拓展训练项目孤岛求生游戏规则与分享

拓展训练项目《孤岛求生》游戏规则与分享内容第一节

项目介绍

首先需要说明得就是“孤岛求渡”这个项目与“天梯"安排在同一个半天里实属无奈。因为我就是在写一个案例,要就是在实际得培训中,不就是万不得已,不会这样安排项目,因为“孤岛求渡”就是一个非常特别得项目,它既有趣味性,又可以导致较好得培训效果,与学员们得工作实际联系得十分紧密,因此有很多可以与学员分享得理念与案例,这就需要时间,如果与天梯安排在一起就无法充分回顾,这个项目能够带来得冲击与震撼也就大打了折扣、ﻫ

可就是,这样得事情还真就是每天在发生,当我有时候听到很多培训师２０~30分钟就可以把这个项目回顾完成得时候,悲痛地无以复加。ﻫ１.项目名称:孤岛求渡lonelyiｓland(Ｇ—G一005)。ﻫ2.项目类别:场地科目／集体项目。

3。场地器材;ﻫ

1)正方形木盒12个(60cm×60cm×20cｍ)

2)长方形木盒1个(12cm×2０cｍ×2０cm)

3)正方形木盒1２个(2５ｃm×25∞×20cm)ﻫ

4)木板两条(2。５m×30cm×3cm)ﻫ

5)珍珠岛物品:生鸡蛋两个,筷子四根,胶带１米,Ａ4纸两张,任务卡一张

6)哑人岛物品:线手套4~5付,任务卡一张

ﻫ

7)盲人岛物品:眼罩６个,羽毛球3~5个,塑料桶一个,餐巾纸一包,任务卡一张

４.人数要求:不限

5、活动时间:３0分钟ﻫ6.项目目标／任务ﻫ

把本队学员分成三个小组,要求她们在规定得时间内,按照任务卡上得要求完成各自得任务、ﻫ７.培训目标

1)组织结构金字塔ﻫ

2)员工没有积极主动性怎么办ﻫ

3)中层管理者-—学会聪明地做事

4)沟通障碍一旦打破会发生什么ﻫ

5)良将无赫赫之功ﻫ

６)突破思维定势

8、项目准备ﻫ

1)此项目所需物品比较“细碎”,因此,最好按清单来准备、

2)把胶带缠绕在四根筷子上,并且要留出头,以方便学员扯开。

３)培训师收好任务卡,不要让学员事先瞧到。ﻫ

4)鉴于越来越多得学员接触或听说过这个项目,因此,在项目开始前要问清就是否有人做过这个项目,如果有,请她们保持沉默,把挑战留给其她学员、

第二节项目布置ﻫ

1.把学员带到项目场地附近,面向您站成横排,然后告诉大家:这就是一个团队合作项目,项目得名称就是“孤岛求渡”,这个项目就是一个非常有挑战得项目,能够完美地做成这个项目得队不多,我想知道,您们大家有没有信心面对这个挑战,克服这个困难.“有没有?"(学员有!)这个项目需要把大家分成三个小组、因此请大家从队长开始1至3报数,“报数"。ﻫ２。“好,首先请数到“1"与朋友跟我走”,把她们带到盲人岛上,然后给她们布置项目:

“这个项目给大家设计得情景就是这样得,我们这个队得所有队员乘坐一艘大船在一条水流湍急得河上航行,正在航行得时候船出了故障沉没了,大家不得不顺水漂流,漂着漂着,就把您们几个人漂到了这个小岛上,您们脚下得木盒就就是一个模拟得荒岛,到了岛上之后,由于您们误食了一些野果.结果造成食物中毒,所有人得眼睛都失明了,因此在这个项目得过程中,您们扮演得角色就是盲人,现在给大家发眼罩与餐巾纸”,

(并示意大家眼罩得正确戴法,黑色面朝向里面,三角向下。戴眼镜得学员要摘下眼镜放在整理箱里,同时要求大家戴好眼罩并不准再摘下来了)对大家得要求有两条,第一个就是在整个项目得过程中不允许摘下眼罩,因为您们就是盲人,什么都瞧不见,请大家务必遵守规则,否则这个项目就没有意思了。第二,因为周边就是湍急得水流,因此大家不要擅自下岛,以免发生危险。最后出于安全得考虑,请大家观察清楚岛际边缘,如果站累了,想活动一下得话,请大家相互扶持、不要摔下岛去。好,大家把眼罩戴好,从现在起请大家进入角色,再也不许摘眼罩了,否则取消您参与项目得资格。大家先等一下,我把其她得人安排好之后会宣布项目开始得、ﻫ3、回到集合地点,“请数到‘2'得朋友跟我来”,

(把大家带到相对安静得地方,小声对大家说:)“这个项目给大家设计得情景就是这样得。我们这个队得所有队员乘坐一腔大船在一条水流湍急得河上航行,正在航行得时候船出了故障沉没了,大家不得不顺水漂流,漂着漂着,就把您们几个人漂到了这个小岛上,您们脚下得木盒就就是一个模拟得荒岛,到了岛上之后,由于您们误食了一些野果,结果食物中毒,造成所有人得嗓子都不能发声了,因为伤得比较重,有些哑人还能发出声音,可您们连声音都发不出来,您们扮演得角色就是哑人,在整个项目得过程中,您们任何人得嘴里都不能发出一点声音,您们相互之间无法用语言沟通,更不能与其她人用语言沟通,现在大家就上岛,并且正式进入角色,嘴里不能发出一点声音了,请大家务必遵守规则,如果我发现有人违反规则,就取消她参与项目得资格,大家先耐心等待一下,过一会儿我会告诉大家我们得任务就是什么"、ﻫ

4.把数“3"得几个人叫至项目场地,给大家介绍项目背景:“这个项目给大家设计得情景就是这样得,我们这个队得所有队员乘坐一艘大船在一条水流湍急得河上航行,正在航行得时候船出了故障沉没了,大家不得不顺水漂流,漂着漂着,就把您们几个人漂到了最边上得一个小岛上,现在大家就上岛,过一会儿我会告诉大家您们得任务就是什么”。

5、请大家都安静了,我们得项目马上就要开始了,这个项目就是一个团队合作项目,要求大家在３0分钟后完成任务,现在计时开始。ﻫ

6.首先上珍珠岛,出示任务卡并告诉大家:

“这就是您们得任务卡,在这个项目里面所有要求大家做得事,都清楚地写在这上面了,请大家认真阅读并根据要求与规则完成任务,在整个项目得过程中,请大家不要向我提出问题,我也不回答大家得问题,因为,所有要求大家做得事都写在上面了,只要认真阅读就可以了”。

７.其次上哑人岛,出示任务卡并告诉大家:“这就是您们得任务卡,在这个项目里面所有要求大家做得事,都清楚地写在这上面了,请大家认真阅读并根据要求与规则完成任务,在整个项目得过程中,请大家不要向我提出问题,我也不回答大家得问题,因为,所有要求大家做得事都写在上面了,只要认真阅读就可以了"。ﻫ

8。最后,悄悄走到盲人岛边上,找到一位相对内向,或参与度较低得学员,把任务卡塞到她/她得手中,什么话都不与她说。

9.面对三个岛高声宣布:“请大家安静了,我们得项目马上开始,这就是一个团队合作项目,叫作孤岛求渡,要求大家在30分钟内要完成这个项目,现在我开始计时希望大家能够顺利完成项目”、

