【工业企业的供应链管理与成本控制探究8500字（论文）】

工业企业的供应链管理与成本控制研究目录TOC\o"1-2"\h\u8563工业企业的供应链管理与成本控制研究 19659一、引言 114347二、供应链概述 211283（一）供应链概念 230142（二）供应链管理概念 229542（三）供应链成本管理 218083三、V公司供应链管理案例分析 25057（一）V公司概况 25531（二）V公司成本控制存在的问题 323391（三）供应链成本控制管理方法和成效 421327四、目前我国工业企业供应链成本管理的问题 420023（一）采购供应链管理成本偏高，缺乏整体规划 514852（二）库存严重，导致供应链成本偏高 54865（三）采购流程不够规范 623820五、提升工业企业供应链成本管理的方法 616725（一）采购降低采购总成本，精益采购成本管理 618665（二）实施精准采购，降低库存成本 725042（三）完善采购制度和流程 724920六、总结 814448参考文献 9【摘要】当今市场经济和技术的快速发展，工业企业的竞争也越来越激烈。而在企业发展的过程中，传统的只注重企业内部的成本管理方法已越来越不能适应企业改革发展的需要。企业成本管理为企业获取更多市场竞争提供了基础，运用供应链成本管理，成为了企业未来新的市场趋势。本文以V公司供应链管理为例，深入探究了工业企业供应链成本管理现状等。通过文献回顾，识别出供应链成本管理存在的主要问题，并深入探究了我国工业供应链管理的现状及问题，如：采购供应链管理成本偏高、库存严重影响供应链成本偏高、采购流程不规范。最后针对具体问题，逐一给予了相应的参考建议。【关键词】供应链；供应链管理水平；供应链运营成本；工业企业一、引言随着智能时代到来，技术迅速发展，产品更新替代加快，种类越发多元化，市场竞争对制造业带来了严峻考验。在供应链视角下从采购到生产、再从产品存放到销售，业务种类繁多，相对于其他企业来说，成本控制是一个繁琐而又至关重要的问题。面对着日益激烈的市场竞争和新冠疫情的巨大不确定性，工业企业能否快速的改善内部供应链管理绩效低下的局面，加快企业内部供应链的运转效率，将成为企业能否保住目前市场一席之地的关键[1]。本文将通过对于V公司供应链管理现存问题的调查梳理，找出供应链管理水平低下的根本原因。从供应链组织沟通横纵两个维度入手，改变V公司供应链部门割裂，沟通受阻，渠道单一，氛围不友好等现状，采取切实可行的措施建立起一条架构合理，信息通畅的供应链。通过供应链高效、快速、稳定的运行，降低V公司供应链成本。从而在交付周期和运营成本两个关键方面为V公司扭转目前的困难局面提供强有力的支持和保障。二、供应链概述（一）供应链概念供应链指生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。从最初被视为企业内部的一个物流过程，到供应商和客户两端的延伸，再到从线性的单链转向非线性的网链，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。供应链本质上强调将管理的触角从企业内部外延到企业外部合作伙伴，在需求的驱动下，链条上每个合作伙伴发挥各自的核心竞争力，优势互补，借助现代化的信息技术手段，提升合作网络的透明度，以战略同盟的最优成本交付令客户满意的产品或服务[2]。企业内部的供应链管理一般涉及销售订单处理部门，生产计划部门，材料采购部门，仓储与物流发运部门。（二）供应链管理概念供应链管理是在市场和客户需求的指导下，在基本协调互利的原则下，企业利用现代企业管理技术，提高自身竞争力和市场份额的管理方式，用以提高客户满意度，最大限度地发挥竞争优势。因此，材料供应商和其他合作伙伴可以通过供应链进行相互联系，形成高度竞争的战略联盟[3]。供应链管理的核心是渗透供应链中所有增值环节，将成本降至最低。