快递行业市场前景及投资研究报告：思维框架新飞轮

证

券研究报告

行业深度报告快递行业研究分析框架（二）：旧地图难觅新大陆，新飞轮下的终端决定论——摆脱原有思维框架看待快递新机会发布日期：2023年7月16日核心观点及摘要核心观点

快递总部、加盟商、快递员、直接客户四方主体，基于业务运转过程中形成的多组关系形成了“快递行业飞轮”。初期运转顺利在于加盟制带来的组织能动性和极致成本下的价格优势，长期来看价格战是快递飞轮持续运转衍生的“负”产品。

传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓，因此快递总部若仍然沿用以往的单纯依靠“在保障件量增速大于单票派费降幅→保障加盟商和快递员总收入提升”来降低成本的策略几乎很难。所以，在当下时点，“旧地图难觅新大陆”，市场必须摆脱并更新快递行业原有围绕“总部量价利”研究分析框架，重新认识终端变革（直链+驿站+散单+无人车）如何催化快递飞轮的持续飞转。1、“快递总部、加盟商、快递员、直接客户”四方主体，基于业务运转过程中形成的多组关系形成“快递行业飞轮”（1）直接客户：企业、消费者及政府等均是快递行业的直接客户，由于快递需求以及快递企业不同的运营模式，共同决定了面客主体以仍加盟商为主。电子商务平台和依赖于平台的商家是快递行业最关键的客户伙伴，电商呈现四分天下和低价趋势。（2）加盟商：既是快递总部的核心客户，也是服务快递客户的链条中的重要环节。总部整体目标与加盟商个体目标高度统一，让加盟制模式得以成功，清晰的机制和可控的风险打开加盟制增长的空间。但看清报表外的加盟商收益模型，才能真正理解竞争博弈的本质。（3）快递员：快递员成本在全链路占比最大，是影响效率及价格战的关键因素。快递员成本相对稳定，上涨或下降由全国人均收入水平、监管及社保政策、劳动力供需格局共同作用。（4）快递总部：扮演类平台的角色，提供全国核心网络、结算及系统服务。总部定价逻辑是旺涨淡降，通过价格保持产能利用率最大化；三大核心成本运输成本、中转成本和派费成本。2核心观点及摘要2、四方主体在供需循环往复扩张的互相作用强化了快递飞轮效应。（1）快递总部和加盟商成为快递飞轮持续运转的关键主体：快递总部能在顺利且平稳实现产能增长和对应资产的利用率提升下，不断透过派费杠杆和政策返点调节给到加盟商的发货成本，并间接决定加盟商给到直接客户的终端价格。（2）初期运转顺利在于加盟制带来的组织能动性和极致成本下的价格优势。加盟制带来的组织能动性一方面体现在起网阶段的可扩展性，一方面体现在扩张阶段通过因地制宜的决策机制（激励相容+成本挤压）。极致成本下的价格优势主要体现在资本效率方面，较低的加盟商终端网点搭建和运营成本。（3）长期来看价格战是快递飞轮持续运转衍生的“负”产品。虽然总部和加盟商博弈的好处在于持续降本降价，能够获取更多的业务量市场份额。但是，看到全行业价格和加盟制总部价格视角比例的变化看，总部和加盟商围绕3年左右的周期在做所谓的“零和博弈”

。快递服务的无差异化，形成不同品牌快递的定价权和盈利差异。3、飞轮运转过程中遇到的“七个无法”，阻碍飞轮持续运转（1）无法产生更多的件量：快递行业“总量增长放缓，结构发生转换”。（2）无法制定更低的派费：两条监管政策红线锁死恶性价格战，同时也阻止派费成本下降的节奏。（3）无法提升更高的效率：传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓。（4）无法提供更低的价格：以价换量是过去行业最重要的策略，但需求价格弹性逐渐减小。（5）无法拥有更多的产能：新产能周期下，并非所有公司均具备较为充足的融资和抗风险能力。（6）无法提供更多的返点：头部锁死单票利润天花板，导致其他玩家难以持续返点补贴进行竞争。（7）无法拥有更低的成本：分拣及运输环节已经进入精细化运营，以“分”为单位的竞争阶段。3核心观点及摘要4、总部、加盟商及快递员共同推进终端变革，缔造新快递飞轮传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓，因此快递总部若仍然沿用以往的单纯依靠“在保障件量增速大于单票派费降幅→保障加盟商和快递员总收入提升”来降低成本的策略，几乎很难。因此，原有策略路径持续奏效的前提是提升派件人效，通过驿站等方式减少快递员派件工作量，同时通过揽收等散单弥补快递员损失。终端运营模式变革组合拳：直链+驿站+散单+无人车。（1）直链：加盟商与总部共同推进直链化，减少中转次数，降低末端成本。（2）驿站：布局驿站，释放快递员效能的同时增强上门送货和开拓客户的触点。（3）散单：逆向退货件具备高增长、高溢价、高收益等优势和高服务体验等门槛；依靠规模优势和运营模式优化，进攻夺取时效和其他散单业务。（4）无人车：采用无人车替代电三轮，将包裹从末端网点转运至驿站或终端客户。4“快递飞轮”是快递行业的基础框架图表：快递行业飞轮

从快递行业的产业链条看（如右图），存在“快递总部、加盟商、快递员、直接客户”四方主体，它们基于业务运转过程中形成的多组关系形成了“快递行业飞轮”。直接客户

在我们去年发布的《快递行业研究分析框架：十年未有之变局，新周期下的产能决定论》报告中，我们分析过快递发展的前30年（1993-2023），各家快递品牌总部通过“KPI及返点”和“派费”两大抓手，直接激发了加盟商和快递员的主观能动性；并通过持续融资投入更多产能，获取更多件量的同时产生更低的成本，加速了快递行业飞轮的高速旋转。更多件量更低价格产能（资本开支）更多投入更低成本（中转、运输环节）快递总部加盟商更高KPI或返点

但快递行业发展到目前遭遇供需两侧阻碍飞轮旋转的问题，比如消费降级下需求结构发生变化，中转、运输环节成本下降遇瓶颈等。但以上问题的核心均是局部成本优化瓶颈下，以价换量策略的边际效应下降造成的。更多设备、系统及资源投入终端更多提成（更少单票派件成本）更高效率（直链+驿站+散单+无人车）

所以，在当下时点，市场必须更新快递行业研究分析框架，重新认识“终端变革”如何催化快递飞轮的持续飞转。快递员资料：中信建投；注：红色部分为行业飞轮的核心部分，蓝色部分为过去30年飞轮运转主要驱动力，黄色部分为未来飞轮运转的主要驱动力5目录快递飞轮的核心四大主体快递飞轮的内在运转逻辑原有飞轮运转遇到的阻碍终端变革缔造新快递飞轮12345小结及风险分析快递飞轮四大主体：直接客户、加盟商、快递员、快递总部直接客户：企业、消费者及政府等均是快递行业的直接客户，由于快递需求以及快递企业不同的运营模式，共同决定了面客主体以仍加盟商为主。除加盟商直接面客外，快递公司服务客户的方式“自有渠道、线上为主，其他渠道、线下为辅”。电子商务平台和依赖于平台的商家是快递行业最关键的客户伙伴，电商呈现四分天下和低价趋势。图表：快递行业飞轮中的四大主体及互相作用关系