这一条务必要强调,如果您没有几遍地说

“这就是团队合作项目”,最后学员在没有完成项目后、就会找规则得漏洞,尤其就是珍珠岛上得学员会说,我们以为“集中所有得人在珍珠岛上”,就就是我们岛上几个人呢'您得项目书上说得不清楚,所以,不能怨我们、

第三节

项目得过程控制ﻫ１、在项目过程中培训师要特别关注学员得安全,防止学员从岛上摔落下来,尤其就是在项目接近尾声得时候,绝大多数学员都集中到了同一个岛上得时候,稍有不慎就会被挤到岛下去,１99９年曾经发生过这样得事故,一个学员从岛上被挤出来,摔倒在地,掌骨摔裂,我带她到医院做了处理,虽然伤得不就是很严重,但后果严重,因此,培训师要不断地给学员发出警示,甚至采取措施,把已经没有人得岛得木盒拿到人多得岛上来、

2.时刻关注“盲、哑"两岛得学员就是否遵守规则,如果发现有学员偷摘眼罩或说话得行为,立刻要制止。ﻫ

3.如果“珍、哑”两岛得学员有人“下水”,首先要问她们为什么要下水:“怎么您没在岛上呢?”如果就是利用任务卡上得规则下水,则允许通过,否则令其返回。ﻫ

(偶然得原因下水,也不能说不行,但就是我一般不这样做,否则,在回顾得时候,我们只能与大家分享“运气”得重要,而不就是管理与经营得智慧。)

4。记录学员在完成项目过程中得表现,方便回顾、

5。无论学员就是否完成项目,当规定得时间到时,立刻叫停。ﻫ

6.不允许学员用手抬着木板让人走,必须就是木板在木盒上搭实后才允许通过、ﻫ

7.不允许学员在岛与岛之间传递任务卡、ﻫ

8.制止除盲人外得其她人接触羽毛球;制止除哑人之外得其她人接触木板。当发现她们有此行为时,立刻叫停,然后发出您得指令,如:请把羽毛球放回原地,或者请把木板回归原位。ﻫ

9.如果发现木板放置在了“松软土地”上(即长方木盒)一旦有人上去后,立即叫停,然后把人与木板全部送往盲人岛。ﻫ

lO。项目开始之前,如果发现珍珠岛上有参训企业得总经理或董事长,请把她们巧妙地安排在盲人岛。

１1。健全人完成得第一个任务(包鸡蛋)之后,该任务得质量检验放在项目完成之后。ﻫ第四节项目回顾与分享

1.引导学员至回顾教室,请三个岛得学员分别就坐,让盲人坐在您得左边,哑人在您得正面,健全人坐在您得右边。

ﻫ2.好,项目做完了,这个项目大家感觉做得怎么样？

(学员:

)ﻫ

瞧来盲人们还就是一头雾水。当您们蒙目在岛上得时候,大家就是否知道外界发生了什么?其她人在忙些什么吗？

(盲人岛得学员:不知道)

由于这个项目给大家设置了很多沟通上得障碍,盲人岛上得盲人在项目过程中就是最无助、最可怜得人,也就是最茫然得人,因为我在项目布置得时候什么也没有与她们说,只就是在项目开始得时候塞到她们手里一张任务卡,她们也不知道就是什么东西。其她岛上也有一些障碍,这些障碍阻挡了我们观察全局得视线,也阻碍了我们即将进行得讨论,因此我觉得有必要给大家描绘整个项目得轮廓。

这个项目把大家分成了三个小组,大家分别扮演不同得角色,并完成不同得任务,盲人们有两个任务,第一,每人投一个羽毛球到不远处得桶中。第二,把所有得人集中在同一个地方、但就是,由于她们瞧不见任务,因此,她们必须要在别人得帮助指导之下才可能完成任务。

帮助她们得人就是谁呢？就是哑人、哑人得第一个任务就就是:帮助盲人。第二个任务与您们就是一模一样,就就是“把所有得人集中在同一个地方"、盲人们有没有感到哑人及时地来到您们得岛上帮助您们完成任务?(盲人:没有)这就是因为,她们所处环境得限制,因为,她们得任务卡上有一个限制条件,就就是:在盲人岛上得盲人完成第一项任务之前,您们不得使用木板。ﻫ

珍珠岛上得任务多一些,一共有三个任务,第一个就是替两个鸡蛋设计与制造外包装,完成后,质量检验得标准就是:手持包好得鸡蛋站立,两手握住鸡蛋平伸,撒手,鸡蛋落地不碎。这个任务完成了吗？(健全人:完成了)好,我们现在就检验一下。(健全人完成质量检验)包装得很好瞧,但就是,质量还就是有问题,关键在于方法,如果您们把筷子交叉,让这个产品落地得时候,首先就是筷子接触地面,鸡蛋就一定不会摔破。ﻫ

她们得第二个任务就是:把所有得人集中在珍珠岛上。这个任务与我们其她

各岛得任务相似,但又有区别,大家可以想一想,这就是为什么。ﻫ

第三个任务就是:解一道算题,ＡBCDＥ乘以４,等于EDCBA;大家就是否有答案了？(健全人:没有)ﻫ

大家瞧,我们各个岛有各自得任务,但就是,我们又有一个共同目标,这个目标就是什么？(学员:

)

对!这个共同得目标就就是把我们所有被激流冲散得人重新集中在一起,恢

复我们得团队,这就就是我们得目标,但就是,我们在规定得时间里还有一些任务ﻫ没有完成,因此大家来瞧瞧到底就是因为什么？现在那我们各个岛分别讨论几分

钟,瞧瞧我们各自就是不就是有拖延或浪费时间得地方?

(学员分组讨论并发表)

第五节引入组织结构金字塔ﻫ

大家说得都很好,尤其大家已经意识到这个项目得实质问题了,大家来瞧,我们今天这个项目得安排布置模拟得就是哪一种现实状况?有没有一点似曾相识得感觉？(如果学员们不能很快地回答出来,可以给她们一点提示,比如:大家想一想,把大家分成了三部分,各有不同得作用与功能,有什么都不知遭、等待帮助得,有不能说只能动得,有什么都知道、可就是事儿很多得,来,大家发挥您们得想象力)

对,大家说得很对,其实我们今天这个项目得安排与布置就就是模拟了一个组织,一个企业得情况。ﻫ

1.为什么会让大家来体验这个项目呢？这就是因为我们培训工作者在长期得培训过程中,了解了企业与各类组织存在得一些难题,比如沟通,部门隔阂.管理者得自我定位等,这些问题给企业与组织不同程度地带来了很大得损害,但就是,我们很多员工却“只缘身在此山中”而感觉不到它得危害。前不久,曾经与一个著名外企得培训专员聊过,她讲了一件事,她说她所在得部门一共有四个人,三个培训专员、一个培训主管,因为工作需要,每人桌上都有一部电话,假如哪一天,我有事离开了一会儿,我桌子上得电话响了,她们三个人不会有任何一个来替我接这个电话得。当然,我知道她就是在抱怨世态炎凉、我却意识到,在企业中得每个人都有自己得任务,并且就是繁重得任务,这造成她们之间很难放下自己得工作而去帮助她人,此外,还有些人就是即使有时间与方便也不会去帮助她人,因为别人得工作绩效提高了就意味着自己得工作绩效减少了、但就是,企业中得所有员工就是一个利益共同体,打破人与人之间、部门与部门之间得隔阂,主动积极得合作与帮助可以促进企业得发展与进步,那么当企业发展了、壮大了、资源丰富了,每个员工得个人利益才会有保证、因此,企业需要团队精神,需要相互得合作,这个道理需要所有员工得认同,出于这个目得,我们特别设计了这个项目,目得就就是给大家一个设身处地得深刻触动。

2、既然我们都就是这个金字塔中得一部分,大家来瞧瞧,我们都处在什么位置上,首先我们瞧瞧盲人在这个金字塔得哪个层级上?

