水平的供应链策略制定，业务流程再造，技术集成和人力资源管理等各方面能力；在集成供应链技术和外包能力方面处于世界领先地位；在业务流程管理和外包的实施方面有一大批富有经验的供应链管理专业人员；能够同时管理多个不同的供应商；具有良好的关系管理和组织能力；具有对全球化的地域覆盖能力和支持能力；具有对组织变革问题的深刻理解和管理能力；具有全球化信息系统建设及驾驭能力的新型技术与管理复合型人才；……

例金融供应链将产业上下游的相关企业作为一个整体来提供融资服务。这样一来，供应链上相关的中小企业得到融资支持，快速成长，从而解决供应链上资金分配不平衡的问题，提升整个供应链甚至整个产业的竞争力。物流银行、融通仓模式供应链合作伙伴关系信息透明、收益共享、风险共担第7章

供应链的管控、绩效与激励学习目标：1、理解CPFR和SCOR；2、了解供应链的绩效管理；3、了解供应链的激励。本章要点：1、CPFR模式的概念及特点；2、SCOR的基本框架；3、企业绩效评价中的常见问题；4、供应链绩效评价方法；5、供应链平衡记分卡；6、供应链激励的基本过程。第7章供应链的管控、绩效与激励7.1合作计划、预测与补给（CPFR）模式7.2供应链运作参考模型7.3供应链绩效评价7.4供应链平衡计分卡7.5供应链激励供应链运营系统的控制方法合作计划、预测与补给（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment,CPFR）供应链运作参考模型（Supply-ChainOperationsReference-model，SCOR）国际供应链协会（SCC）官方网站：

SCOR的基本层次：计划（Plan）采购（Source）生产（Make）发运（Deliver）退货（Return）现行企业绩效评价中的问题财务指标居多，滞后性，缺乏动态、实时性偏重职能部门考察，关注整体流程较少平衡？供应链平衡记分卡客户方面：供应链订单完成的总循环期客户保有率客户对供应链柔性响应的认同客户价值客户销售增长以及利润……供应链内部运作方面：产品改良、创新过程评测经营过程评测

……未来发展性方面：供应链的价值供应链的改进和创新供应链整合内、外部资源的能力供应链流程变革能力产品服务和开发新产品能力……财务价值方面：供应链资本收益率现金周转率供应链总库存成本供应链的库存天数……运营系统的激励了解不同运营环境下激励对象的需求特征及行为模式是进行激励的必要前提如何进行激励管理？激励目标激励主体的需要激励客体的需要平衡？激励手段激励绩效第8章

流程管理与价值链管理学习目标：1、认识流程管理中存在的主要问题；2、了解流程管理和优化的基本思想；3、理解业务流程重组；4、掌握价值链分析方法；5、掌握价值分析决策方法。本章要点：1、流程管理中存在的主要问题及解决思路；2、流程优化的核心内涵；3、业务流程重组的核心思想；4、流程与职能的关系；5、价值链分析方法；6、价值分析决策方法；第8章流程管理与价值链管理8.1流程管理中的问题梳理8.2流程优化的核心内涵8.3业务流程重组8.4价值链管理8.5如何进行价值链分析8.6价值分析决策方法8.7价值链中的价值分析流程管理中容易出现的问题管理流程和业务流程混淆核心业务流没有以顾客为中心流程内部分割、各自为政信息化应用有待提高流程中问题的解决途径对流程进行战略诊断与分析区分管理和业务流程，合理配给资源流程以客户为导向进行架构消除流程分割，协调部门冲突推进业务流程重组（BPR）建立信息化平台，提高信息效率业务流程再造（重组）（BPR）对传统思想的反思以客户需求为中心设计流程多用流程图！！给与员工决策的权利职能观向流程观的转变价值链分析波特（1985）价值链：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链分析的步骤把整个价值链分解为与战略相关的作业（活动），明确其与成本、收入、资产等方面的关系。确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因。分析核心企业与整个价值链中上下游各节点企业之间的关系，界定上、下游及顾客关系中的约束。利用分析结果，重新组合或改进价值链。价值活动之间的联系是组织竞争优势的源泉！价值分析决策方法：价值如何判定？