1直接客户更多件量更低价格产能（资本开支）

加盟商：既是加盟制快递总部的核心客户，也是服务快递客户的链条中的重要环节。总部整体目标与加盟商个体目标高度统一，让加盟制模式得以成功，清晰的机制和可控的风险打开加盟制增长的空间，但也存在根源问题。看清报表外的加盟商收益模型，才能真正理解竞争博弈的本质。更多投入更低成本（中转、运输环节）4

快递总部2

加盟商更高KPI或返点

快递员：快递员成本在全链路占比最大，是影响效率及价格战的关键因素。快递员成本相对稳定，上涨或下降由全国人均收入水平、监管及社保政策、劳动力供需格局共同作用。更多设备、系统及资源投入终端更多提成（更少单票派件成本）更高效率

快递总部：扮演类平台的角色，提供全国核心网络、结算及系统服务。总部定价逻辑是旺涨淡降，通过价格保持产能利用率最大化；三大核心成本运输成本、中转成本和派费成本。（直链+驿站+散单+无人车）3

快递员资料：中信建投71、直接客户企业、消费者及政府等均是快递行业的直接客户由于快递需求以及快递企业不同的运营模式，共同决定了面客主体以仍加盟商为主

快递行业的直接客户主要包括企业及电商平台（ToB）、个人消费者（ToC）、政府及企事业单位（To

G）等。

快递行业主要分为加盟制和直营制两种模式：加盟制模式代表公司有通达系、极兔等；直营制模式代表则有顺丰、邮政、京东快递等。

快递行业从快递件量类型划分为三类：电商件主要服务于电商平台及商家等To

B客户，时效件则主要服务于To

C和ToG客户。

由于加盟制模式的成本优势，因此获取了绝大部分电商件需求，也决定了加盟商成为了快递行业的直接面向客户提供服务的主体。图表：2017-2023年快递行业TOP8公司件量市场份额变化情况图表：2016-2023年不同类型快递件量市场份额变化情况100%电商件时效件国际件京东快递（含德邦）顺丰控股100%80%60%40%20%0%80%60%40%20%邮政EMS百世快递极兔速递-中国申通快递圆通速递韵达股份中通快递0%2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

2023年2016

2017

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2021

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2023资料：Wind，国家邮政局，中信建投；注：左图红色系为加盟制模式快递市场份额，蓝色系为直营模式快递市场份额81、直接客户除加盟商直接面客外，快递公司服务客户的方式自有渠道、线上为主，其他渠道、线下为辅

快递公司的主要获客通路以自有渠道为主，直接客户等的ToB或ToG业务由快递公司总部的市场营销部进行拓客，对于消费者寄递为主的快递散单业务则通过线上各种终端渠道进行下单；此外一些其他非自有渠道，主要为线下黄牛或线上聚合下单平台等渠道。

从快递订单视角看，由于绝大部分快递订单均源于平台的电商件，因此以线上为主要渠道，包括直接与电商平台的对接入口（退货件合作居多）、自建官方网站、终端App、微信小程序等，还包括菜鸟裹裹、快递100等聚合下单平台。图表：加盟制快递企业组织架构及主要对外服务部门（以韵达为代表）总裁图表：加盟制快递主要线上下单渠道总裁办公室战略发展中心快递事业板块运营交付中心网点管理中心运营规划中心营销中心产品中心客服中心运输中心航空部微信小程序菜鸟裹裹快递100••沉淀流量大去中心化入口•••系统可自动匹配价格优势，较强话语权服务体验优质，丢损必赔••信息整合查询数据能力强散单客户加盟商客户ToB&ToG客户资料：韵达可转债招股书，中信建投91、直接客户电子商务平台和依赖于平台的商家是快递行业最关键的客户伙伴

伴随着2009年民营快递获得合法化，同时电子商务市场迎来高速发展期，各家快递公司顺势依次推出电商件获取增长红利。由于快递行业90%以上的业务

于电商订单，因此快递的选择权和定价主动权在电商平台和商家手中。

电子商务平台还通过电子面单控制订单和投资参股的形式构建与快递服务商的关系，例如：阿里、京东、拼多多等。但由于电商平台的流量越来越分散，因此单一电商平台客户的话语权削弱，拥有更多增量贡献的电商平台成为各家快递追逐的关键客户。

快递加盟商作为直接面客的主体，面对瞬息万变的电商平台及商家客户变化和无差异化服务，价格成为其锁定稳定客源的最有利武器。图表：2017-2023年TOP5电商平台支付口径GMV份额百分比变化图表：快递行业电子商务平台与快递公司间的伙伴关系阿里京东拼多多抖音快手配送费区间平台特点主要品类客单价自控物流投资参股100%80%60%40%20%0%中通圆通韵达申通阿里品牌服饰、母婴、美妆SKU全120-200

6~10（淘宝+天猫）京东（自营+POP）德邦跨越正品

3C数码、家电

180-300

9~15百世丰网壹米滴答拼多多低价生鲜、日杂60-1003~5抖音&快手爆品

白牌服饰、食品

40-70

2~3.5--电商2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

2023年资料：Wind，魔镜数据，久谦，国家统计局，韵达财报，中信建投；注：配送成本根据物流行业平均5%费率计算101、直接客户由于电商平台的战略调整，电商快递呈现四分天下和低价趋势

电商平台由于直播方式的引入，“低客单、多爆品”客户对电商快递最大的影响在于：一方面加速电商行业整体客单价下降，从而促进电商件单量增长；一方面则由于直播间每日营销商品不同，造成消费者付款后形成“一单多件”，高拆单率也促使电商订单快递化率提升。

从2023年电商快递业务量构成及价格分层构成看：已经形成阿里（淘宝+天猫）、京东、拼多多、抖快四分天下的格局，份额都在20-30%；平均90%+电商单量源于百元以下客单商品，因此3-7元/件是快递价格的主要区间，也是快递行业竞争最激烈的价格带。图表：

2019-2023年电商平台生成快递包裹情况-日均快递（万件）图表：

2023年电商快递业务量价格分层构成35000100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%3000-5000元2000-3000元1000-2000元500-1000元400-500元300-400元200-300元100-200元70-100元300002500020000150001000050000其他唯品会快手电商抖音电商拼多多京东自营京东POP天猫40-70元淘宝0-40元20192020202120222023资料：阿里巴巴、京东集团、拼多多、快手、唯品会财报，《财经》，国家邮政局，久谦数据，中信建投112、加盟商加盟商既是加盟制快递总部的核心客户，也是服务快递客户的链条中的重要环节

快递加盟制模式下，快递总部的客户以加盟商为主（占比达70%-80%），各年度占比整体保持稳定。快递总部为加盟商（面向直客的揽客加盟商）提供以中转分拨、干线运输及派送服务等为核心的类平台服务，支撑其更好地服务直接客户的全国性发货需求。