（三）供应链成本管理供应链成本管理是对整个供应链环节中的各项成本进行控制。供应链的各种成本包括物料采购成本、运输成本、库存成本、生产成本和销售成本等，都是供应链所涉企业的总体管理。供应链成本管控就是将成本管理扩展到整个供应链的机构成本中，其核心目的是通过管理降低整个供应链的总成本，提高企业效率。供应链成本管理是企业严格控制物流、信息、财务链和仓储流程的管理，从原材料供应开始到成品销售[4]。供应链成本管理可有效地将企业整个供应链的成本降至最低，最大限度地提高企业利润，并对企业相关实体的物流、供应链环节进行成本优化管理。三、V公司供应链管理案例分析（一）V公司概况V公司是一个全球跨国集团，是目前世界上最大的耐火材料供应商典型代表，也是熔融金属流动工程的世界级标杆。公司主要为全球不同国家和地区的客户提供工程服务，主要服务于钢铁和铸造行业。V公司始创于1916年，当时公司的主要产品为石墨坩埚，为有色金属铸造工业服务；1958年，V公司发明了独特的塞棒头，使公司的铸模工艺有了突破；1968年，V公司开发出铝碳质等静压制品。1986年，V公司加入C集团，借助于母公司的资源和实力，在发展中优化产品结构、扩大市场占比。当前，V公司的业务范围主要是为全球不同国家和地区的客户提供全方位的工程服务，包括炼钢炉出钢口大型滑动水口系统、保护套管，整体塞棒和浸入式水口铝碳质等静压制品、中间包浸入式水口快速更换机构、耐火陶瓷制品和控制系统、钢包、中间包用浇注料及预浇注制品等。V公司在全世界30个国家有70个生产性公司、8个研发中心、50多个销售代表处及1万多名员工。目前V公司在中国有13个生产和销售公司，员工约3000人。（二）V公司成本控制存在的问题1.原材料成本居高目前V公司进行生产时涉及到的15%的原料依赖于进口。大部分原材料的进口周期为四个月，其中独家供货的原材料占比非常高。近两年受疫情影响，国外的材料市场价格一直上涨，再加上运输所消耗的费用，导致其整体的生产成本价格一直居高不下。在无形之中增加了V公司原材料的成本价格，种种因素使得V在材料采购环节花费的成本比国内同行业企业高出近50%2.辅材供应稀缺因为目前V公司生产产品的特殊性，其辅材方面供应商较少，存在严重的稀缺，这也导致每年V公司在辅材方面要多花费额外的费用。比如，V公司生产所需要的一大辅材陶瓷纤维，之前每年都要从美国、英国等地区进口，且价格一直受供应方影响，偏高不下，使得整体生产成本居高。3.治污环保费用高自进入新时代以来，我国一直重视可持续发展，坚持绿色环保路线，并出台了一系列的环保政策。V公司作为制造型企业，每年都要花费大量的资金用于防污治理，而且公司生产环节中会产生大量的污水、泥材等，这些都会对环境造成巨大的污染。根据环保部门的要求，每年要公司都有从财务方面拨出大量的资金用于治污，使得工业废水、废料到达排放的标准。4.回收利用较差V公司主要生产的产品耐火滑板砖属于快速消耗品的范畴。作为钢水引流使用的产品，如果在使用过程中出现磨损则不可再使用，这些报废的滑板砖运送至钢厂进行后续处理时也要耗费一定成本。其次，生产环节中，难免出现一些次品、不合格产品，这些产品一般要做无公害处理。既要花费额外的资金，又增加了支出成本。（三）供应链成本控制管理方法和成效1.原材料成本控制针对原材料成本价格高的问题，采购部门和研发部门对接，针对采购中的高价原材料深入研究，在国内寻找性价比更高的优质供货商，刚开始时购入少量原材料用以实验和评估，符合企业生产标准后大批量采购。如此一来，帮助V企业降低了高额的采购成本，目前需要依靠进口的原材料只占公司材料采购的5%。2.辅材成本控制通过对V公司现有的供应链各组成予以分析和对比，希望对其优化和整合，提高供应链运转效率。以V公司辅材陶瓷纤维垫供应链成本节约项目作为例证。