功能

成本价值定义价值=高校后勤集团采购价值分析：某高校后勤集团进行采购方式的选择决策，备选采购方式有两种：联合集中采购和现货直接采购。现货直接采购由后勤集团统一派车，高校食堂管理员随车到市场采购，再由中心采购员统一付款后报账；联合集中采购通过选择两家或多家资质好、实力雄厚的供应商，通过充分了解采购任务，然后由供应商报价竞标，最后由中标供应商负责配送。显然，两种采购方案各有优点与缺点，如表1所示。

例表1两种采购方式的特点比较比较指标采购方式联合集中采购现货直接采购灵活性低高质量可控性较低高价格低高物流效率高低管理成本低高例运用价值分析的方法进行两种采购方案的选择决策。首先进行功能指标的设定，如表2所示。

表2采购的功能指标设定采购的总目标物美价廉，保证供应，管理简单（F0）一级指标营养质量（F1）管理成本（F2）确保供应（F3）二级指标质量（F11）营养（F12）环节（F21）费用（F22）监控（F31）风险（F32）例在表2功能指标基础上，后勤集团组织相关人员对各级功能指标重要性进行评分。首先对一级指标进行评分。这里运用交叉评分法，如表3。指标间两两比较，以3，2，1，0等作为重要性的衡量标准。如F1和F3相比重要性最高，打3分；F2和F1相比重要性较高，打2分，依次类推。例表3一级功能指标权重设定的交叉评分法一级指标F1F2F3评分值权重F102350.417F220130.250F313040.333合计///121.000接着，后勤集团组织相关人员对功能指标中的二级指标进行重要性评分，如表4所示。表4采购的二级功能指标权重设定一级指标F1F2F3权重0.4170.2500.333二级指标F11F12F21F22F31F32评分(%)554530704060权重0.2290.1880.0750.1750.1330.200例后勤集团组织相关人员对A方案（现货采购）和B方案（联合集中采购）进行二级功能指标下的评分（采取百分制评分）。计算各方案的加权总分及功能指数（功能指数为各方案加权总分的百分比），如表5所示。表5两种采购方案的比较评分二级指标F11F12F21F22F31F32加权总分功能指数权重0.2290.1880.0750.1750.1330.200A方案72445667604858.270.463B方案68807063656067.530.537例通过获取某段时间内公开的采购成本统计数据，计算平均单位物资额（吨）的采购总支出成本，得到A方案的平均单位物资额采购成本为3200元/吨；B方案的平均单位物资额采购成本为3050元/吨。计算得两种采购方案的成本指数分别为：A方案（3200/（3200+3050）=0.512）；B方案（3050/（3200+3050）=0.488）。根据价值=功能（功能指数）/成本（成本指数），得出A方案价值指数为0.904；B方案为1.100。可以看出,采用B方案得出的价值指数大于A方案，因此，可以采用联合集中采购作为最优方案。例

第4篇

运营与供应链系统的运作第9章战略采购管理学习目标：1、结合传统采购模式理解采购的基本要求与任务；2、掌握采购定位模型及其引导的后续决策方法；3、了解采购成本的降低方法；本章要点：1、采购的基本要求与任务；2、采购物资的重要性判定；4、采购定位模型；5、基于采购定位模型的供应商选择方法；6、基于采购定位模型的合同签订方法；7、战略采购管理的若干延伸决策；8、降低采购成本的途径。第9章