作为服务客户的重要环节，快递总部对加盟商提供知识技术培训和支持指导，并通过绩效指标制定相应考核和奖罚。而加盟商有权自主决定网点选址、开店时间、招募员工并在统一的指导标准基础上，决定快递包裹揽收的价格。图表：快递加盟制模式下客户群体包裹量市场份额占比变化（以中通为例）图表：快递加盟制总部与各级加盟商的业务关系加盟商（合作伙伴）直接客户快递品牌总部100%80%60%40%20%0%22%34%直接协议结算直接协议结算一级加盟商二级加盟商直接投资直接投资78%直接投资66%自建分拣中心加盟/租赁分拣中心揽派网点揽派承包区2011年2023年前期需要进行选址、固定资产购置、招聘快递员，后期自主经营、自负盈亏，快递总部提供一定的支持和进行考核管理资料：中通投资者关系日演示材料，中信建投122、加盟商总部整体目标与加盟商个体目标高度统一，让加盟制模式得以成功

通过

“共创、共享、共赢”的制度设计安排，使快递加盟商在追求个体利益（获取更多收益）的行为，正好与总部实现整体价值（更多的件量、更低的揽派成本）最大化的目标相吻合。所以快递行业的加盟制模式存在“反馈增益”的现象。

观察过去五年，快递总部和加盟商均实现了稳定增长：几乎不论哪个快递品牌，加盟商数量虽然都实现了快速扩张，但由于各家快递件量的更高速增长，因此单家加盟商的收益（以总派费收入衡量）并没有损失，反而持续提升。同时，由于规模效应，总部可以逐步下调单票派费成本。图表：各家快递加盟商数量变化情况（个）图表：单家加盟商年度派费总收入变化（万元）图表：各家快递单票派费成本（元/件）中通韵达圆通申通中通韵达圆通申通中通韵达圆通申通6,5006,0005,5005,0004,5004,0003,5003,0006005505004504003503002502001.81.61.41.21.00.82019年

2020年

2021年

2022年

2023年2019年

2020年

2021年

2022年

2023年2019年

2020年

2021年

2022年

2023年资料：公司财报，中信建投；注：中通快递单票派费为根据同行情况进行的预估132、加盟商清晰的机制和可控的风险打开加盟制增长的空间，但也存在根源问题

快递总部通过简单明晰的“进入退出”和“运营管控”机制，为加盟商提供品牌、信息技术以及全国性物流体系支撑，为加盟商业务起步降低了获客风险、投资风险、运营风险。

加盟商直接面对客户，承担所管理区域的派送及揽收操作，是快递总部在当地的形象代言人，为总部解决了起网初期快速扩张的试错风险，以及瞬息万变的市场竞争环境下的快速决策带来的失误风险。

但必须要面对的是发展到一定阶段后，双方在“提升服务”方面的矛盾是否能够化解，是加盟制模式持续发展的关键。图表：加盟制快递行业的核心机制——总部与加盟商共舞图表：现有机制下加盟商和快递总部遇到的“提升服务”困境清晰的进入与退出机制：加盟商作为“投资方”，只加盟商的困境：从全网视角，由于总部无法直接面向客有明晰的看到投资的出口，才会积极的将资金投入快递品牌。因此，一整套顺畅的进入到退出机制是扩大网络和业务规模的关键，从源头上保证了业务循环的良性运作。进入和退出机制是加盟商体系循环流动的中心环节。户和终端消费者，因此面对投诉只能通过罚款的手段管理加盟商，迫使其提升服务水平。但由于大部分加盟商以派件为主，因此提升服务品质对前端揽件和收入没有直接影响，反而追求的是极致成本才能获取更多利润。因此，服务保障与提升成为双方的核心矛盾。明确的协议和市场化规则：秉承私有财产不可侵犯及市场化机制，快递总部公司在“强控制与弱控制”做有效平衡，对于加盟规则、网络运营规则、产品流程、奖惩规则等，总部对加盟商通过明确的商业协议进行“强控制”，双方都遵循“愿赌服输”；对于加盟商终端运营管理的财务数据等信息，总部则选择“弱控制”的指导建议策略，给与加盟商“包产到户”的自主权。总部的困境：加盟制模式虽然让加盟商可以在一线最快的做出决策，但反面则是总部无法直接接触实际客户需求，存在信息断层，难以收集到终端客户层面数据，无法面向客户推出高附加值的产品。同时，总部在推广上门服务等创新时，面对加盟商是否愿意配合参与的问题，因为加盟商趋利避害，主要关注新产品是对其带来的收益，在无法短期看到利益前，很难配合总部进行战略布局。资料：中信建投142、加盟商看清报表外的加盟商收益模型，才能真正理解竞争博弈的本质

头部品牌的加盟商相对于同行的超额收益，表面上源自价格端的溢价，但本质上是服务无差异下，后排玩家的牺牲利润抢夺市场份额（总部补贴并推动加盟商出血）。1）总部推动：后排快递总部直接为加盟商提供更低发货成本，但方式是通过考核目标达成后返点奖励的方式；间接则是通过增加派费（总部中间补贴方式，揽件由加盟商自行制定），补偿由于整体件量少所影响的加盟商收益。2）加盟商出血：由于有业绩达成返点的机制存在，因此总部的低发货成本很难留存到加盟商利润而是降价抢量；由于要保障快递员稳定，总部的派费补贴基本都转移支付给了快递员，再加上加盟商本身规模效应不足，因此后排快递的加盟商在运营成本和费用端上存在劣势。图表：加盟制视角快递收派业务的收支流程示意图图表：不同快递品牌在义乌地区加盟商收益模型对比示意图加盟商月结项目中通圆通韵达申通出港业务量（万票/天）收件价格（元/票）进港业务量（万票/天）派件价格（元/票）揽派比总收入（万元/年）快递员揽件提成面单费+包仓费支线运输、操作成本快递员派件提成71.751.81.153.944710.11.550.350.80.20.50.050.250.17041610.055440.176.81.62.11.13.25.21.551.514.01.51.31.23.121900.081.50.350.950.270.6供应商快递员揽收派送收入项成本项支线运输、操作及其他成本揽件提成3.5总部月度抵扣扣除面单费+中转费后进行返点奖励39710.0951.550.350.850.220.5500.160.0340816229420.091.50.350.850.250.550.10.16-0.21941220.0572卖家月结揽件价格揽收派送发货卖家加盟商快递总部买面单加盟商预付代派件收入（含派费补贴）支线运输、操作成本奖励返点（件量KPI完成或对流奖励等）罚款（虚假签收等客户投诉）揽件（元/票）派件（元/票）总毛利（万元/年）房屋租金、管理人员、贷款等（万元/年）单票费用（元/票）净利润（万元/年）其他收支毛利项0支线运输、操作及其他成本0.17-0.02239970.051420.07总部月结单票毛利派件提成快递员费用项利润项供应商0.052450.08加盟商月结单票净利（元/票）0.03资料：上市公司报表，中信建投153、快递员快递员成本在全链路占比最大，是影响效率及价格战的关键因素