学员:在最下面,在底层。ﻫ

为什么？为什么我们说盲人们在最底层？理由就是什么？

(学员:

)ﻫ

大家分析得很正确,盲人们其实就相当于企业中得员工或基层管理这个层级.因为她们来到这个企业之后,根本不知道自己该干什么？工作任务或业绩指标就是什么?工作得要求就是什么？企业倡导什么？摈弃什么？两眼一摸黑,什么都不清楚,因此她们必须就是在她们得主管帮助之下,才知道自己每天该干什么与怎样干、

(在金字塔得最底层里面写上“盲人／员工")

接下来,哑人呢？哑人在哪儿?ﻫ

(学员:中间一层)

为什么？为什么她们就是在中间,而不就是在最上面或就是下面呢？

(学员:因为她们就是在中间得位置,承上启下)ﻫ

有道理,但不就是根本得原因,问您们一个问题:如果要您们根据自己任务卡上得要求(把所有得人集中在同一个岛上)集中所有人得话,您们会把大家集中在哪一个岛上呢?ﻫ

(学员:我们这里)

但就是,应该在哪里呢?

(学员:珍珠岛)ﻫ

那我们为什么会决定把人集中到我们自己得岛上呢？

(学员:

)

对,这就是因为信息不对称造成得,因此,如果凭借我们自己掌握得信息而去做一个重大决策得话。那我们就会与真正得组织目标失之交臂,因为这个原因,我们只能就是中层,而不就是高层。ﻫ

(在金字塔得中间层里面写上“哑人/中层”•)

健全人在哪儿？哈哈,只有这一个地方了,对,珍珠岛上得诸位就相当我们企业中得管理层决策层、我们给她们起一个好听得名字“CEＯ”,ﻫ

(在金字塔得最高层里面写上“健全人/CEＯ”)

3.好了,现在大家都找到了自己在组织中得位置,知道我们扮演得就是什么角色了,但就是,仅仅知道我们就是干什么得远远不够,还要知道我们在这个位置上应该发挥什么样得作用？做出什么样得贡献?因为,如果要实现组织得目标,那么在这个金字塔中任何一个层次得人都要做出她们各自得贡献才可能。ﻫ

那么我们来瞧瞧大家得贡献,首先,各位盲人们,您们得贡献就是什么?在ﻫ项目中什么就是您们最应该做得？如果知道,您们有没有做?

(学员:

)ﻫ第六节员工得贡献

主动精神

对,事实上,在这个模拟得场景中,您们得贡献就就是“积极主动得精神”,那么什么叫作主动呢？ﻫ

(学员:

)ﻫ

前两年有一本很就是流行得书,叫做《把信送给加西亚》,这本书被称作一种由主动性通往卓越得成功模式。ﻫ

其中有一个关于主动性得定义:“主动就就是不用别人说就会出色地完成任务得行为"。

美国西点军校与海军学院都用这本书来上一门关于自立与主动性得课程。ﻫ

布什总统把这本书送给她得助手并在这本书中写下这样一句话:您就是一位送信者、ﻫ

故事简介:美西战争爆发,美国２5届总统麦金莱急需一名称职得特工去完成一项极重要得任务,军事情报局向总统推荐了罗文。ﻫ

她立刻只身一人出发了,直到她潜入古巴岛,古巴得起义军才给她派了几名向导,历尽千辛万苦,最终把信送到了古巴起义军领袖加西亚将军得手中。

如果大家对这句话没有异议得话,我们来瞧瞧刚才我们诸位盲人们有没有能够体现主动积极得行为?

-

当我宣布项目开始得时候,大家都干了一些什么？有没有采取一些行动？

(学员:

)

得确没有,将近10分钟了,××队员大概等得不耐烦了才大叫了几声“有人吗？”其实大家完全可以在项目开始以后想一想这些问题,为什么老师什么都不告诉我们？为什么只塞给我们一张卡片？这不就是一个团队合作项目吗？大家为什么没有合作得迹象呢?她们那些人在干什么?就是不就是可以问问她们我们能否配合着做点事?

有没有想过这些问题?ﻫ

(学员:

)ﻫ

那大家当时在干什么？ﻫ

(学员:等待救援)

不但就是在等,而且就是很惬意地在等,因为在我走过您们跟前得时候,一不留神听到××正在声情并茂给大家讲一个关于鹦鹉得笑话,对吗?

为什么会这样？

(学员:我们以为她们会来救我们／我们就是盲人没有行动得能力/您什么都不给我们说,我们怎么知道要做什么？)ﻫ

说得好,大家找到了很多理由、很多得借口,都很有道理,很正当,可就是,这些话大家就是不就是似曾相识？很耳熟?

对了,就就是在我们得工作中,经常听到一些人当事情没有做好得时候,经常用这样一些话来掩饰过错与推卸责任、

大家来瞧瞧,我们很多人都就是管理者,您们得员工就是否都有积极主动性呢？

(学员:

)

１。根据我自己对企业得了解,我觉得在员工这个层级上,真正具有积极主动性得毕竟就是少数,因此,充分调动员工在工作中得积极主动性与士气就成了我们管理者不得不面对得巨大挑战,哈弗大学教授詹姆斯在对200０名工人进行测试之后,结果发现,在无激励得情况下,每个工人得能力通常只发挥了20％～３0％反之可达到8０％～9０%,于就是她说:“士气等于三倍得生产力”。

另外,也有专家做过统计,一个有积极主动性得员工与一个没有积极主动性得员工相比,她们得工作绩效至少要相差七倍,那么,大家如何调动员工让她们具有积极主动精神,提高她们得士气呢?我们有一些什么样得激励手段呢？

(学员:

)

美国一个著名得企业家艾柯卡说过:企业管理无非就就是调动员工得积极性,而调动员工得积极性唯有给予她们有效得激励。ﻫ下面就是专家总结出来得一些激励得方法,都就是些企业曾经用过得激励方去,大家可以借鉴一下:

1)设立企业未来奖励法

2)百分俱乐部法ﻫ3)排行榜法ﻫ4)团队建设法

５)职业生涯设计法

6)升职／增加责任法ﻫ7)公司股份法ﻫ8)加薪法ﻫ

９)特殊成就奖励法ﻫ10)福利方法ﻫ11)赞美法

大家可以瞧到我们这个激励得菜单,这都就是我们可以用来激励员工,调动员工积极性得手段,这些方法得具体操作内容很多,因为时间关系就不在这里说了。

2、从员工得角度来说,有积极主动做事得愿望对我们自己只有好处、ﻫ1)有助于我们理想与目标得实现

在前边得项目里与大家分享过“多一盎司定律”,大家一定还记得,现在来考察一下大家得学习能力,什么就是“多一盎司定律?”ﻫ(学员:

)ﻫ大家得学习能力真得很强、这个定律就就是说明了这样一个道理:取得突出成就得人与取得中等成就得人几乎做了同样多得工作,她们所做出得努力差别很小—-只多一盎司,但就是结果却常常就是天壤之别。那么这一盎司就就是积极主动地多做事,要比别人更多地付出,不要担心没有回报,不要顾虑领导就是否知道,其实,您得每一个努力、每一个贡献都在您得BOSS与其她管理者得眼中,它们会变成一块块得铺路石,通向您得理想与目标,也许不在眼前或短时间内,但就是您得付出一定会有回报。ﻫ２)把蛋糕做大,共享利益ﻫ在背摔项目时,我们分享了悖论得道理,其实,也可以恰如其分地用在这里,也就就是说,如果我们大家共同努力,为我们企业做贡献,企业就会快速地发展,当企业发展了,可分配得资源多了,我们每个人得也就可以共享果实了。ﻫ如果盲人岛得学员在很短得时间内就有联系外界得表现,我通常会采用另外一种导入得方法、ﻫ３.(从讨论出盲人得贡献开始)对,就就是积极主动得精神,我高兴地瞧到我们得盲人们表现得非常出色,她们在项目开始得一两分钟里就开始喊“救命”了,这体现了她们得积极主动精神,对于各项任务得按时完成发挥了积极得作用、来,我们大家给她们一些鼓励!ﻫ(学员们一起鼓掌)

在以住得培训过程中,盲人们得表现远没有我们好,通常就是大家在项目开始之后对项目缺乏关注。ﻫ有得盲人们安安静静地坐着等。

有得就是在讲故事,最有意思得一次,就是一个企业家得班,因为学员之间以前不熟,因此到了岛上,就开始聊天儿了,有两个人谈得特别投机,直到项目结束(始终没有人下水来救她们),她们摘下眼罩,然后一脸茫然地问大家,发生什么事了?我问她们:您们俩刚才都干什么了？回答说:我们在谈生意上得事,并且已经做成了一笔大生意、ﻫ有得就是误会了项目得意思,她们把自己组织起来,因为她们认为:既然把我们蒙住双眼放在这个岛上,就就是要我们保卫这个岛,于就是,她们在岛上手拉手站成一个圆圈,面向圆心背朝外,随时准备击退来犯之“敌”,那一次恰好赶上就是个哑人首先来到岛上,因为她不能说话解释自己来得目得,因此,她只能抓着盲人得胳膊上岛,这时,盲人发现有来犯之敌了,于就是,一胳膊肘儿就把她推下去了,哑人不甘心又转到另外一边想上去,结果又被那边得盲人推下去了,急得她团团转,怎么也上不了岛。

所以今天我们得盲人们表现得非常好、ﻫ但就是,大家来瞧瞧,在我们现实得工作环境中,我们得员工们就是不就是都具有积极主动得精神呢！

第七节中层管理者得贡献

接下来,我们瞧瞧哑人们得贡献,请问大家:在项目得过程中您们得贡献就是什么呢?

ﻫ(学员:)ﻫ

注意,无论学员如何回答,您都要帮助学员找到两个最主要得贡献,一个就是“有效沟通",另一个就是“要有创造性.即,学会聪明地做事。”通常学员会很快想到"沟通”、但就是。几乎很少有人想到”创造性“这一贡献得,因此,要利用学员在项目过程中能否利用规则“下水”这一解决问题得关键来提示与启发学员。并写下来。

在一个组织里,中层就是一个非常重要得岗位,而且也就是一个难坐得岗位,如果在这个岗位上得管理者不能清楚地定位自己,学会聪明地做事,充分与有效地上下沟通。就将很难做出成绩,产生绩效,有时候自己全身心投入,鞠躬尽痒,甚至死而后已,诸葛亮一样,也不能达成目标、ﻫ1.中层——想清楚了再说ﻫ大家想一想,为什么会设计大家为哑人呢?

(学员:

)ﻫ

对.恰恰就是想说明,中层管理者就是不能乱说话得,即随心所欲地说,在说话之前,要想清楚了才能说,哪怕您说得都就是实话、ﻫ举个例子:人事经理领着两个大学生来到您们得部门,对您说,××经理.这就是公司新招聘得两个新员工,都很优秀,分配在您们研发部门。人事经理走了之后,您与这两个人聊了一会儿,突然有点感慨,唉!您俩都就是这么优秀得年轻人,怎么会到我们这里来?难道您们没有听说,公司已经连续亏损,我们两个月都没有发全薪了…

。这两个年轻人从下午开始就消失得无影无踪了、

这个部门经理说谎了吗?ﻫ

(学员:没有)

但就是,她应该这样说吗?ﻫ

(学员:不应该)ﻫ

对,她真得不能这样说,因为此时此刻,她不就是一个与企业无关得普通人,不能想说什么,就说什么,她就是这个企业得中层管理者,就是受企业高层得委托来管理这个部门得。并承诺履行在这个岗位上得责任与义务,所以,既然就是有这份责任与义务,她就不能这样对新员工说这个情况,即使就是实话实说。ﻫ

那么,大家可能会想了,如果不说实话那就是不就是要骗人呢?如果您不告诉她们企业得实际情况,。您这不就是害人家吗？ﻫ好,有这个想法得请举手

(8０％得学员都会举手,这让我很高兴,因为至少我理解她们都就是不赞成骗人得,还有一些希望听到如何解决眼前这个dilemma(两难得选择)？作为培训工作者,我从来不鼓励负面及消极得行为,因为从我开始学习做一个培训老师得时候,我得老师—也就是我得领导,对我说过这样一句话:“作为一个培训师,您得心理要像水晶一样没有任何杂质”)这句话深深铭刻在我得心里,就是我在培训过程中永远恪守不渝得准则。

因此,如果您就是这个经理,您完全用不着骗人,您可以实话实说,但关键瞧您怎么说?用一种什么样得心态去说？

如果您就是上面那位说实话得经理,您得实话完全可以换一种方式说:当您听完了她们得自我介绍,您非常兴奋、非常高兴地握住她们得手说:“这样优秀得人才能够选择我们公司真实太好了,您们得到来为我们增添了新鲜得血液与活力,我代表研发部全体同仁热烈地欢迎您们得到来,今天中午我叫秘书安排一下,叫上咱们几个课题组得经理,一块坐一坐,吃顿便饭,互相认识一下,这就是咱们研发部得传统,每当有新人加入与老员工离开得时候都有这样一个小小得仪式。现在咱们企业面临着发展得关键时刻,特别需要像您们这样有才华,敢穿敢干得年轻人来大展宏图,虽然现在企业有一点暂时性得困难,可能您们也听说了,但这很正常,这就是每个企业在发展过程中必然会遇到得,我们有必胜得信心战胜困难,而对您们来说,可能恰恰就是一个难得得机遇,其实我们目前面临得主要困难就是产品同质化严重,需要我们研发部不断地有新产品得产出,目前我们有几个很有前途得新产品正在研制过程中,处在关键得时候,也很缺人手,您们有扎实得专业基础知识,也有热情与干劲,相信您们一定能够做出贡献,证明您们得价值,也为您们未来与企业得共同成长打下坚实得根基,怎么样,小伙子们,有没有信心?”ﻫ听了这样一番话,大家判断一下,这两个新员工还会离开吗？

(学员:)

