项目全面风险管控之成本管控

项目全面风险管控之成本管控目录CONTENTS2“三次经营”，有效管控成本风险1行业经营形势分析行业经营形势分析一行业经营分析1.行业完成总产值增速放缓中国建筑业是国民经济重要支柱，2018年建筑业总产值23.51万亿元，占GDP的26%。但从总体上看，增速从2009年的23.8%下降到2018年9.9%，下降趋势明显。行业经营分析2.企业新签合同额增速下滑2018年，全国建筑业企业新签合同额27.28万亿元。与2017年相比，同比增长7.1%，增速同比下降了12.6个百分点。2019年上半年，新签合同额12.03万亿元，同比增长仅1.02%，增速再次下降了6.12个百分点。8.53万亿11.04万亿12.88万亿17.50万亿14.68万亿18.46万亿18.43万亿21.28万亿25.47万亿27.28万亿行业经营分析3.行业利润率低下，整体盈利能力下滑国内建筑业产值利润率仅为制造业的一半，长期在3.5%左右徘徊，从2014年至今，利润率总体呈现下滑趋势，整体盈利能力下降。平均利润率3.56行业经营分析在当前行业持续低迷，增速下降的大背景下，面对激烈的市场竞争与行业利润率的低水平，为确保企业健康发展，降低经营风险，加强精细管理、成本管控、开源节流，尤为重要。利用信息化平台对数据的强大归纳和分析能力，成为了成本管控的重要手段。“三次经营”，有效管控成本风险二近十年来，集团推行“三次经营”管理方式，确保每年的税后净利润均保持在5%以上，基本没有出现亏损项目。特别是近五年，随着信息化的深化应用，效果更加明显。成本风险管控40大类240大项计量认证项目市政设计甲级PPP、BOT招标代理甲级政府采购甲级市政工程甲级房屋建筑甲级

市政工程施工投资招标监理检测施工设计/咨询

公路工程施工

水利工程施工建筑工程施工济南城建集团有限公司是具有90年发展历史的国有大型企业，注册资本金26亿元，在岗员工3700余人。集团以市政施工为主，业务涵盖工程施工、设计、项目管理、监理、造价咨询、招标代理、试验检测等。其中施工业务母公司特级资质，3个市政一级资质施工子公司，形成主营业务“1+3”模式。园林绿化工程施工轨道交通工程施工全过程咨询项目管理成本风险管控集团承建的工程涵盖了山东、江苏、天津、福建、安徽、河北、内蒙古、新疆、四川、广东、浙江、陕西等30个省份的136个地市。2018年营业收入206亿元，综合实力位居山东省建筑企业十强、山东省市政行业龙头、全国市政行业领先地位。成本风险管控集团信息化以资金支付为抓手，以成本为主线，与日常业务完全融合，成为员工日常工作离不开的工具。实现了两个全覆盖：一是项目全覆盖，二是与成本关联的所有要素全覆盖。借助信息化手段，“三次经营”成效显著：“一次经营”：招投标阶段，通过规范市场经营管理，提高源头创效能力，确保项目潜盈面达到100%。“二次经营”：工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。“三次经营”：竣工结算时，通过强化全面结算管理，深挖潜力扩大开源，力争结算利润率比计划利润率提高1%。成本风险管控项目筛选标前评估标后分析成本测算（一）“一次经营”，招投标阶段，通过规范市场经营管理，提高源头创效能力，确保项目潜盈面达到100%。成本风险管控（一）“一次经营”，招投标阶段，通过规范市场经营管理，提高源头创效能力，确保项目潜盈面达到100%。选择集团擅长的、具有竞争优势的项目，并重点做好项目信息的调查、搜集，录入信息平台，为投标决策提供基础资料。项目筛选标前评估标后分析成本测算成本风险管控（一）“一次经营”，招投标阶段，通过规范市场经营管理，提高源头创效能力，确保项目潜盈面达到100%。项目报名前，分析项目所在地政府财政投资能力及履约情况，对项目进行风险分析评估。评估未通过项目果断放弃，集团不予核准。项目筛选标前评估标后分析成本测算成本风险管控（一）“一次经营”，招投标阶段，通过规范市场经营管理，提高源头创效能力，确保项目潜盈面达到100%。评估通过后，分公司编制标书。核算工程量；调研自然条件、人文环境，以及当地人、材、机等资源，准确掌握基础资料，精准测算项目成本；选择最优报价策略，但禁止低于成本报价。投标报价必须履行审批程序，记录在案。