（1）改善前纤维垫供应链结构上游供应商陶瓷纤维垫原材料生产厂家A向上海B供应商提供原材料，B供应商按照A的要求进行产品加工后，将陶瓷纤维垫提供给V公司，V公司购买陶瓷纤维垫用于耐火和保护。采购交期2周，安全库存3周。（2）改善后纤维垫供应链结构V公司直接从陶瓷纤维原材料厂采购原材料，然后寻找合适的本地代工厂C进行原材料在加工，C工厂将加工好的陶瓷纤维垫提供给V公司，改善后的供应链使V公司在陶瓷纤维垫上平均每年节约300万。对比供应链结构改良前后，上海供应商交期为两周，本地代工厂交期为两天，库存周转率大大提升。3.环保成本控制V公司在生产耐火砖的过程中由于产品性能和属性的要求需要耗用大量泥料，长期以来大量泥料由废水通道排出后对对环境造成了很大的污染，此外在环保部门的政策要求下，泥料要在排出之前要经过一定的处理，经过计算V公司每年用于处理废料的成本大概在100万元左右。V公司成立专门的技术部门对废料处理问题细化研究，最终决定将废料经沉淀后加工为粉料，循环使用。经过这一过程，每年为V公司节约450万左右成本，同时降低对环境的污染。4.回收成本控制针对资源回收再利用的问题，经过研究，发现这些报废的滑板砖以及一些次品、不合格产品可以作为耐火砖的原材料进行再利用。因此V公司筛选与公司长期有合作往来的钢厂，让他们输送报废的滑板砖，经过二次加工后用于再生产，每年帮助公司节约成本600万。四、目前我国工业企业供应链成本管理的问题（一）采购供应链管理成本偏高，缺乏整体规划工业企业在制定各部门细化工作责任时没有从大局观进行考虑，对企业各部门分工情况缺少系统性的规划。如此一来企业供应链管理的效率受到影响，原本应作为协同发展的供应链管理被分割成独立的部分，各部门之间缺少沟通交流机制，使得企业对一些突发状况的响应速度和解决效果降低。此外对各部门绩效考核的指标和依据不够统一，管理上存在不同的标准，企业资金没有得到合理利用[5]。例如，针对不同部门设定不同的原材料或产品周转期，当原材料仓库和成品仓库周转期出现较大，产品周转就会出现供需不一致等情况，由此以来很可能给企业带来不必要的库存积压，降低产品周转率，增加额外成本。（二）库存严重，导致供应链成本偏高1.库存积压问题没有根据供需实际情况制定合理的采购方案，库存积压成为影响企业供应链管理的突出问题。同时，库存积压严重时，除了会增加各方面的成本投入外，还占据大量库存面积[6]。使企业资源得不到合理利用。如果不能对这一问题制定科学的解决方案。一些特殊原材料还可能因库存管理不足出现不同程度的损坏。2.需求不确定问题一方面工业企业内部未能对短期需求做明确规划，从而需求出现不确定等各种问题。在生产程序和人员变动等问题上存在配置漏洞，影响企业生产效率，使企业不得不投入额外的成本[7]。目前影响工业企业内部需求不确定的因素主要源自于采购计划，其中采购计划的不确定性包括采购价格、管理、采购人员管理以及采购计划的不确定。而管理的不确定性则侧重于供应链各个环节产品流通与生产中的不确定。另一方面则是企业所处的外部环境带来的不确定性，多用来衡量采购价格供应和订单变动等情况，这些问题都应该作为企业日常管理重点考虑的问题。3.库存数据不及时在业务范围不断扩大的前提下，企业原材料和产品所需的库房面积不断增加，但是企业现有的管理体系与订单暴涨之间无法形成统一前进的步伐[8]。对V企业而言，库存数据更新不及时将对企业库存管理造成负面影响。通常情况下我们认为库存数据要与账面数据保持一致，但在实际操作过程中可能会因为财务与实务操作原理的差异而出现库存数量不一致的情况。对于这种情况，企业应分析原因，针对不同原因采取解决方案，从而保证企业库存数据的真实性。4.库存管理缺乏科学性一是安全库存问题，安全库存是多数企业为了保障业务持续开展和运营所采取的一种应对紧急情况的手段。安全库存要在结合库客户需求、实际情况以及供应商资质等各种条件的基础之上予以规划，当特殊情况发生时企业有足够的能力应对库存风险[9]。