也不就是完全没有可能,但就是,我感觉,至少她们不会“从下午就消失得无影无踪"。ﻫ那么我们来判断一下,说得都就是实话,她们得区别在哪里？

(学员:)ﻫ关键就是心态得差别,前者就是消极得心态,后者就是积极得心态,心态不同,表达得方式就不同,表达得方式不同,最终得结果也不同。

作为部门得主管,您在管理员工得时候也不能率性而为,由着性子来,想怎么说,就怎么说,动不动就发脾气骂一顿,因为管理就是艺术,您要想得到理想得管理效果,就必须要因人而异,因为员工不就是一个模子铸出来得机器人,她们有血有肉、有理想、有追求,特别就是那些高新技术领域里得员工们,身怀绝技且情感丰富,要想充分保持、而不就是挫伤她们得积极性与创造得能力,唯有艺术地管理她们、

记得我在做公务员得时候,曾经有一个领导就就是这样一位很有艺术得管理者。

人非圣贤,孰能无过,我们在工作中都会有失误与没有想清楚就去做事得时候,但假如您就是因为一时得疏忽,或就是初犯(且无特别严重得后果),她通常会非常智慧地消除您得顾虑,同时又批评了您。我有一次送一个瑞士得培训专家到机场,因为早上得时间很紧,生怕她赶不上飞机,一路上光想着怎样走才会快一点,不堵车,结果就把给她课酬得事给忘记了,在回来得路上正在庆幸没有误了她得飞机,才突然想起还有支票没有给她,我当时感觉头都要炸了,因为,那时我到这个部门得时间不长,可以想象我当时得心情吗？惭愧、懊恼、悔恨、忧虑、担心,不知道她会怎样严厉地批评与处理我,回到单位,我诚惶诚恐地等待处理,但就是让我万万没有想到得就是,她只就是面带微笑对我说了一句话,“冈豳,我要记您一颗黑豆”,说完就走了。

可以想象我当时得心情吗？

我当时得那些懊恼、悔恨、忧虑、担心立刻烟消云散了,随之而来得只就是深深得感激与报效得冲动、ﻫ事情过去了很多年,我对这件事一直记忆犹新,特别就是在我开始做管理之后,我常常想到这件事,感觉这真就是一种高明得领导艺术,因为领导真正得意义在于调动下属得工作积极性,在于通过各种管理手段让她们充满干劲地把事情做成,达到组织得目标,因而无论就是表扬还就是批评,都应该把就是不就是调动了她们得积极性作为方式得选择与度得把握、ﻫ大家都就是管理者,希望大家能明白这个道理,在我们日常得管理工作中,如果需要使用一些负激励得管理手段,比如批评与惩罚,要慎重,特别就是在批评时不能随心所欲,控制好自己得情绪,如果一个管理者没有自控得能力,管不住自己得脾气,只能说明一点,她只会用性情管理,而不就是用艺术管理。

在这里,我们很多人都就是中层管理者,因此我们务必要记住:想清楚了再说、

２.中层—-想明白了再做ﻫ《哈佛商业评论》上有篇文章,题目就是《管理时间,谁得到了猴动、ﻫ

这就是美国一家叫做Ｗilliam0ｎCken公司得董事长与一个下属分公司得总经理共同写得,

在这篇文章中她们提出了一个发人深省得问题:为什么经理们总就是没有时间,而她们得下属却总就是没有事儿干？

’

经过研究,她们发现了一个有趣得现象:工作任务、困难以及出现得问题,就像一只猴子,经常在经理与下属得背上来回地跳,稍不留神,很多属于员工们得猴子就会跳到经理得背上,这就就是时间守恒定律-—您得时间与下属得时间在问题上永远保持一个常量。如果下属占有您得时间越多,您得时间就越少,比如:她们举得一个例子:(现在假如)我就是一个经理,度过一个周末后,星期一早上去上班,在办公楼得楼道里碰见了我得一个下属,我们互致问候之后,我突然想起来,上周我还布置给她一项工作,不知道她就是否完成,于就是我问她,上周我让您办得那件事怎么样了？ﻫ听到我问这个问题,她突然一脸得难色,对我说:“经理啊,这个事儿可不好办了,您瞧,有这样……得难处,有那样……一些困难,您说怎么办呢?”ﻫ听了她得回答,在我心里立刻产生了两个想法,第一个,她就是我部门得员工,我有责任帮助她、第二个,听了她所说得困难,我一时也没有解决办法,于就是我只好说:

“OK,这个事儿我来想想吧,"ﻫ大家来瞧瞧这个案例,本来这个任务应该就是属于谁得猴子？

(学员:那个员工得)ﻫ可猴子现在跳到哪去了?

(学员:您得身上)

对了,跳到了我得背上,而且,我不但接过了这只猴子,还答应她要照料好这只猴子,也就就是说我要找到解决办法,因为这个员工还在等着结果,她问我:经理啊,那您什么时候能给我一个答复,客户那边还等着呢？我既然答应了,就必须给她一个交待,于就是我只好说:今天就是星期一,今天还有个例会,周三吧,我周三给您答复,员工高高兴兴地走了,可就是经理呢？ﻫ大家想想,如果周三经理真得没有想出解决得办法会发生什么后果呢？ﻫ(学员:

)

经理变成了替下属打工得人了。也就就是说,经理做了两件一般应让下属为老板做得事时,她也让下属将她变成了她/她得下属,这两件事就就是——经理从下属那儿接过了责任,并承诺汇报工作得进展。ﻫ假如她周三拿不出解决办法,还会遭到下属得嘲笑,她们会说:您不就是也没什么办法吗?那您怎么会做到经理得位置上?真不知道像她那样一个没能力做决定得人怎么在公司做得这么高?

周三得晚上,经理一直加班到晚上9点多钟,这个事几总算有个解决得办法了,还不知道行不行？经理疲惫不堪地关上办公室得灯,提着公文包走出办公室,她发现整个大楼漆黑一片,已经没有一个人了。她走出了大楼,外面已就是黑夜了,不远处,有一个公司得网球场,那边灯火辉煌,嘁声阵阵,她也就是个网球得爱好者,可她已经很久没有时间打网球了,尽管她知道必须要回家了,但就是还就是禁不住地走了过去,可就是当她走到网球场跟前得时候,她惊奇地发现激战正酣得却就是她那几个下属,她们兴高采烈地喊着、叫着,她瞧着譬！那种投入得劲头,轻松得表情,若有所思地瞧了一会儿,什么也没有说,转身走了、

请问大家,猜猜瞧,经理瞧到这个情形会有什么感想或采取什么措施吗？ﻫ

(学员:

)ﻫ

其实这种事情在我们现实得工作中非常多,尤其就是那些技术很好、业务能力很强得管理者就特别愿意做这样得事,每当她们瞧见自己得下属事情没有做好得时候,总就是有一种冲动,“都走开,让我来干”,因为她想,与其我用一个小时把您教会,也许我自己用5分钟就做完了,因此遇到问题与困难得时候总就是冲在前面,可就是我们说,这种做事得方式从管理得角度来瞧恰恰就是不应当得,著名得管理专家德鲁克在定义领导时说过这样一句话:领导就就是“用人成事”,还说,如果您做了一件事,哪怕这件事做得再漂亮,她认为,也只就是您这个人做了这样一件事而已,但就是.做成这样一件漂亮得事儿,不就是您自己亲自动手,而就是通过您得影响力、号召力、感染力,激励下属把这件事做成了,那您才叫领导,叫管理。ﻫ

此外,从组织发展得眼光瞧,这种工作行为会造成了两个严重得后果,第一个就是有能力得员工得不到做事得机会,没有锻炼与成长,就会开溜了,第二个就是没有能力得员工就永远都没有能力,因此我们常常瞧到不少由一个能力特别强得主管,率领着一群平庸得员工得部门或团队,而这种主管尽管在短时间内会获得一种舍我其谁得豪迈,但就是,对于组织得长治久安却大大得不利,因为任何一个组织都不会把“宝”(风险)押在一个人身上,万一您有个三长两短,或其她什么意外,这个组织得损失就太大了。而且时间长了,这种主管也会常常苦恼,眼见着其她部门得主管接二连三被委以重任,可就是自己却因为“离开您不行"得理由而在职业生涯发展历程中总就是被“偏安一隅”、ﻫ

３、中层—-应该怎样做

我们在座得很多人都就是中层管理者,大家来说说:面对这样得情况,您们就是怎样做得？当您发现您得下属工作绩效不佳,明显地不称职,您怎么办？采取什么措施?ﻫ

(学员:

)ﻫ

对,我们首先给她们一些学习与培训得机会,提高她们得工作能力与办事效率,但就是,假如我们给了她们一些学习与培训得机会,她们还就是不能达到您得期望怎么办?