在分析加盟商收益模型时可以得知，快递员成本（包含揽收及派送提成）在快递的全链路收益中占比最大。以义乌地区中通快递揽件为例，收件价格为1.75元/件，其中快递员揽件提成为0.1元/件，目的地派件快递员收入在0.4-1.0元/件不等，因此揽件业务快递员成本占比约29%-63%。

从快递员视角，并非加盟商支付其的提成均最后成为其最终个人收益，还存在快递员派送时，综合考虑成本效率后支付给智能快递柜或快递驿站代存代派的服务成本。所以不同地区由于揽派业务量比例不同，快递员的收益模型存在较大差异。图表：快递员视角收入支出的流程示意图图表：不同业务结构下快递员的收入情况对比示意表一线城市一线城市省会城市省会城市产粮区下沉市场项目（揽件为主）

（派件为主）

（揽派均衡）

（派件为主）

（揽件为主）

（派件为主）揽件提成收入揽

业务量（票/天）收

收件提成（元/票）派

业务量（万票/天）收入项

送

派件提成（元/票）揽派比1004601.51.71043301.50.0903901.21.01033301.20.05000.12850.810.00.41101.0智能快递柜代存代派成本1.80.1每日操作量月总收入（元）160147003660%63401605019860%3310%4093.3364.38001.4614886809180113405965%143401278021565%5015%4093.3397.36001.1611783498785834020070%5712034204440%6加盟商（或总部）快递员入站的代存代派成本（元/票）入站比例快递驿站派送

入柜的代存代派成本（元/票）入柜比例成本项10%4015%4020%405%40车辆及话费成本月话费成本（元）月车辆成本（元）月总成本（元）93.3175.38002.86137256921303293.3205.36001.95105353731016193.3389.82000.337750113763893.3182.82000.84303730车辆及通讯公司派件提成收入其他收支毛利项奖励及罚款（元）单票毛利（元/票）月总毛利（元）税费项利润项个税及社保等（元）月度到手收入（元）14077112843007资料：国家及各省市邮政管理局&人力资源和社会保障局，中国快递协会，上市公司财报，中信建投；注：假设全国快递员派件人效为3016件/时，揽件人效为10件/时（产粮区为200件/小时），三轮车购买成本为3000元，分36个月摊销3、快递员快递员成本相对稳定，上涨或下降均存在制约因素全国人均收入水平、监管及社保政策、劳动力供需格局共同作用

快递员成本上涨风险可控：根据国家统计局的数据，交通运输物流行业的人均工资收入水平与全行业收入基本保持一致，而快递员收入略高于交运物流平均水平，虽然历年收入不断增长，但在劳动力供给未发生反转的情况下，快递员收入增速下降并低于GDP增长；

快递员成本下降风险可控：在劳动力供需未发生翻转的情况下，由于国家邮政局“保障小哥收入底线”以及“三年内缴纳社保新政落地”的托底，外加00后甚至10后一代学历水平提升和倾向更自由的工作时长所导致的劳动力流失，因此快递员成本难以呈现下降状态。图表：全国及交运物流行业城镇私营单位人均工资水平及增速图表：快递行业几种用工模式、劳动关系及社保现状中国城镇私营单位人均月工资-交通运输物流业（万元）交运工资与全国平均对比1.220%15%10%5%同比增速（右轴）1.00.80.60.40.20.00.570.550.520.480.420.450.360.380.320.340.220.230.280.150.160.180%资料：国家统计局、人力与社会保障部，中信建投173、快递员驿站和无人车的推广应用，可能是对各方收益均有利的降本路径

从全链条视角看，在不侵害总部、加盟商及快递员的前提下，如果要实现快递员环节成本下降，可能推广应用快递驿站和无人车是最优路径。

快递员：减少派件压力，拥有更多时间去揽件及开拓客户。总部及加盟商推广“驿站直送”，驿站直接承接部分“无需上门”快递的暂存及派送；无人车既可以做加盟商网点到快递员配送区域的“短驳服务”

①，也可以充当校园、写字楼等区域的“驻点等待”

③。

加盟商：减少招工、用工成本压力，拥有更多时间去加强精细化运营服务。加盟商自行投资驿站，在没有减少收入的前提下，不仅配合无人车对整体模式优化，降低了运营成本②，而且在驿站侧可以通过超市、社区团购等零售业态，赚取更多收益。

快递总部：减少派费成本，增强揽件竞争力。图表：驿站商业模式示意图（以菜鸟驿站为例）图表：快递无人车应用场景示意图消费者客户快递员乡村及偏僻道路，仍需小哥配送城市道路，中间段集约接驳

√不上门场景

√快递费寄件服务取件①客户无人车无人车快递员加盟商网点②客户驿站寄存费③客户驿站（加盟商）快递员无人车园区、学校等需自取场景

√寄存服务资料：菜鸟物流招股说明书，中信建投；注：文字中的①-③对应下图应用场景的所在环节184、快递总部快递总部扮演类平台的角色，提供全国核心网络、结算及系统服务

前文在分析其他三大主体时已经基本明确了加盟制快递总部的角色定位，以及客户、供应商情况。快递总部扮演类平台的角色，提供全国核心网络、结算及系统服务，所以但从公司财务报表层面看，快递总部财报并不能完全反映服务全链路的价值分配。

快递总部为有全国快递发运需求的加盟商或直接客户，提供面单销售、快递分拣中转、干线运输、派送等快递服务业务。

加盟商和直接客户无需大量资本开支构建产能和信息系统对接，无需与派件端加盟商等各环节物流供应商高频询价和对账。图表：加盟制快递总部在快递服务全链条中提供的服务揽件加盟商收取-终端揽件费（直接面向消费者或商家等）加盟制快递品牌总部收取派件加盟商收取-派费-中转费（含干线运输及分拣操作费）-面单服务费-派费（中通不收取，其他收取）订单对传加盟商加盟商加盟制快递品牌总部寄件人收件人揽件网点分拣中心干线运输分拣中心派件网点末端配送与快递柜末端配送与快递柜首公里揽件环节全国快递核心网络最后一公里派件环节资料：中通快递投资者关系日演示材料，中信建投194、快递总部加盟制快递总部定价逻辑：旺涨淡降，通过价格保持产能利用率最大化

本部分只对快递总部的核心财务指标价格和成本做分析，更多内容可参考2023年发布《快递行业研究分析框架：十年未有之变局，新周期下的产能决定论》的研报，其中更多是从总部视角对快递行业进行研究分析。

保障业务件量稳定性是加盟制快递公司总部定价的下主要策略。例如：淡季（3-8月份）加盟制快递总部公司就开始逐步通过降价，希望商家客户多出货，通过保持产能利用率平摊运营成本；旺季（9月到次年春节）则会为了避免爆仓的出现，以及对冲短期新增临时产能成本而进行涨价，控制过多件量涌入网络。图表：加盟制快递价格变化趋势（2022-2023年）；单位：元图表：圆通速递价格变化趋势（2017-2024年）；单位：元3.02.82.62.42.22.02017年2021年年2019年2023年2020年2024年韵达-22年韵达-23年圆通-22年圆通-23年申通-22年申通-23年20182022年4.03.83.63.43.23.02.82.62.42.22.0淡季降价，换量控本1月