战略采购管理9.1传统采购流程中的问题9.2采购管理人员的职责9.3采购管理的两大主题9.4采购管理的战略定位9.5采购定位模型9.6供应市场监视与分析9.7战略采购相关决策9.8降低采购成本的途径传统采购中容易出现的问题？采购部门供应商向库存提货库存生产部门发出订货信息编制采购计划招标投标供应商选择采购清单备货验收接货通知财务付款收款交货备产信息提供沟通与协商沟通与协商沟通与协商沟通沟通与协商对采购管理人员的要求：保证物资供应，不缺货；保证质量，控制成本（采购成本、管理成本）；掌握资源市场信息，为企业决策提供支持；与供应商建立关系，进行供应链运营和供应商协调管理，营造良好的资源环境；与企业内部各部门建立良好关系，处理好内部协调；……什么是采购的两大主题？？？什么是采购的关键问题？判定采购对象的重要性？如何衡量重要性？采购支出大小（如ABC分类法、二八法则等）PIP(PerformanceImprovementPlan)绩效改进计划指标采购定位模型MLHNA类物资B类物资C类物资PIP等级采购支出公司电脑产品线部分采购目标序号满足公司电脑生产的采购目标PIP各物资的采购目标液晶面板芯片硬盘1确保电脑关键零部件的可靠性达到99.9%M运行可靠性达到99.9%运行可靠性达到99.9%运行可靠性达到99.9%2电脑关键零部件的平均交货期缩短10天L交货提前期缩短8天交货提前期缩短10天交货提前期缩短5天3将电脑零部件的平均采购成本减少15%H采购成本减少20%N/A采购成本减少5%4确保各类零部件的缺货率小于5%L缺货率控制在5%以内缺货率控制在5%以内缺货率控制在5%以内采购支出支出大（A类物资）支出大（A类物资）支出中（B类物资）HNMLHHMMHLMMA公司电脑产品线所需三种零部件的采购目标例MLHNA类物资B类物资C类物资PIP等级采购支出液晶面板芯片硬盘螺钉机箱插线例MLHNA类物资B类物资C类物资PIP等级采购支出液晶面板芯片硬盘螺钉机箱插线NLMH对企业的综合重要性较少关注较多关注重点关注例MLHNPIP等级采购风险采购成本减少20%HMLN交货提前期缩短8天缺货率控制在5%以内运行可靠性达到99.9%例MLHNPIP等级采购风险采购成本减少20%HMLN交货提前期缩短8天缺货率控制在5%以内运行可靠性达到99.9%NLMH以各采购目标中综合定位的最高项作为液晶面板的PIP-风险综合定位值例MLHNPIP等级采购风险液晶面板芯片硬盘螺钉机箱插线HMLNNLMH例MLHNA类物资B类物资C类物资PIP等级/采购风险采购支出液晶面板芯片硬盘螺钉机箱插线例MLHNA类物资B类物资C类物资PIP等级/采购风险采购支出液晶面板芯片硬盘螺钉机箱插线NLMH优先级最高的物资持续供应市场监视分析适当供应市场监视分析偶尔供应市场监视分析不进行供应市场监视分析例供应市场监视与分析瓶颈项目日常项目杠杆项目关键项目MLHNA类物资B类物资C类物资PIP等级/采购风险采购支出使用采购定位模型进行决策？瓶颈项目日常项目杠杆项目关键项目MLHNA类物资B类物资C类物资PIP等级/采购风险采购支出如何使用采购定位模型进行决策？供应商评价重点：降低采购风险供应商评价重点：降低采购风险的同时降低采购支出供应商评价重点：降低采购支出供应商评价重点：降低管理费用供应商少供应商多延伸决策问题？合同类型？合同内容？

谈判要点？谈判人员选择？供应市场监视？采购部门中岗位划分？

质检流程设计？……思考如何降低采购成本？价值分析（VA）/工程（VE）谈判(Negotiation)早期供应商参与(EarlySupplierInvolvement,ESI)杠杆采购（LeveragingPurchases）联合采购（ConsortiumPurchasing）为采购而设计（DesignforPurchase,DFP）价格与成本分析（CostandPriceAnalysis）标准化（Standardization）目标成本法（TargetCosting）：网上采购；竞价采购；期货采购……第10章战略库存管理学习目的：1、了解库存的重要意义；2、掌握经济订货批量的计算方法；3、掌握安全库存的决策方法；4、能够根据实际情况探索缩短提前期的方法；5、了解供应商管理库存(VMI)模式。本章要点：1、保有库存的理由；2、库存的水位原理；3、库存补充系统；4、经济订货批量及现实中的问题对经济订货批量的影响；5、确定安全库存水平；6、提前期管理与缩短供应提前期的技术与方法；7、库存分类技术；8、战略库存管理。第10章