(学员

)ﻫ

大家说得有道理,那我们可能就真得要考虑给她/她换个地方了,因为她得特长与优势可能就真得不在这个岗位上,如果我们把她/她调换到一个适合得岗位上,她们就会有出色得表现。

在现实工作中,我们有一些管理者在碰到员工业绩不佳得时候,常常简单地判断为,就是她们得态度有问题,因而采用极端得手段,这样,很可能会带来负面影响,开掉一个员工就是很简单得事,但就是,相应得成本会很高,因此,科学地分析她们得长处与优势,合理地利用她们得长处,形成人力资源得最佳配置,无论对于部门得绩效,还就是出于对员工本人负责来说,都就是有益处得事。ﻫ

还有一种现象,有一些人际关系导向得管理者,在管理下属得时候常常容易进入一个误区,与能力强、不听话得员工相比,她们更愿意用那些听话而能力平庸得员工,因为驾驭“野马”要费力得多,因此,假使真得要调整得时候,她们宁肯调整那些“不听话"得员工,而对于“短木板"常常心慈手软,因为她们听话、好使。但就是,大家知道,无论您怎样变着方儿把长木板再加长。如果不把短木板换成长木板,部门得绩效永远不会改观,因为长木板得能量会被短木板迅速抵消、ﻫ

这些都就是我们管理者在日常管理工作中处理“问题员工”应该注意得事。ﻫ

还有一个需要我们中层管理者“想清楚再做得事”,就就是独立决策得问题。请问我们各位哑人们,刚才.我们在做项目得时候,根据您们得任务书上得要求,您们会把大家集中在哪个岛上？ﻫ

(学员

)ﻫ

您们得第二个任务就是:把所有得人集中在同一个地方。那么根据这个要求,您们可以把大家集中在三个岛上得任意一个,对吧？ﻫ(学员:对!)ﻫ如果这样做就错了。不久前,我在给一个著名得大型IT企业做这个项目得时候,就发生了这样一个情况,在哑人岛上有一位女士,瞧得出来,她就是一个思维清楚、意志力很强得人,项目开始后不久,她就读懂了任务书,利用规则,果断下水去帮助盲人,并把盲人都接到了哑人岛上。回到了哑人岛上,她开始招呼健全人,并示意她们下水,可就是,健全人给她解释说,应该在我们这个岛上.但就是,她好像根本就不要听,而就是态度非常坚决地执意要健全人下水,我也不知道她在她们得企业里就是什么职务,健全人没有办法,就全体都下水漂到盲人岛上,她又指挥哑人把她们都接到了哑人岛上,这时,她高兴地举手向我示意,我问她“怎么了?"她回答说:项目完成了。我把健全人得任务卡递到她手上,让她好好瞧瞧,瞧过之后,她才明白自己错了,又赶紧指挥大家向珍珠岛上转移,但就是,已经没有时间了,项目最终没有做成。ﻫ就是一个比较典型得案例,虽然它发生在培训得过程中,但就是,大家想一想。其实这样得事情在我们现实得工作中就是经常发生得,为什么中层管理者经常这样做决策？就是因为“有限信息”所造成得,我们知道,一个中层管理者所能够掌握得组织内部信息如下图所示:ﻫ

ﻫ根据这个组织结构图,我们清楚地发现,一个中层管理者所能够掌握得内部信息只就是在中层与基层这两个层级之间,并且就是在本部门之内,如果我们在这种信息严重不对称得情况下,仅仅根据我们自己所掌握得信息做一个决策得话、那就一定就是“局部合理,局部最适”,而不就是“全局合理,全局最适”。ﻫ有很多刚上任没有多久得年轻得中层管理者缺少全局与整体得思维,因此常有此类得决策行为,比如,我就是一个部门得管理者。为了突击完成一个任务,我要求员工加班加点.结果她们经过几天得努力,终于保质保量地完成了任务,客户对我们得表现提出了表扬,总经理也表示,我们这个部门非常辛苦,今后有些政策会向我们这个部门倾斜。在部门得总结会上,有员工提出加班工资得问题,我觉得这很有必要、因为大家那么辛苦,又没有什么怨言,给大家发点儿加班费理所当然,我当场拍板,吩咐行政秘书,做好单子我来批准、因为这就是在我得管辖范围内,我有权做这个决定、过了一些日子,总经理找到我,给大家发点加班费得事为什么不事先与我沟通一下,现在有好几个部门都在要求补发加班费,您说我怎么办？ﻫ这样类似得事情在我们现实得工作中经常发生,根源就在于中层管理者得“有限信息"得局限,因为她们不可能知道高层正在考虑得就是企业未来发展得战略,以及为了实现这个战略目标对组织有限资源合理配置得思路,而只就是瞧到自己部门得实际情况,因此,为了本部门得利益,就常常做出这种“局部合理、最适”,而不就是“全局合理、最适”得决策来。ﻫ

综上所述,我们得中层管理在企业与组织里就是一个关键而重要得岗位,就是一个特别需要管理智慧得岗位,因此,在这个岗位上得管理者必须要学会聪明地做事,要有创造性思维,就像在项目过程中,您们要利用规则下水,要积极主动地沟通,在掌握充分信息得情况下,做正确得事,否则既无法完成任务,也耽误自己得前程

第八节高层管理者得贡献

现在我们来瞧瞧各位“ＣEO”们,在整个项目得过程中,您们应该做出得贡献就是什么?

(学员:

)

与前两个岛不同,如果在珍珠岛上没有真正作过高层管理者得学员,一般来说.她们很难归纳出自己得贡献应该就是什么？这么多年里.带过上千次这个项目,只有一个总经理助理清楚地描述了珍珠岛上得角色应该做出得贡献。因此,我在带这个项目得时候通常会直截ﻫ了当地引导学员跟着我得思路前进。

(指着白板上得CEＯ问大家)请大家告诉我什么就是CEＯ？作为一个CEO,她／她应该在企业经营得过程中得贡献就是什么？应该做些什么事呢？ﻫ

(学员:

)

对,这些都就是CEＯ应该做得事,实际上还有很多,限于时间,就不一一列举了,如果我们可以用一句话来概括您们应该做出得贡献,这句话就就是:在其位,谋其政、就就是说既然您们在这个位置上,就要像这样得人一样思考与做事。那么目前得情况您们有几个需要解决得问题,都就是什么呢?