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12月资料：Wind，圆通速递财报，中信建投204、快递总部快递总部三大核心成本之一：燃油成本是影响运输成本的核心要素

由于燃油费在运输成本中占据30-40%的比例，因此油价的波动会直接影响运输成本。

2020年到2022年，油价连续上涨导致燃油成本，大约上涨了57%，所以导致快递公司需要承担0.048元/件的成本上涨，但实际上大部分快递公司做到了持平或仅小幅提升，主要是由于提升单车装载率消化了油价增长的缘故。

2023年由于油价回落6个百分点，可以观察到通达系四家公司的平均单票运输成本下降高达8分钱。图表：2017-2023年通达系四家单票运输成本变化趋势（单位：元）图表：2017-2023年通达系四家单票运输成本与柴油价格变化关系（单位：元）中通韵达圆通申通单票运输成本四家平均值单票运输成本四家平均值柴油(0#)价格平均值（右轴）1.00.90.80.70.60.50.40.30.90.80.70.60.50.40.39,0008,0007,0006,0005,0004,0003,0002,0001,00002017年

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2023年资料：Wind，中信建投214、快递总部快递总部三大核心成本之二：分拣效率是影响中转成本的核心要素

由于快递行业四家加盟制快递公司的分拣中心效率不断提升，过去六年保持约20%的复合增长，单个分拣中心日均处理件量由刚上市第二年的2018年的31.4万件，提升到2023年的日均81万件的水平。

四家公司的平均单票中转成本由2018年的0.48元下降至2023年的0.33元，复合降速约为7.4%。因此分拣中心效率每提升2.5%，将能够带来约1%的单票中转成本下降。图表：2018-2023年通达系四家单票中转成本变化趋势（单位：元）图表：2018-2023年通达系四家单票中转成本与分拣中心效率（日均万件）关系四家分拣中心效率平均值

单票转运成本四家平均值（右轴）中通韵达圆通申通四家平均值0.650.600.550.500.450.400.350.300.250.500.450.400.350.30807060504030202018年2019年2020年2021年2022年2023年2018年2019年2020年2021年2022年2023年资料：Wind，中信建投224、快递总部快递总部三大核心成本之三：全网日均件量是影响派费成本的核心要素

伴随各家快递公司的日均件量从2018年的不足2000万的水平，不断翻倍提升，到2023年已经突破6000万的体量，各环节的效率均在提升。派费端，由于愈发增多的件量，因此派件末端所需要的平均单票派送成本也从1.53元左右降至1.26元。

但由于2022年疫情封控等影响，终端人工成本攀升，所以导致日均件量增长停滞，派费成本也小幅提升。2023年在疫情结束后，防疫成本消失且操作环节效率提升，因此派费成本回落0.1元，但仍高于2021年的低点，因此总部存在派费无法伴随规模效应下降的瓶颈。图表：2018-2023年通达系三家单票派费成本变化趋势（单位：元）图表：2018-2023年通达系三家单票派费成本（元）与日均件量（万件）关系四家日均件量平均值

四家单票派费成本平均值（右轴）中通韵达圆通申通四家平均值（右轴）1.81.71.61.51.41.31.21.11.07,0006,0005,0004,0003,0002,0001,0001.71.61.51.41.31.21.11.02018年

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2023年2018年2019年2020年2021年2022年2023年资料：Wind，中信建投23目录快递飞轮的核心四大主体快递飞轮的内在运转逻辑原有飞轮运转遇到的阻碍终端变革缔造新快递飞轮12345小结及风险分析快递飞轮的内在运转逻辑

四方主体在供需循环往复扩张的互相作用强化了图表：快递行业飞轮中的运转逻辑示意图快递飞轮效应。

快递总部和加盟商成为快递飞轮持续运转的关键主体：快递总部能在顺利且平稳实现产能增长和对应资产的利用率提升下，不断透过派费杠杆和政策返点调节给到加盟商的发货成本，并间接决定加盟商给到直接客户的终端价格。1直接客户更多件量更低价格产能（资本开支）

初期运转顺利在于加盟制带来的组织能动性和极致成本下的价格优势。加盟制带来的组织能动性一方面体现在起网阶段的可扩展性，一方面体现在扩张阶段通过因地制宜的决策机制（激励相容+成本挤压）。极致成本下的价格优势主要体现在资本效率方面，较低的加盟商终端网点搭建和运营成本。更多投入更低成本（中转、运输环节）4

快递总部2

加盟商更高KPI或返点

长期来看价格战是快递飞轮持续运转衍生的“负”产品。虽然总部和加盟商博弈的好处在于持续降本降价，能够获取更多的业务量市场份更多设备、系统及资源投入终端（直链+驿站+散单+无人车）额。但是，看到全行业价格和加盟制总部价格视

更多提成更高效率角比例的变化看，总部和加盟商围绕3年左右的（更少单票派件成本）周期在做所谓的“零和博弈”

。快递服务的无差异化，形成不同品牌快递的定价权和盈利差异。3

快递员资料：中信建投25四方在供需循环往复扩张的互相作用强化了快递飞轮效应

快递供应侧（快递总部+加盟商+快递员）和快递需求侧（直接客户）的共同演化和扩张，价值得到了提升：

直接客户发货需求扩张→驱动件量规模提升→实现全链路运营成本下降→助推快递价格下降→激发直接客户更多发货需求

实现全链路运营成本下降→提升全链条盈利能力→实现产能扩张和IT系统强化→影响边际成本下降和承接需求能力提升图表：加盟制快递的四方主体的供需网络作用关系示意图直接客户需求扩张价格↓为“以价换量”提供基础：全链条网络运营成本的下降，是需求（高性比价的快递服务）得以实现和强化的关键快递员揽派提成下降加盟商成本↓件量↑加盟商利润↑供应扩张快递总部发货成本下降快递总部模式优化&组织激励：提高了产能及IT系统的运营效率软硬件资本开支：通过规模化新建或整合方式对产能和IT系统等软硬件进行投入产能↑循环往复的相互作用资料：中信建投；注：图中左侧粗线为主循环，图右侧细线为增益循环，加盟商虚线代表此环节目前效应反馈有限26快递总部和加盟商成为快递飞轮持续运转的关键主体

快递飞轮持续运作的本质是：快递总部能在顺利且平稳实现产能增长和对应资产的利用率提升下，不断透过派费杠杆和政策返点调节给到加盟商的发货成本，并间接决定加盟商给到直接客户的终端价格。

加盟制快递的这种模式决定了行业内不可能存在“小而美”的公司，快递总部及加盟商互利共生的逐利本性和飞轮效应（总部降派费+提高返点，促使加盟商降价，提升快递件量，从而降低总部全网成本，进而继续循环），所以加盟制快递形成“强者恒强、坐吃等死”的丛林法则。图表：快递飞轮持续运转的关键主体“总部与加盟商”形成的互利共生机制

