营销管培生管培生项目计划-招聘版

营销管培生项目阶段述职人力资源服务部2015年8月目录30分钟一、营销管培生项目背景、目的、目标二、营销管培生培养四大变化三、营销管培生培养方案及路径四、当前培养进展五、后期计划六、管培生项目部分结果评价七、管培生项目建议与思考一、营销管培生培养背景（15年初）

XX六三总目标：（2014~2016年）至少一个M型业务取得突破；

年收入大于¥30亿；进入全球AEC行业信息化领域前五名；人均核算收入大于¥56万；员工职业幸福度进入稳定地带；一、营销管培生培养要求中层管理干部培养在岗部门经理内部储备人才管培生对中层管理干部培养来源途径：加强现有部门经理的能力培养（补经历，见成果）总部选拔有高潜质的人员进行销售基层工作培养；管培生渠道的运行并形成方法论；一、营销管培生培养意义和发展前景公司的发展需要越来越多的高潜力、高素质人才公司现有人才的数量、潜力、素质以及培养周期难以支撑公司需要优化人才供给方式

所以产生了高素质人才快速成长的管培生计划建立中层管理人才储备团队完善的内部管理人才供给体系一、营销管培生项目目的提升中层管理梯队潜力及素质冲锋陷阵公司最前沿战线一、营销管培生培养目标提出双赢的目标对公司：营销管培生的目的和目标：在未来的2~3年内为公司提供合格的中层管理干部；（分公司经理、BIM、施工区域经理、总部实施经理、国际部经理、互联网运营经理等）提供人员储备干部；优化公司的人员梯队和素质，支持公司更好更快的发展；对事业部或子公司：工作轮岗在BIM、广梦、工信3个公司重要发展的事业部，成为该事业部骨干成员；对管培生们：营销管培生的重要意义及发展前景；与同龄人相比的机会（能力培养，发展机会，薪酬收入，社会认同）挑战（时刻关注工作目的，耐得住寂寞，远超过其他人的成长挑战）二、营销管培生培养变化培养周期变化：增加毕业实习时间，增加管培生成长中的工作经验和阅历；通过尽早实习尽快能够让个人和公司达成阶段目标共识；（双方接受）在同一事业部轮岗结束可抽调优秀人员到公司需要的关键岗位；培养部门变化：以造价为主调整为向施工、BIM、工信等新业务倾斜；施工：钢筋管理、物料通、三维场布；BIM：BIM5D、MagiCAD;工信：运营中心；施工集中区域：北京、石家庄；BIM集中区域：江浙沪；培养项目组变化：直接向人力资源领导汇报阶段结果，负责人责任制；培养过程中深入一线事业部，沟通心态、辅助员工能力提升；考核结果评定变化：管培生项目组过程考核及年终考核调整为各部门或事业部考核，人力辅助；管培生培养由分支经理岗位扩展到各渠道部门中层管理干部，向营销及职能扩展；三、绩效评估1、能力（培训效果考核）2、业绩（轮岗绩效考核）综合评估YesYesYesNoNo

No进入下级轮岗和培训经轮岗部门同意进入该部门下级轮岗和培训淘汰管理培训生主要以两方面进行考核评估：1.能力2.业绩管理培训生的评估周期：按轮岗阶段进行考核。能力主要考核工作期间的实践效果，实践效果的评估由总部+省办共同负责。业绩主要考核在任职岗位时是否可完成业绩标准，绩效考核的评估由导师负责。招聘项目规划培训规划轮岗实践绩效管理岗位设定三、职位设置

完成所有轮岗的管培生可进入岗位配置阶段，管培生可根据个人的能力特点及兴趣申请希望从事的岗位，各事业部相关经理会通过当年管理培训生实际达成情况进行能力测评及沟通，达成双赢。