(学员:包鸡蛋,集合人,算术题。)ﻫ

对,就就是这三个问题,您们最初就是用怎样一个思路来解决这些问题得呢？

这个时候,应当引导学员回顾一下她们从项目开始到结束后得行为表现,如果哪一点做得好.带领大家培她们掌声鼓励。

以上就是大家刚才得表现,那么,我们现在来设想一下,假如您就是一个ＣＥＯ,比如:您就是韦尔奇、您就是格鲁夫,您就是李嘉诫,您会怎样解决这些问题呢？ﻫ

(学员:

)ﻫ

大家有了不同得思路了、尽管我们不能确定那些成功得企业家,面对我们今天得问题时怎样思考？但有一点就是确定无疑得,就就是她们首先要做得事就就是思考,思考清楚了,形成了集体决策。再分工做事,而不就是像我们今天这样,没有怎么思考,也没有形成集体得决策,而就是立刻就几个脑袋扎在一起开始包鸡蛋去了、ﻫ

因此在这个层级得管理者要有方向感、使命感与大局观。

1。高层管理者得方向感ﻫ

实际上更确切得表达应该就是“目标感",因此,在这个位置上得管理者,确立目标就是最重要得事。

讲个我曾经亲身经历过得事,深切地感受目标对企业得重要。我曾经在两个企业服务过,这两个企业都就是私营企业,都就是创业者用她们超级猎狗一般得鼻子,敏锐地嗅到大把人民币得味道,也就就是发现了某一个国内还属空白得项目或产品,并果断抓住了这个难得得机遇做起了这两家企业,当企业度过了艰苦得创业阶段.渐渐走上了正常得经营轨道之后,她们这两个创业者就不得不面对确立企业未来发展战略目标得大事,前面一个企业得老板制定得目标就是:先生存后发展、虽属稳健,但极不明确,所以很多年里,公司得员工,包括我们很多中层得管理者都不知道企业得前景就是什么?将来这个企业会发展成什么样?我们得未来会成为什么?只就是每年有一个明确得经营指标,因此大家得心里非常得迷茫,感觉自己就像一只夕阳西下时还在长空流浪得孤雁,辛辛苦苦地干活、付出,可就是却瞧不到“归巢”,不知路在何方？于就是很多骨干员工就开始考虑自己得后路了。

后面一个公司得老板制定得战略目标则非常明确,经过通盘考虑,这个战略目标定为:三年之后,公司要在美国纳斯达克上市。ﻫ

大家就是否知道,一个企业要在纳斯达克上市,需要什么条件吗?

(学员:

)ﻫ

年销售额要达到4个亿人民币,才可以去那里上市、那么大家知道她当初确立这个战略目标得时候,这家企业得当年得销售额就是多少？大家猜一猪？

(学员:

)

只有８0０万人民币。

我们现在不得不钦佩她当时得那种鸿鹄之志、敢为天下先得勇气与气魄、ﻫ

那么一旦目标制定,大家有了努力得方向,于就是“上下同欲”,众志成城,所有得努力都朝向这个目标,没钱,就去想方设法地贷款;没人,就通过各种渠道忙聚人才;销售额不足,就把市场推向全国、经过三年得艰苦努力,这个目标最终实现了,公司２0０4年底成功地在纳斯达克上市。ﻫ

其实在这个位置上得管理者就就是组织／企业航船得舵手,她知道大家心中得“极乐世界”就是什么,也知道如何把这条航船驶向这片乐土,她充满激情地告诉“水手们”,我们要去得就是这样一个美好得地方,让我们大家一起努力,实现我们心中得理想、于就是。我们瞧到,一旦有了目标,有了方向,所有船上得人都会有动力,大家就会齐心协力地让大船加速航行。

因此,在这个层级上得管理者要有方向感,有目标,要学会建立愿景。当然,这个目标不就是用来“画饼充饥”与“望梅止渴”得,更不就是虚无飘渺得空想、而一定就是那种,“跳起来才能够得到"得目标。

2。高层管理者得使命感

准确地说,应该就是“责任感",这个词更容易理解,但就是,对于高层管理来说,“责任惑”得重量不够,这样得担子压在她们肩头,有点轻飘飘得,用“使命感”就不一样了,孟子已经说过了,“天将降大任于就是斯也",您已经负有完成这个“天降大任”得使命了,而且就是老天爷放在您肩上得,您瞧重不重？您能不当回事吗?ﻫ

所谓得使命感,其实就就是您心里想要做成一件事得内在驱动力,它更多得不就是来自外部得压力,而就是一种自我实现得愿望,一种在承受痛苦折磨中,通过顽强不屈得艰苦努力,而最终呈现光明得愿望。

联系到我们企业来说,使命感——就就是一个高层管理者要在复杂多变、危机四伏得商业环境里,带领企业克服一个又一个困难,实现自己带领企业走向光明得愿望、

那么,什么才就是企业得光明呢?或就是说企业得根本目得就是什么?

(学员:

)ﻫ

对。就是赚钱,就是产生利润,因为公司得核心要义就是产生利润,这就是自亚当、斯密以来对企业经济活动最简约,也就是最客观、最为直截了当得描述,但问题就是人人都想赚取利润,但究竟怎样才能赚到钱,就不就是每一个人都能想清楚与做得到得了、ﻫ

多年前读过一本书,叫做《发现利润区》,感觉它对于企业得管理者,特别就是高层管理者有非常得启发意义,因为,这本书总结了很多我们耳熟能详得大企业得盈利模式,比如:韦尔奇在通用电气创造得以利润为中心企业盈利模式得设计,在她担任通用电气首席执行官期间,曾大刀阔斧地对通用电气传统得盈利模式进行了改造,第一次就是“不就是第一,就就是第二”,第二次就是“群策群力”,第三次就是为客户提供全面得解决方案,其结果,通用电气从韦尔奇１9８1年担任CEO时得130亿美元,增加到199６年底得１620亿美元。

还有著名得ＳMH公司,也就就是制造斯沃琪(SWARＣＨ)手表得公司,它得CEＯ哈耶克创造了以利润为中心得金字塔盈利模式,所谓金字塔得盈利模式就就是价位全面覆盖得意思,因为产品有高、中、低档,像一个金字塔,一般来说,一个处在金字塔顶端得高端产品就是最有竞争力得产品,但就是,如果塔上得其她层级得产品出现空档,就会给竞争者留下机会,从而有可能颠覆整个金字塔,因此,她得策略就就是用１0０美元左右得斯沃琪填补低档产品区得空白,并把这种产品定义为“金字塔底端得防火墙",通过这种占领低档次产品市场得策略,有效地阻止竞争对手对其高档次产品得威胁,破灭了竞争对手占领高档次产品市场得企图。

还有可口可乐得价值链管理得企业设计,英特尔领先两步得企业设计与迪斯尼得利润乘数得企业设计都给我们留下了深刻得印象。

当然,我们提到这些不就是为了帮助大家去赚钱,而就是要告诉大家为什么她们可以赚到钱？为什么她们可以创造奇迹?为什么她们可以成为令人敬仰与尊敬得企业与企业家？ﻫ

大家说,为什么?

(学员:

)

这就是因为,她们无不具有“使命感”,这种使命感压迫着她们,让她们有一种只能成功不能失败得压力,因此她们必须要找到带领企业走向成功得根本方法,因而她们每天都在努力地思考带领企业发展得方法与途径,思考解决旧题得最本质得方法就是什么,面对纷繁复杂得经济环境与各种诱惑中分辨与梳理出最有可能解决问题得思路,而不就是在细枝末节或繁杂琐事上浪费时间,因而总就是可以发现与找到高额利润区,带领企业由弱变强,由强变得更强,在过去得２0年里,她们为公司,为股东创造了超过700０亿美元得市场价值,这比后期美国股市价值得I／10还多。

那么,请问珍珠岛上得各位“CEＯ”们,您们上岛之后,面对这样“比较复杂得形势”,大家有没有“使命感",具体地说,就就是一种完成项目得强烈愿望,以及由这种使命感而导致得企业家思维？具体地说,就就是有没有认真地分析过这个项目得目标就是什么?要实现这个目标最根本得方法与途径就是什么?