站在加盟制快递总部的视角：其收入项于为终端加盟商提供“干线运输、中转及代收代付派费”的服务，因此总部日常经营最重要的两件事：站在各级快递加盟商的视角：

在市场中各家快递品牌尚未形成差异化时，加盟哪家品牌赚钱更多，取决于件量增速和该地区市场占有率；互利共生

一是不断投入产能并持续提升对应资产的利用率；

由于加盟商“购买面单”的价格相对透明，因此通过完成更多总部KPI后获取返点奖励或避免未完成后的罚款，是驱动加盟商经营的最大动力。

二是通过派费政策对整体全国网络服务价格及加盟商结构进行调节。资料：中信建投27初期运转顺利在于加盟制带来的组织能动性和极致成本下的价格优势

加盟制带来的组织能动性：一方面体现在起网阶段的可扩展性，打天下阶段利用加盟商的底盘和权力，快递总部快速进行地域覆盖和扩张；一方面体现在扩张阶段的组织灵活性，通过因地制宜的决策机制（激励相容+成本挤压）。

极致成本下的价格优势：主要体现在资本效率方面，较低的加盟商终端网点搭建和运营成本，让加盟制模式产生成本优势。图表：快递加盟制模式转运初期的逻辑

确保产权归属

使区域经营产权升值的有效办法，不是对加盟商实施最为严格的考核标及市场化的收购对价•

能够让总部对社会资金及优秀人才的吸引力大幅提升发展初期真正决定快递转运成败的是总部持续投资骨干基础设施，赋能加盟商总部逐步将分拣中心的产权收回准，而是为区域经营者提供充足的基础设施支撑；

以换股形式收购区域加盟成本控制

使区域经营者更具相对竞争力，获取加盟商信任，引导加盟商提前扩张产能，进行再投资。商，使加盟商以公司高管形式持有总部股份，调动其积极性产权清晰换股变现、资产溢价主要是四个方面：土地使用权、分拣中心、干线车辆、自动化设备资料：中信建投28长期来看价格战是快递飞轮持续运转衍生的“负”产品

虽然总部和加盟商博弈的好处在于持续降本降价，能够获取更多的业务量市场份额。但是，看到全行业价格和加盟制总部价格视角比例的变化看，总部和加盟商围绕3年左右的周期在做所谓的“零和博弈”——在降价的大趋势下，在不同阶段双方承担的压力不同。

总部压力期：主要出现在2020年价格战最凶猛的时候，总部通过直接降价或间接补贴的方式支持加盟商降价抢夺市场。

加盟商压力期：主要出现在产能扩张初期或疫情等特殊时期，总部为保持业绩稳定增长，从而通过提高加盟商考核目标等方式控价保量。

因此是否“价格战停止”仍是目前市场最大讨论和分歧点，但基本可以确认定价权基本掌握在头部玩家手中。图表：

2016年至今快递行业整体价格变化趋势（元/件）图表：

2019年至今韵达、圆通及申通价格占行业价格比例变化趋势2016年2021年2017年2022年2018年2023年2019年2024年2020年韵达圆通申通31%29%27%25%23%21%19%161514131211109旺季低、淡季高加盟商压力期季放价确保件量份额、确保总收益总部压力期81月

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12月数据：国家邮管局，Wind，中信建投29快递服务的无差异化，形成不同品牌快递的定价权和盈利差异

由于快递总部的服务无差异化，若拿到客户，尾部快递总部需要给到加盟商更低的发货成本，因此产生总部层面的利润差距，同时源于产能规模效应带来的边际成本优势，放大了利润差距。

由于单个快递员的效率无差异化，所以派件员单票提成基本一致。但由于业务规模效应带来的边际成本差异，因此尾部加盟商的单票运营成本无法摊薄到与头部一样，所以出现头部快递的加盟商拥有更多利润。图表：

通达系四家上市公司全链条价值分布拆解示意图揽收中转

+

运输派送3.35元中通圆通韵达申通0.500.460.30

0.0500.31

0.0250.700.30

0.100.850.300.150

0.050.075

0.053.25元0.750.850.20

0.100.080.120.850.383.15元0.430.31

0.0100.850.38

0.025

0.053.05元0.390.31

0.0150.800.030.10快递员0.850.40

0.0500.05加盟商（成本|利润|费用及税）总部（成本|利润|费用及税）数据：各家公司财报，中信建投；注：加盟商和总部的深浅梯度，分别对应成本、利润和费用及税；快递员及加盟商非派费部分为示意数字30目录快递飞轮的核心四大主体快递飞轮的内在运转逻辑原有飞轮运转遇到的阻碍终端变革缔造新快递飞轮12345小结及风险分析飞轮运转过程中遇到的“七个无法”，阻碍飞轮持续运转无法产生更多的件量：快递行业“总量增长放缓，结构发生转换”。图表：快递行业飞轮

无法制定更低的派费：两条监管政策红线锁死恶性价格战，同时也阻止派费成本下降的节奏。直接客户更多件量更低价格产能（资本开支）

无法提升更高的效率：传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓。

无法提供更低的价格：以价换量是过去行业更多投入最重要的策略，但需求价格弹性逐渐减小。更低成本（中转、运输环节）快递总部加盟商

无法拥有更多的产能：新产能周期下，并非所有公司均具备较为充足的融资和抗风险能力。更高KPI或返点更多设备、系统及资源投入

无法提供更多的返点：头部锁死单票利润天花板，导致其他玩家难以持续返点补贴进行竞争。终端（直链+驿站+散单+无人车）更多提成（更少单票派件成本）更高效率

无法拥有更低的成本：分拣及运输环节已经进入精细化运营，以“分”为单位的竞争阶段。快递员资料：中信建投321、无法产生更多的件量快递行业“总量增长放缓，结构发生转换”

中观预测，2021-2026年快递市场整体市场规模CAGR11.3%（16-21年CAGR

21.1%），达到1.7万亿，进入稳定增长期；日均业务量到2026年达到5.5亿票。电商订单仍然是快递市场最大业务

在消费降级的大背景下，消费需求及收入水平下降，社会消费品零售总额增速维持中低个位数水平，同时电商渗透率也逐步放缓，很难重演移动互联网初期的快速渗透状况，因此最核心的电商件增长，更多

于包裹小型化和退货件的驱动，但仅有13.2%的复合增速预期。，但时效件和国际件CAGR将跑赢大盘（13.1%）。

时效件增长更多与产业升级发展速度有关，国际件则更多依赖于跨境电商市场的发展速度（这两年增长较快）。图表：

2016-2026年快递行业日均业务量增长情况及核心因素（万件）核心变量驱动因素60000国际业务占比因素：跨境电商市场需求增速5000040000300002000010000023年：11.6%→26年12.2%GDP增速因素：产业升级进度GDP23年：5.2%→26年5.0%国际件时效件电商件社零增速因素：消费需求及收入水平23年：年7.2%→26

5.0%电商渗透率因素：电商平台影响费用水平23年：32.7%→26年36.0%资料：国家邮政局，国家统计局，中信建投332、无法制定更低的派费两条监管政策红线锁死恶性价格战，同时也阻止派费成本下降的节奏