项目筛选标前评估标后分析成本测算成本风险管控（一）“一次经营”，招投标阶段，通过规范市场经营管理，提高源头创效能力，确保项目潜盈面达到100%。开标结果录入平台，通过大数据进行多维度分析。项目筛选标前评估标后分析成本测算成本风险管控（二）“二次经营”，工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。分包管理材料管理机械管理现场经费管理成本风险管控（二）“二次经营”，工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。1.指导价制度。除内部招标确定专业分包方外，其余分包必须引用集团指导价，否则无法签合同，继而无法结算，无法支付。超5%必须流程审批。分包管理材料管理机械管理现场经费管理成本风险管控（二）“二次经营”，工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。2.“三单”制度“确认单”——图纸内工程量；“签证单”——图纸外工程量；“零工单”——零星用工。分包管理材料管理机械管理现场经费管理成本风险管控（二）“二次经营”，工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。分包管理材料管理机械管理现场经费管理2.“三单”制度“三单”随时录入平台，月末形成结算。有需扣除工程量的项目系统自动提醒。成本风险管控（二）“二次经营”，工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。材料精细化管理材料收、发、存业务全部上线。实现了精细管理与数据透明。仅通过价格公示预警并结合配套措施，材料成本平均降低3%以上，个别材料降幅甚至达到8%。分包管理材料管理机械管理现场经费管理成本风险管控（二）“二次经营”，工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。分包管理材料管理机械管理现场经费管理主要材料战略采购根据系统对主材的采购金额占比排序，对普通钢筋、水泥混凝土、水泥等主材实施战略采购，每年战略供方末位淘汰，获取最优价格和服务。成本风险管控（二）“二次经营”，工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。机械设备智能管控出勤率分析日平均运行台时分析工作台时占比分析油耗分析……黄色为怠速设备智能监控——工作台时占比分析图分包管理材料管理机械管理现场经费管理成本风险管控（二）“二次经营”，工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。机械设备智能管控出勤率分析日平均运行台时分析工作台时占比分析油耗分析……设备智能监控——机械油耗分析分包管理材料管理机械管理现场经费管理成本风险管控（二）“二次经营”，工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。管理精细，信息透明办公车辆油耗公示费用发票网上报销办公用品责任到人员工工资按项目自动精准分摊……分包管理材料管理机械管理现场经费管理车辆油耗统计表成本风险管控（二）“二次经营”，工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。分包管理材料管理机械管理现场经费管理管理精细，信息透明办公车辆油耗公示费用发票网上报销办公用品责任到人员工工资按项目自动精准分摊……成本风险管控（二）“二次经营”，工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。员工领用物品清单分包管理材料管理机械管理现场经费管理管理精细，信息透明办公车辆油耗公示费用发票网上报销办公用品责任到人员工工资按项目自动精准分摊……成本风险管控（二）“二次经营”，工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。分包管理材料管理机械管理现场经费管理管理精细，信息透明办公车辆油耗公示费用发票网上报销办公用品责任到人员工工资按项目自动精准分摊……成本风险管控（二）“二次经营”，工程施工中，加强过程控制，以信息化加强成本要素的管控，实现实际成本比目标成本降低1%。施工过程中，项目人、材、机、管理费等成本要素可随时按当月、开累查询。目标成本预警、资源消耗预警等，可帮助项目部轻松实现成本的事中控制。成本风险管控中标后，经营部门组织对项目部进行投标交底，通报投标思路及报价策略。投标交底造价策划潜亏预警目标考核进场后，工程管理部门组织造价策划会，研究合同条款，结合投标报价策略，制定变更、签证、索赔、计量、结算方案。根据信息平台成本预警，筛选潜亏项目，纳入重点关注清单，研究部署造价策略。项目部必须定期上报策略执行情况。扭亏为盈后移出清单。竣工结算报出前需填报《工程结算分析评审表》，核算预期利润率，工程部批准后作为竣工结算绩效考核的指标。深挖结算潜力，开源增效。（三）“三次经营”，竣工结算时，通过强化全面结算管理，深挖潜力扩大开源，力争结算利润率比计划利润率提高1%成本风险管控（三）“三次经营”，竣工结算时，通过强化全面结算管理，深挖潜力扩大开源，力争结算利润率比计划利润率提高1%投标交底造价策划潜亏预警目标考核中标后，经营部门组织对项目部进行投标交底，通报投标思路及报价策略。成本风险管控（三）“三次经营”，竣工结算时，通过强化全面结算管理，深挖潜力扩大开源，力争结算利润率比计划利润率提高1%投标交底造价策划潜亏预警目标考核进场后，工程管理部门组织造价策划会，研究合同条款，结合投标报价策略，制定变更、签证、索赔、计量、结算方案。成本风险管控（三）“三次经营”，竣工结算时，通过强化全面结算管理，深挖潜力扩大开源，力争结算利润率比计划利润率提高1%投标交底造价策划潜亏预警目标考核根据信息平台成本预警，筛选潜亏项目，纳入重点关注清单，研究部署造价策略。项目部必须定期上报策略执行情况。扭亏为盈后移出清单。成本风险管控（三）“三次经营”，竣工结算时，通过强化全面结算管理，深挖潜力扩大开源，力争结算利润率比计划利润率提高1%投标交底造价策划潜亏预警目标考核竣工结算