但是在实际情况中，企业缺少科学的数据计算依据，各部门间的信息交流不通畅，使得安全库存管理存在很大漏洞，造成牛鞭效应。二是库存作业过于简单。研究发现企业当前的库存管理模式十分单一，仅是根据基本的业务流程展开工作。未能及时向不同主体提供有价值的库存信息，长此以往使得库存管理效率大大降低、库存量不断增加。其中最为突出的问题就是库存管理不规范，库存商品未能按照一定标准予以分类放置，且在商品入库或出库时缺少统一的认定标准，只是简单地对数量和类别予以登记；对一些特殊的原材料，未能根据材料特性制定有针对性的存放方案，使材料在长期存放的过程中因为环境或位置等原因发生损耗，影响材料质量。（三）采购流程不够规范1.采购流程管理机制要得到进一步完善大多数工业企业前在供应链管理模式上较为单一，且管理效率与公司规模不相匹配，缺乏专业的管理流程体系，供应商资质认定上没有建立标准科学的参照依据，随着市场竞争的加剧，要进一步完善采购流程中的各部分管理机制。2.采购信息资料管理有待加强目前大多数工业企业尚未对供应商实行划分与分级，这使得企业资源未能实现最大化利用，难以在日后的运营中提高企业市场地位。并且采购信息杂乱是多数工业企业在采购管理中出现的最为严重的问题之一，管理层应给予足够的重视[10]。其中材料采购申请和审批之间一直处于真空状态，信息衔接不顺畅在很大程度上阻碍采购信息资料管理效率的提升。针对这一问题，工业企业应搭建出供应链一条龙的管理模式，兼顾供应链上各主体间的关系。五、提升工业企业供应链成本管理的方法（一）采购降低采购总成本，精益采购成本管理经过研究，有学者发现对大型企业而言采购费用能占到总销售收入的50%以上，足以见得采购成本会对企业经营绩效产生很大影响。企业在长期生产过程中注重成本管理将有效提高产品利润率。精益采购成本管理作为近些年来被研究人员推崇的管理模式，主张在优化和规范企业管理系统的前提下，对企业现有资源进行合理控制，根据实际需求做成本规划，尽量避免浪费，在降低产品成本的同时提高营业收入[11]。精益采购是指企业在采购环节就应该树立科学的观念，不断完善内部采购管理系统，使采购工作更加规范高效；在选择供应商时抛开感情因素，从质量、信誉、价格等客观因素加以考虑，在公正、公开原则的前提之下选择出最具实力、与企业发展目标最为吻合的优质供应商，通过考察后与之建立长期的合作往来关系；与供应商签订更加细化的合作方案，对企业需要的各种原材料和产品予以分类，实施适时采购，尽可能减少库存风险，提高资源利用率。精益采购强调要从供应链管理中的各个环节入手，使每一环节涉及到的材料都得到最大化利用，最终实现整体的精益化控制目标。（二）实施精准采购，降低库存成本从整体上看，目前大多数工业企业已经实现了较高水平的供应链管理。此外部分工业企业还十分重视管理体系的动态发展，一直将采购成本管理作为企业持续经营依赖的要素。并将这一理念应用于产品研发和生产的各个环节。充分考虑供应链可能对产品生产各方面带来的影响[12]。善于利用积累的经验和现有资源积极开发新产品，通过与供应链各主体搭建良好的关系，提高产品转化率。1.加强和改善同供应商的协同与沟通对供应商设立合理的评估机制对现有供应商定期评估，以保证供应商的发展理念和服务态度与企业当前的发展目标相一致，针对评估结果中出现的问题要及时和供应商沟通，尽快对问题予以解决[13]。这样不仅能增加和供应商间的联系与交流，更能改善供应商提供的服务，进一步促进供应商与企业形成稳定的战略联盟。工业企业应该与实力强、态度好的供应商密切合作，共同进步。2.扶持和培养国内供应商由于本地供应商实力较弱，设备较为落后，且在管理观念上未能及时引进先进的思想理念，因此从整体上看本地供应商的实力远不如外地供应商。为了保证产品研发和生产的活力，工业企业要将目光放在国内其他地区或国外，以技术质量和服务态度作为衡量供应商质量的依据，并将优秀供应商的理念引入国内，促进国内供应商的学习和提高，这样可以有效提升国内供应商的研发能力。