2023年Q1头部玩家“调减派费-监管出手”事件，再次明确邮管部门的“红线思维”以及“市场化逻辑”：（1）“全链路成本核算”红线：不允许任何品牌、在任何线路流向及任何件均重上，以低于成本方式进行市场报价。该政策从2022年开始局部地区试点，若后续持续执行全面落地，将阻止行业整体成本尤其是派费成本快速下降，直接“遏制”低于成本价的恶性价格战出现；（2）“保障快递小哥权益”红线：原则上让快递小哥到手的派费提成收入逐步提升到不得不低于1元（目前水平在0.6-0.9元/件），判断在现有经营环境下，这部分将直接影响派费成本，并间接转嫁到价格端。

以上两项派费环节成本托底，阻止了全链条派费成本下降的节奏，并最终形成“政策价格托底效应”。但目前政策聚焦在义乌、潮汕等件量规模较大的地区，这些“价格风向标”地区的控制，对全国起到了示范效应。图表：快递行业价格管理相关政策图表：2021年初至今快递价格洼地城市价格变化情况（单位：元）时间部门内容义乌潮州亳州揭阳台州绍兴《价格违法行为行政处罚规定（修订征求意见稿）》:

经营者违反国家市场监

价格法相关规定，为排挤竞争对手或者独占市场，低价倾销，扰督管理总局

乱经营秩序的，责令改正，没收违法所得，可并处违法所得5倍以下罚款。6.56.05.55.04.54.03.53.02.52.02021/7/2交通运输部、《关于做好快递员群体合法权益保障工作的意见》：制定派费核2021/7/8国家邮政局

算指引、制定劳动定额、纠治差异化派费、遏制“以罚代管”等等八部委四个方面的举措。审议通过《浙江省快递业促进条例》，要求无正当理由不得低于2021/9/29

浙江省政府

成本价格提供快递服务；鼓励电商商家为收件人提供个性化、差异化的快递服务选择。发布关于《快递市场管理办法（修订草案）》（征求意见稿）公开征求意见：经营快递业务的企业未经用户同意，不得代为确认收到快件，不得擅自将快件投递到智能快递箱、快递服务站等快递末端服务设施。2022/1/7国家邮政局资料：国家市场监督管理总局，交通运输部，国家邮政局，中信建投343、无法提升更高的效率传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓

通过上一部分对全链条价值分布的分析可知，占据大部分成本的单票揽派件成本，既是快递行业全产业链中成本下降潜力较大的一部分，遇到了目前持续下降的瓶颈。

核心在传统模式下，末端快递员配送工作量很大且派送效率提升逐渐放缓。

根据快递员每日派送件量分布来看，2017年日均派件量200件以上的小哥占比7.3%，2019年占比16.6%，2020年占比20.0%。虽然2020-2022年有疫情对快递网点和配送的管控影响，但伴随件量的持续增长，不管是哪个品牌的快递员，全网的整体平均单日派送量均达到300件左右，其中派件为主地区的快递员每天可超过600件水平，但同时也看到派送效率的提升速度也在放缓。图表：快递员日均派送件量分布情况（2017-2020年）图表：2023年主要快递公司日均单人派件量（件）申通韵达圆通中通266.5271.9276.6359.8资料：《2020年全国快递从业人员职业调查报告》，快递上市公司年报及ESG报告，中信建投354、无法提供更低的价格以价换量是过去行业最重要的策略，但需求价格弹性逐渐减小

2021Q3以前，由于快递行业服务产品几乎无差异化且供不应求，通过降价方式可以刺激快递件量的大幅增加（造成18年和20年两次价格战），各家快速公司都聚焦低价策略抢夺市场份额；随着成本下降空间见底以及快递分层产品出现，“以价换量”策略的效应逐渐减少。图表：中通、圆通、韵达2017-2024年需求价格弹性（件量增速/价格降速）变化情况15中通需求价格弹性圆通需求价格弹性5-525155-515105韵达需求价格弹性0-536数据：Wind，中信建投5、无法拥有更多的产能新产能周期下，并非所有公司均具备较为充足的融资和抗风险能力

通过Q1毛利率和单票归母净利的走势可以看到，在产能投放周期后半段想要同步降本和增利，可能在竞争格局未完全出清前，并不可能实现。后排玩家打破头部公司的产能护城河的前提是不断地资本开支，但又面临盈利和融资双重困局。图表：2018年以来TOP5快递公司（顺丰、中通、圆通、韵达、申通）资产产能与市占率、单价、单票净利同比增速关系现阶段下：1、单价和单票归母净利同时触底反弹2、资本开支同比增速开始提升3、老玩家的护城河是产能提升，扭转市占率数据：Wind，公司公告，中信建投376、无法提供更多的返点头部锁死单票利润天花板，导致其他玩家难以持续返点补贴进行竞争

由于存在上文分析的3-4年的产能（资本开支）周期，因此，快递行业所有玩家无需外部融资，即可通过自身盈利完成持续产能投入，则从投资回报视角看，必须保障投资回报周期也在3-4年，即1单位资本开支投入需要每年盈利0.25-0.35单位左右利润。

当下看，仅有中通快递的单票净利润能维持在0.3元左右，假设中通不主动提升单票利润，则其他玩家：一方面很难持续跟进“产能周期”这场无限竞争游戏；一方面也没有额外资金可以像前些年一样，通过总部补贴的方式，激励加盟商进行市场竞争。图表：四家快递公司的投资回报比较（归母净利润/资本开支）图表：四家快递公司的单票归母净利润（元）季度变化情况中通韵达圆通申通中通韵达圆通申通3.53.00.60.42.52.00.311.51.00.20.50.00.0(0.5)(1.0)(0.2)数据：Wind，公司公告，中信建投387、无法拥有更低的成本分拣及运输环节已经进入精细化运营，以“分”为单位的竞争阶段

不管是自建还是租赁产能，在起网阶段只要有持续产能的投入，均带来了较强的网络效应和规模效应。在此阶段，哪家快递品牌的产能建设进度更快、哪家就能在短期内获得领先的成本优势，就能产生超出行业平均的利润。

但一方面这种成本领先优势，会被竞争对手跟进模仿，随着时间推移超额收益被抹平；一方面，随着线路拉直、满载率提升，网络规模效应逐渐减弱，尤其是迈过3000万/日后，在现有网络和组织模式下，已经难以继续推动单票成本的持续改善。图表：

2014-2023年通达系的快递单票成本变化曲线（单位：元/件）中通韵达圆通申通百世1.91.71.51.31.10.90.70.50100020003000400050006000700080009000资料：Wind，中信建投39目录快递飞轮的核心四大主体快递飞轮的内在运转逻辑原有飞轮运转遇到的阻碍终端变革缔造新快递飞轮12345小结及风险分析总部、加盟商及快递员共同推进终端变革，缔造新快递飞轮图表：快递行业飞轮

传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓，因此快递总部若仍然沿用以往的单纯依靠“在保障件量增速大于单票派费降幅→保障加盟商和快递员总收入提升”来降低成本的策略，几乎很难。因此，原有策略路径持续奏效的前提是提升派件人效，通过驿站等方式减少快递员派件工作量，同时通过揽收等散单弥补快递员损失。直接客户更多件量更低价格产能（资本开支）更多投入