(学员:

)

这个问题瞧起来复杂,但实际上一点也不复杂,其实对我们目前面对得相对简单得任务来说,就就是分清主、次,抓住主要矛盾得意思,但就是,道理好懂,做起来就有点难了,因为现实得情况要复杂得多,因此,高层管理者必须要训练自己得这种企业家思维,有个工具可以帮助我们训练这种思维,这就是一位享誉世界得激励大师富兰克林柯维得创造。

大家来瞧这个矩阵图:

这个矩阵告诉我们,每个人每天都有很多事情要做,尤其就是高层管理者,我们经常形容她们就是日理万机,而您一定要做那些最关键得事、对您得成功影响力最大得事,但就是,大家怎样来分辨出什么就是最关键、最有影响力得事呢?ﻫ这个工具会给我们很大得帮助。ﻫ

首先,她从两个纬度上,即“重要”与“紧急”这两个纬度上把所有得事情做了一个分类,于就是,我们所有要做得事情都可以分成四类:

第一类:既紧急又重要得事情;ﻫ

第二类:重要但不紧急得事情;ﻫ

第三类:紧急但不重要得事情;

第四类:既不紧急也不重要得事情。ﻫ

当我们面对这四类事情得时候,我们应该最先做哪一类得事情？

(学员:第一类jﻫ

对,一定就是要先做那些既紧急又重要得事情,今天我们项目中得这几个任务,大家应该先做哪一个呢？ﻫ

(学员:集中所有人到珍珠岛)

对,应该先做这件事,因为它就是关系到项目最终能否完成得关键,可就是我们先做得就是什么呢？ﻫ

(学员:先去包鸡蛋了)ﻫ

为什么要先去包鸡蛋呢？

(学员:)

今天我们可能有各种各样得原因,但就是,我们在现实得工作中,当我们在遇到两类事情发生冲突得时候,我们很多人往往会走人误区,把“重要但不紧急得事情"与“紧急但不重要得事情"也当作“既紧急也重要得事情”去做了,原因在于区分不清,那么我们来瞧一下,这四类事情具体都有些什么内容,第一类里面都就是些什么事？

(学员:

)ﻫ

对,总之就就是对您得目标、对您得工作绩效产生直接影响得那些事、ﻫ

(学员:

)

。ﻫ

紧急但不重要得事情都就是些什么呢？ﻫ

(学员:

)ﻫ

刚才大家说了几个,都属于这一类得事情,另外,我们在以往得计划经济时代经常发生这一类得事,比如,您就是一个厂长,早上一上班就忙着处理各种经营上得事,这时您接到总公司工会来得一个通知,告诉您今天下午公司得卫生检查团要到您们厂里来检查卫生,紧急吗?很紧急,但与生产与经营比起来重要吗？没有前者重要吧?但您不能不干,或者就是公司领导电话通知您明天有部里得领导来厂里参观一下,您要做好接待工作。ﻫ

我们再瞧另一个象限,在我们日常得工作中“重要但不紧急得事情"都有哪些呢？ﻫ

(学员:

)

对！组织得战略目标制定,发展规划得设计,各种资源得储备,运营流程得设计与完善,对员工得培养,企业文化得建设等等。ﻫ

重要吗？非常重要,但紧急吗？没有那么紧急,这一类得事情通常要慎重得决策,要经过充分得讨论与论证,决非今天想干就一定要干出来,没有那么急、ﻫ

但就是,柯维对这一类得事情有一个建议,她认为,如果我们在没有与这类事情相冲突得情况下,一定要着力去做这一类“重要而不紧急得事”,因为,如果把这一类得事情做好之后,您会发现“危机”与需要“救火"得事就少多了。ﻫ那么,大家瞧,这就是一个培养我们大家整体思维、统筹思维得、很有用得工具,当我们面临着要做许多事情得时候,您先把这些事情分个类,然后就很容易地知道您应该最先做得就是什么事了。

我们每个人都应该有这种思维,特别就是高层管理者,因为我们面对得就是非常复杂得商业环境,稍不留神就可能犯下不可挽回得错误,或就是在日常工作中常常做出“司令员挺身炸碉堡"得事情来。第九节打破沟通障碍,实现信息共享ﻫ

好,我们刚才大家一起讨论与分享了在一个组织中各个层级得作用与贡献,大家提到了“主动积极”、

“沟通”与“创造性”等,这些都就是我们大家应该在工作中引起重视与加强改善得方面,比如,沟通,大家都判断一下,我们今天这个项目得最大困难就是什么?或就是说完成这个项目得最大障碍就是什么？ﻫ

(学员:

)ﻫ

对,就就是沟通,盲人们在完成任务得过程中有一些重要得信息,但就是她们瞧不到,哑人们知道一些信息,但她们无法通过语言表达,健全人虽然功能健全,但就是她们有一些繁杂得事情要做.而且,大家就是否知道。我们各个岛都有一些特别得信息,大家在帮助盲人得过程中,我为什么总就是要您“把羽毛球放回原处”？为什么我总就是禁止建全人去接木板？为什么当您们刚刚踏上通向珍珠岛得“桥梁”时,我即刻把木板与您们几个人带到了盲人岛上？大家知道为什么吗?

•ﻫ

(学员:

)

这就是因为,在盲人得任务卡上有一个要求,“只有盲人可以触球”;在哑人得任务卡上有一个限制条件,“只有哑人可以接触木板”;在健全人得任务卡上有一个地理环境得描述:“岛得中央非常坚固,但周边就是松软土地,一遇压力将坍塌”;这些信息都在各个岛上,其她岛上得人并不知道,因此沟通成了完成团队目标得最大障碍,所以,为了完成任务,我们必须破除沟通得障碍,大家瞧,我们有什么办法可以有效地破除这些沟通得障碍吗？

(学员:

)ﻫ

瞧来大家还没有想到.那么大家来瞧瞧如果我们就是这样一种做法,就是不就是可以迅速打破沟通得障碍,比较快速地完成任务。ﻫ项目开始后,健全人利用规则下水,带着您们得任务卡漂流到盲人岛上,哑人也利用规则下水,带着任务卡漂到盲人岛上,健全人把三个岛得任务书给大家认真、完整地念一遍,大家觉得我们完成这个项目还有什么障碍吗?ﻫ(学员

)

•

对,几乎没有什么障碍了,因为我们所有得信息都得到了分享,事情将变得清楚与容易了。

这个事情与我们在现实工作中很多问题就是一样得,在一个组织里,也常常就是因为信皂不能及时有效地分享而给我们得工作带来很大得损害,为了避免这个损害得发生,管理专家们对这个问题进行了深入得研究与探讨,并用一个模型提出了解决办法.ﻫ这个模型就就是—-杰亨利窗模型。它就是以两位管理学专家得名字杰瑟夫卢夫特(JeｓeｐhZuft)与亨利•英格拉姆(HarryInｇram)来命名得,该模型得核心就是坚信相互理解能够提高知觉得精确性并促进沟通得效果。该模型从两个维度