3.用发展的观点来选择供应商扩大规模是企业在长期发展中必然的结果，这使得当企业扩张到一定规模时不得不将一部分非核心业务外包给其他中小型企业。大型企业应该以动态的眼光看待市场，选择出最适合企业长远发展的供应商，简而言之就是要根据企业发展现状和远期规划选择供应商[14]。4.设置战略采购专职岗位由于采购管理是影响企业供应链发展的关键一步，企业必须对此投入大量精力。通过设置专门的采购管理部门和岗位，制定采购管理政策，从多角度对供应商资质予以考量。比如当前一些工业企业已经成立专门的供应商考核团队，团队工作人员会根据不同地区分公司的实际需求为他们筛选出最适合本地市场与经济发展的优质供应商。对于有新产品研发和生产的子公司，团队人员也会据此提供供应商备选名单，并帮助子公司和供应商进行对接。（三）完善采购制度和流程1.建立严格、完善的采购制度建立与企业发展现状相适配的采购制度，能在提高员工工作效率的前提下，预防和监督采购人员的不良行为，尽可能减少由于人工失误而带来的管理漏洞和其他损失。因此严格的采购机制是企业实现供应链高效管理的先决条件。通过规范的采购制度对材料流通各环节的工作细则加以指导，规范材料采购和使用流程，强化各部门的成本管理意识和协同发展[15]。在制定采购制度时，要多听取部门经理的建议，使制度更加科学合理；对于小额的采购申请，由部门经理批准，提高采购效率。2.建立供应商准入制度和供应商档案供应商是企业获取原材料的最直接来源，对供应商的评估和筛选将会对企业原材料质量及成本产生很大影响。针对企业重点采购的原料，应建立更为严格的考核和评估机制，在条件允许的前提下尽可能对供应商的背景、资质进行全方位考核，还可以通过实地调研的方式了解供应商运营情况。公司在对供应商和其提供原材料进行评估时，必须设立完善的评估机制，对可能影响产品生产的各种要素都纳入考量范围内，只有在满足标准的前提下才能与供应商达成合作。这种方式从源头上保证了企业原材料的采购管理质量，为后续采购管理效率提升提供有利条件。此外，企业还应重视对供应商档案的建立，无论是否通过考核都应将供应商的相关信息建档，严禁没有通过考核的供应商与企业达成合作，从源头上对材料质量加以管控。通过这种制度有效实现供应商的全面管理。3.建立价格评审体系和供应商考评体系对企业重点关注的原材料，要建立完善的材料评估体系。通过成立专门的评估小组对各供应商提供的材料成本和检测标准进行科学评价。由评估小组对其中的各项内容进行审核，判断供应商提供报价的科学性与合理性，综合考量各供应商的资质，确定性价比最高、质量最好的供应商。采购部门根据审核小组的结果，对通过审核的材料和供应商实施购买行为。对于非重点物料，则根据企业现有的材料购进标准和原则寻找合适的供应商，经过价格和质量对比后择优购买。对于经常出现价格变动的材料，及时做好信息收集和归纳工作，当材料价格呈现出周期波动的趋势时，尽量在价格低点购进企业所需材料，以此降低成本。随着市场竞争不断加剧，为了实现企业的稳定发展，必须从源头上控制成本，因此对物资的采购管理成为企业重点关注的对象。工业企业应积极应对市场，及时了解市场动向，根据不同地区经济和社会发展情况，制定合理的采购计划与目标。在建立科学规范的采购流程规则基础之上，实现采购效率的提升。六、总结随着市场竞争的不断加剧，企业将面对更加不确定的外部环境。要想在激烈的竞争中占据主导地位，就必须把握市场机遇，根据自身发展情况获得外部资源，积极引进先进技术对企业加以管理，重视产品研发与创新。同时，需要加强对供应链成本的管理，降低企业的运营成本，提高企业的成本管理能力。本文以V企业供应链管理为研究对象，深入研究了V企业的供应链成本管理问题，并详细分析了我国工业企业存在的成本管理问题，针对相关问题，给予了可行性的建议。希望够帮助我国