如果管培生在轮岗期间愿意从事任职岗位，并且部门经理也愿意接受此员工，管培生可向人力资源服务部申请。

轮岗期间，表现特别优异的管培生，公司根据当年情况主动调转人数与事业部总人数比例控制在：30%；管培生兴趣、能力、个人条件公司职业发展事业部或部门任职要求、综合评估管培生兴趣、能力、个人条件职位招聘项目规划培训规划轮岗实践绩效管理岗位设定人才甄选三、管培生项目工作流程项目规划培训规划轮岗实践绩效管理岗位设定管培生项目将根据上述5个步骤实施。项目周期

管培生入职后需要经历18~30个月的考核期。项目导师

管培生导师由人才培养部经理、各事业部经理及其直属领导三人组成；

导师须与管培生随时沟通工作学习进展，为其制定相关培训计划，并进行定期考核评定。项目管理人才培养中心将对管培生进行阶段性的随岗辅导、阶段培训及对应考核。管培生将根据公司战略，并结合绩效考评及轮岗实践所获得的综合评价确定最终岗位。管理培训生资格学历要求：211、985院校;建筑行业、市场营销、企业管理等专业本科以上学历。综合素质：具备扎实的专业知识、有效的沟通技巧、坚持学习专业技能、面对挑战主动灵活、有潜在领导素质。其他要求：认可公司培养规划，可驻外轮岗时间及工作；管理培训生专业知识学习能力工作技能能力潜质适应性三、管理培训生任职能力模型招聘项目规划培训规划轮岗实践绩效管理三、导师分配及职责轮岗积累工作经验、并做好项目协助培训管理、绩效管理、反馈个人总结、自我管理岗位设定管培生工作期间主要以轮岗工作为主，从中掌握相应岗位的工作内容及经验。在每一阶段管培生均将接受相对应的培训及考核，保障其工作能力能够满足岗位要求。管理培训生职涯发展规划三、职业发展规划招聘项目规划培训规划轮岗实践绩效管理岗位设定营销管培生路径分公司造价类BIM施工施工类施工项目群国际化子公司运营体系提升通道支援体系提升通道BIM、施工等大区经理市场推广

销售经理

销售工程师

分公司经理三、职业发展规划招聘项目规划培训规划轮岗实践绩效管理岗位设定国际部国际部分支经理总部实施经理市场推广经理三、管培生成长路径2015版-分公司（近2年不考虑）方向服务工程师销售工程师销售经理业务培养阶段市场&销售培养阶段管理&市场培养阶段专业知识产品知识服务业务客户管理产品推广专项策划销售管理团队管理营销策划路径图+每个阶段的培养输入阶段角色技能/能力输出分支（正副）经理总部实施经理各事业部区域经理国际部渠道经理时间2015年7月~12月15年12月~16年12月2017年1月~12月三、管培生成长路径2015版-BIM（专业化强）方向销售工程师片区经理业务&销售培养阶段管理&市场培养阶段专业知识产品知识产品推广高层谈判组织营销销售管理团队管理营销策划路径图+每个阶段的培养输入阶段角色技能/能力输出BIM大区经理分支（副）经理总部实施经理国际部分支经理时间2015年3月~2016年12月2016年1月~12月三、管培生成长路径2015版-施工方向销售工程师区域销售工程师分公司销售经理分公司市场经理施工项目群推广经理业务&销售培养阶段业务&市场培养阶段管理&市场培养阶段专业知识产品知识服务业务客户管理产品推广高层谈判销售管理团队管理营销策划路径图+每个阶段的培养输入阶段角色技能/能力输出分支（副）经理总部实施经理市场服务部互联网推广时间2015年7月~12月2016年1月~12月2017年1月~12月三、管培生成长路径2015版-工信（近2年不考虑）方向广材营销助理广材基层人员广材区域经理广材市场推广经理专业知识产品知识服务业务客户管理产品推广高层谈判销售管理团队管理营销策划路径图+每个阶段的培养输入阶段角色技能/能力输出分支（副）经理广材产品经理总部实施经理时间2015年7月~12月2016年1月~12月2017年1月~12月业务&销售培养阶段业务&市场培养阶段管理&市场培养阶段发展通道职务序列12-18月1年2年3年4年5年6年以上纵向发展