战略库存管理10.1库存的重要价值10.2关于供应链中的零库存10.3如何管理好库存10.4库存管理中的几个问题10.5库存的补充10.6库存订货量的确定10.7如何决定安全库存水平10.8两箱系统和三箱系统10.9如何管理提前期10.10做好提前期管理的建议10.11缩短提前期的技术10.12库存分类技术企业是否需要有库存？对市场需求预测的失误供应商供货的不确定性和延迟供应商为满足最小订货批量供应商交货的时间间隔适应环境变化的预防性库存库存补充时间间隔及数量为获取采购价格优势……按时保量率（OTIF）是衡量库存水平的重要指标企业在么情况下能够实现零库存？思考库存管理的核心是什么？库存管理的核心：信息的有效沟通。库存计划编制时需要注意的问题：

关于库存的检查：全面检查库存需要考虑在途库存（如在车上的、没有送过来的、目前正在生产线上生产的等等）；如：物资接收区域、物资检验区域、损品存放区域、仓库货架区域、提货或集货区域、工作台存储柜、生产机器周围、在制品存放区域、组装线区域、托盘、发货和装车区域等等地方……库存计划编制时需要注意的问题：

关于库存价值的度量：常用方法：先进先出法（FirstInFirstOut,FIFO）、后进先出法（LastInFirstOut,LIFO）、加权平均成本法（WeightedAverageCostofCapital,WACC）、重置成本法、标准成本法等等。2007年国家会计准则调整后对企业存货的成本核算提出了新的要求，取消了后进先出法。日期进价进货量发货量库存量5月1日10元/件200件200件6月1日100件100件7月1日40件60件8月1日12元/件200件260件10月1日100件160件发货总价如何计算？库存总价如何计算？例如何进行库存补充？再订货点法：

在计算机库存控制系统出现之前，该方法被广泛使用。是研究库存管理的基础。如何进行库存补充？定期检查库存补货方法

：

订货批量较小，或者由附近仓库提供周期性送货服务的情况下。如何决定订货批量？如何决定订货批量？如何决定订货批量？库存持有成本由流动资金的占用成本、库存物资的保管成本以及库存的废弃风险成本等组成。CH-库存持有成本；P-单位采购成本（采购价格加采购附加费用）；i-库存持有成本率（单位采购成本的百分比）；Q-每次订货量；Q/2-平均库存量。订货成本有每次订货的办公成本，与供应商、物流企业的信息沟通成本，订货时支出的交通费以及其他额外费用等。CO-时期内总订货成本；c-每次订货成本；D-时期内总需求量；Q-每次订货量。如何决定订货批量？一定时期内的总成本：经济订货批量：其中：c——每次订货成本；D——时期内总需求量；P——单位采购成本；i——库存的持有成本率。经济订货批量使用的前提一定时期内总需求给定并保持稳定没有批量折扣持有成本、订货成本可确定并保持稳定交货期较准确或者可以准确预见价格折扣对经济订货批量的影响？某医疗公司计划每年采购4000个血压计，供方出价40元/个，公司每次订货成本为40元，每年的库存持有成本率为20%。同时，供应商决定提供批量折扣价格，每次订货大于250个，价格可以降低1元。该公司应该如何选择每次的订货量？不同订货批量情况下的成本比较订货批量采购价格年订货次数平均库存量年成本（元）采购成本订货成本持有成本总成本2004020100160,000800800161,6002503916125156,000640975157,615例废弃库存对经济订货批量的影响？某超市在中秋节期间订购月饼，月饼最好在节日期间全部卖掉，卖掉一盒将获利10元，否则就要打折促销，促销一盒将会损失5元利润。根据以往的销售经验，节日期间月饼需求量情况大致如表所示。超市应订购多少盒月饼最合适？节日期间的月饼需求量预测需求量100200300400500需求概率0.10.20.40.20.1例废弃库存对经济订货批量的影响？节日期间月饼在各种订货量和需求量情况下的销售利润（单位：元）需求量订货量10020030040050010010001000100010001000200500200020002000200030001500300030003000400-5001000250040004000500-1000500200035005000例节日期间月饼在各种订货量情况下的总销售利润（单位：元）需求概率0.10.20.40.20.1总销售利润需求量订货量1002003004005001001000