终端运营模式变革组合拳：直链+驿站+散单+无人车。更低成本（中转、运输环节）

直链：加盟商与总部共同推进直链化，减少快递总部加盟商中转次数，降低末端成本。更高KPI或返点

驿站：布局驿站，释放快递员效能的同时增强上门送货和开拓客户的触点。更多设备、系统及资源投入

散单：逆向退货件具备高增长、高溢价、高收益等优势和高服务体验等门槛；依靠规模优势和运营模式优化，进攻夺取时效和其他散单业务。终端（直链+驿站+散单+无人车）更多提成（更少单票派件成本）更高效率

无人车：采用无人车替代电三轮，将包裹从末端网点转运至驿站或终端客户。快递员资料：中信建投41打破禁锢飞轮运转的关键是找到破局快递员人效瓶颈的组合拳

在本报告第三部分“原有飞轮运转遇到的阻碍”时有过分析——传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓，因此快递总部若仍然沿用以往的单纯依靠“在保障件量增速大于单票派费降幅→保障加盟商和快递员总收入提升”来降低成本的策略，几乎很难。图表：快递员月收入模型假设分析情景1：不提升派件人

提升派件人

提升派件人效

提升派件人效效的情况下

效到40件/时

到40件/时

到40件/时情景2：情景3：情景4：非省会城市（派件为主）假设现在情景降派费5%

降派费5%

降派费15%

降派费25%业务量（票/天）收

收件提成（元/票）10303103103103揽

例：情景1不提升30件/小时的派件人效下，若降低单票派费5%但件量增速仅有10%（每天工作12小时），快递员的收入呈下滑趋势。业务量（万票/天）收入项

送

派件提成（元/票）揽派比3301.000.03600.950.04400.950.04400.850.04400.750.0派每日操作量月总收入（元）入站的代存代派成本（元/票）入站比例送

入柜的代存代派成本（元/票）入柜比例3401080021536010260234450134403084501212030845010800308

因此，原有策略路径持续奏效的前提是提升派件人效，但必须依靠让更多包裹投递驿站。65%5015%4093.3397.36000.96980330065%5415%4093.3421.36000.86923924470%6615%4093.3507.36000.911233355370%6615%4093.3507.36010.821101242170%6615%4093.3507.36020.729691289派例：情景2、3、4表明，在让更多5%的包裹投递驿站后，快递员人效可提升30%以上，单票派费最多可下降20%以内。更多是多方收益博弈的结果。成本项

月话费成本（元）月车辆成本（元）月总成本（元）其他收支

奖励及罚款（元）

综上，彻底破局的组合拳应当是：通过驿站等方式减少快递员派件工作量，同时通过揽收等散单弥补快递员损失。单票毛利（元/票）毛利项月总毛利（元）个税及社保等（元）月度到手收入（元）税费项利润项9502899511779105919402资料：国家及各省市邮政管理局&人力资源和社会保障局，中国快递协会，上市公司财报，中信建投注：三轮车购买成本为3000元，分36个月摊销42终端运营模式变革组合拳：直链+驿站+散单+无人车

各家快递公司均在推行末端网络模式创新，如：中通的直链、圆通的驿站直送、韵达的网格站、顺丰的雾化网点等，其本质均是希望通过尝试模式创新对全链条成本进行持续优化，尤其是突破快递员效率瓶颈。另外，由于终端模式变革有“件量规模+资金投入”的门槛，因此并非所有快递行业玩家均能够实现顺利变革。

但由于模式变革涉及四方利益，因此保障四方利益在变革期均不受损的玩家才能胜出。图表：加盟制快递新旧模式对比示意图总部负责加盟商负责加盟商运输快递员运输自提原模式：新模式：分拣中心终端网点驿站客户客户快递员上门总部负责加盟商负责自提12分拣中心（专门直送分拣区，增加格口）驿站加盟商直送车辆及司机成本加盟商派送员数下降40%快递员运输（或无人车）4快递员上门派件及揽收3加盟商直链运输终端网点资料：中通快递官网投资者日演示材料，

圆通速递官方公众号，中信建投43终端变革1-直链加盟商与总部共同推进直链化，减少中转次数，降低末端成本

直链化是难但长期且正确的事情，若从多次搬到装卸，通过目的地转运中心到驿站的直链，通过模式创新对全链条成本进行持续优化，减少站点运营成本，同时网络的稳定性、扩张性都会更好，网络的效率和竞争力加强。总部也有更多价格战和利润释放的空间。

需要“件量达到较大规模”且“终端网点具备集包分拨能力（加盟商投入资本开支）”，壁垒体现在投资及技术、规划和管理的能力。

例如：自动化投资带来的降本红利正从总部层面推进在加盟商层面，自动化设备可以帮助加盟商突破末端运营瓶颈：解决场地和人工等效能瓶颈，降低网点处理成本，提升分拣准确率，强化高峰期处理能力。但对于加盟商是否有信心、意愿和能力去投资，在不同快递品牌加盟商中存在差异。从理论模型看，加盟商全自动分拣设备相较于人工模式，每件能够优化约6分钱的单票分拣成本。图表：中通快递“干线直链化”示意图图表：加盟商层面同等业务量下不同分拣方式的单件分拣成本对比最后一公里派件环节首公里揽件环节全国快递核心网络项目人工分拣16皮带机

五面扫+皮带机

智能翻板分拣机半自动分拣全自动分拣处理包裹量需求（万件/天）设备类型1616加盟制快递品牌总部加盟商加盟商设备价格（万元/套）设备数量（套）2.58581001平均人效（件/小时）人工月薪（万元）2000.53000.56000.5二级转运一级转运派件网点揽件网点收件人设备折旧（万元/年）人工成本（万元/年）2410600400200干线运输集包仓转运中心驿站与快递柜单件分拣成本（元/件）0.100.070.04资料：快递公司年报，中信建投注：有图红色实线箭头为现有快递公司主要链路，黄色虚线为中通“干线直链化”主要链路；右图每天为8小时，设备折旧为5年44终端变革2-驿站布局驿站，释放快递员效能的同时增强上门送货和开拓客户的触点

不断加强推进末端驿站的运营逻辑在于：

在前期驿站属性的基础上，配合直链，减少目的地分拣到消费者之间的层级，减少网点侧的分拣压力；同时，释放快递员操作件量的压力，让快递员由更多时间进行散单揽派和客情开拓。最终能从长远角度降低派费成本。因而基本所有快递品牌都有布局驿站。

参考不同线级城市驿站盈利模型，对于驿站加盟商而言，在无其他商业收入（如超市及社区团购等）情况下，仅雇佣一人才能保证基本盈利。在“驿站+”

的商业模式加持下，能够聘用更多人手，拓展寄件和更多收入。图表：主要快递驿站品牌站点数量变化情况（万个）图表：不同线级城市驿站经营单站模型对比一线城市二线城市29000三线城市19700兔喜驿站-中通

妈妈驿站-圆通

韵达超市菜鸟驿站1、收入（元/月）（1）派件收入（元/月）430001800015000.31350010000.41