0.11000

0.21000

0.41000

0.21000

0.11000200500

0.12000

0.22000

0.42000

0.22000

0.118503000

0.11500

0.23000

0.43000

0.23000

0.12400400-500

0.11000

0.22500

0.44000

0.24000

0.12350500-1000

0.1500

0.22000

0.43500

0.25000

0.12000废弃库存对经济订货批量的影响？例安全库存如何决定？某医疗公司计划每年采购25000个血压计。该公司的经济订货批量为500个/次。但是，订完货后供应商何时送货并不能准确把握，根据以往和供应商合作的经验可以得出如表1所示的交货期（订货提前期）可能性的分布规律。同时，由于需求的不确定性，医疗公司也不能确切知道每周的库存使用速度是多少，而根据以往使用经验可以得出如表2所示的需求数量可能性的分布规律。例提前期1周2周3周4周5周概率0.10.20.40.20.1表1供应商交货期（订货提前期）的可能性分布表2血压计需求数量的可能性分布周使用量50个60个70个80个90个概率0.10.20.40.20.1该公司需要确定，为了将血压计的缺货概率控制在15%以内，再订货水平应该设为多少？安全库存水平应该设为多少？

例表3交货期和周使用量的联合概率分布交货期(概率)使用量(概率)1（0.1）2（0.2）3（0.4）4（0.2）5（0.1）50（0.1）50（0.01）100（0.02）150（0.04）200（0.02）250（0.01）60（0.2）60（0.02）120（0.04）180（0.08）240（0.04）300（0.02）70（0.4）70（0.04）140（0.08）210（0.16）280（0.08）350（0.04）80（0.2）80（0.02）160（0.04）240（0.08）320（0.04）400（0.02）90（0.1）90（0.01）180（0.02）270（0.04）360（0.02）450（0.01）例安全库存如何决定？例两箱和三箱系统ABC分类法一定时期内企业所涉及到的库存物资很多（数量多、种类多）。我们是否对任何库存物资都应该进行重点关注呢？划分特征策略A类物资大约占库存品种数10-15%；占公司采购支出60-70%。需要认真检查、严格控制；保持低库存水平。B类物资大约占库存品种数20-30%；占公司采购支出20-30%。需要中等程度的检查和控制；保持中等库存水平。C类物资大约占库存品种数60-70%；占公司采购支出10-15%。保持高库存水平；不需要严格检查和控制。瓶颈型库存物资日常型库存物资杠杆型库存物资关键型库存物资MLHNA类物资B类物资C类物资PIP等级/获取风险库存物资价值战略库存管理——定位模型分类法：战略库存管理——定位模型分类法：表：库存物资定位分类及库存管理策略类别划分特征库存管理策略杠杆型库存物资物资价值大、采购支出大；供应商多、物资获取风险小；物资对企业潜在利润影响小；需要严格检查和控制；保持低库存水平；日常型库存物资物资价值小、采购支出小；供应商多、物资获取风险小；物资对企业潜在利润影响小；不需要严格检查和控制；保持中等库存水平；瓶颈型库存物资物资价值小、采购支出小；供应商少、物资获取风险大；物资对企业潜在利润影响大；需要严格检查和控制；保持高库存水平；关键型库存物资物资价值大、采购支出大；供应商少、物资获取风险大；物资对企业潜在利润影响大；需要认真检查、严格控制；保持中等库存水平；提前期如何管理？

——一个常常被企业忽视的问题直接置换中心（Crossdocking,CD）；用户管理库存（Usermanagedinventory,UMI）；供应商管理库存（Vendormanagedinventory,VMI）；电子数据交换（ElectronicDataInterchange,EDI）和电子采购（网络采购）；业务流程再造（BPR）；……供方提前期+物流提前期+购方提前期直接置换中心：用户管理库存：上游供应商的库存由下游用户进行管理，供应商需要支付给用户一定的管理费用，用户可以方便地进行物品的取用。供应商管理库存：买方的库存管理业务外包给供应商，库存产品属于下游买方，由上游供应商进行管理，买方需要支付给供应商一部分管理费用。表：VMI和传统库存模式的比较比较的方面传统库存管理模式供应商管理库存（VMI）模式买卖双方信息透明程度用户一般不愿共享自己信息，供应商很难获取到用户信息供应商可以实时了解用户的库存水平、物资的使用