电子科技大学管理学考研大纲解析

第一章管理与组织导论1.管理者与非管理人员的区别。（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。*不同层次的管理者职责不同2．三种不同管理层次的管理者。管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。(1)基层管理者的主要职责是给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动。(2)中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的决策，特别关注日常的管理工作；(3)高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人，职责是制定组织总目标和战略等3.管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。4.管理者履行的四项职能。计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。控制是指监控，比较，纠正。比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。5.明茨伯格的管理角色。管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。6.卡茨所主张的管理者的三种基本技能。罗伯特。卡次的研究，管理者必须具备三种技能(1)技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。尽管管理者未必是技术专家，但他必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。(2)人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。(3)概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的7.系统观点与权变观点。系统论将组织看作是各个部分相互依赖、相互联系的集合，管理者的工作是协调组织中各个部分的活动。我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统。权变理论强调不存在简单的和普遍适用的管理原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。权变理论强调四个变量：①组织规模，②任务技术的例行程度，③环境的不确定性，④个体差异。权变理论可以描述为“如果……，那么……”，即如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法。因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的。8.组织的三个基本特征.组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为：(1)每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。(2)每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。(3)所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。第二章管理的情境：约束与挑战1.四种主要的管理研究方法是什么？三种：归纳法、试验法、演绎法归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别——一般1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。试验法演绎法一般——个别2.泰罗科学管理原理的主要内容1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能亨利*甘特——重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919杰布雷斯及他的妻子——两人以进行“动作研究”而著称泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题（二）对“泰罗制”的评价“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。1：它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并创立了一套具体地科学管理方法代替单凭个人进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。2：由于采用了科学地管理方法和科学地操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义经济在这个时期的需要。3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受最大限度的压榨。泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段缺陷：泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。3.泰罗对科学管理的贡献。4.吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献。弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作解释：在不增加工人的劳动强度的前提下，进行最轻松最有效作业的方法作用：1、促进机器和设备的改良2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率3、标准时间可以作为奖励工资的基础4、作为制定标准、劳务费、各种计划的基础5.法约尔的管理原则并将其与泰罗科学管理原理的比较。泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能14条原则(1)分工:用同样的劳动得到更多更好的成果.

(2)权力和责任:凡行使职权的地方,就必须建立责任.责权对等原则

(3)纪律:纪律严明是有效开展组织活动的必要保证;纪律作为对协定的尊重,必须做到使劳资双方都清楚明了,并为双方接受.

(4)统一指挥:一个下属只接受一个上司的命令.ABC

(5)统一领导:对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行.从整体利益.前提:二者一致!(6)个人利益服从集体利益

(7)人员的报酬.要求:a.劳资双方满意b.能激发热情c.公平

(8)集权:权力的集中或分散无所谓好坏,只是尺度问题.

(9)等级制度:下级服从上级(一般不能违反,但应与保持行动迅速相结合----"法约尔桥").

(10)秩序:"有其位,在其位".

(11)公平:主管人员对其下属应仁慈,公平,才能使下属表现出热心,忠诚.

(12)人员的稳定:经验的积累需要时间

(13)首创精神:鼓励,激发员工的主动性,创造性,使组织充满活力.

(14)团结:交流有助于团结,禁止滥用书面联系的方式.法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点评价：法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，总的来说仍然是正确的，法约尔一般管理理论的主要不足之处是他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。6.韦伯对一般行政管理理论的贡献贡献:提出所谓"科层组织理论“

核心:设立公职.(权力的承袭通过职位,而不是依靠世袭或个人魅力)1．理想的科层组织体系：

1)明确的分工，明确权利和责任。

2)清晰的等级，把各种职位按权力登记组织起来形成一个权责分明层层控制的等级制度。

3)详尽的规章:强调规则化

4)非人格化的关系.理性意志代替个人情感

5)管理人员职业化:固定的薪金和明确的升迁制度

优点:1)稳定2)高效(有助于杜绝任人唯亲,组织涣散,人浮于事等现象)2．权力类型的划分：传统型，个人魅力型，法理型（是理想的科层组织体系的基础）。7.数量方法是怎么发展起来的以及它对管理领域的贡献是什么。定量方法理论是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的。利用运筹学和管理科学的定量技术改进决策制定。定量方法理论包括统计学应用，最优化配置，信息模型和计算机模拟特点：1、认为管理就是决策；2、以经济效果为标准；3、运用数学模型；4、依靠计算机；管理科学的贡献：1、科学技术的引入和运用；2、决策理论；3、管理信息系统；8.什么是组织行为？组织行为理论研究职工在生产中的人际关系。组织行为是指组织中人的行为。组织行为理论的要点是：①职工是社会人；②企业中存在非正式组织；③新的领导能力在于提高职工的满足程度。组织行为理论以霍桑研究为代表。霍桑研究发现，①行为和情绪是密切相关的；②群体对个人的行为有巨大影响；③群体工作标准规定了个体个人的产量；④在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。9.霍桑研究及其对管理实践的贡献。（一）行为科学的由来

泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。

行为科学——一门研究人类行为规律的科学

（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）

霍桑试验

目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经

过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。

人群关系论观点：1：企业的职工是社会人

2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键

3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”

作用：引起重视人的因素，人们开始积极的寻求提高工作满意和士气的途径10.管理者应当关注创新和弹性。对创新和弹性的需求创新：新产品、新服务、做事的新方式

弹性：组织适应变化的环境11.全面质量管理。全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）含义：(1)高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方）(2)坚持持续改进(3)关注过程（工作过程）(4)改进组织中各项工作的质量(5)精确的度量(6)向雇员授权管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。(7)工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。12.学习型组织。学习型组织和知识管理(1)学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力(2)知识管理：包括培育一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效。(3)工作场所精神境界，它不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。13.管理的万能论或象征论对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。管理万能论是认为组织成效由管理者负直接责任。管理象征论则认为组织成效很大程度上归因于外部环境。现实是上述两种观点的综合，即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响①管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。②管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。14.什么是组织文化？组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。首先，文化是一种感知。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。最后，组织文化是一个描述性术语。组织文化可以分为强文化和弱文化。其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。15.组织文化的七个维度。我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。当前组织文化问题包括四个方面：创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化（低正规化、授权、倾听、角色清晰）和培育工作场所精神境界（关注个体发展，信任与开放，授权，容忍员工表达自己）。16.组织文化的来源是什么？组织文化的来源：(1)创始人的倾向性和假设(2)第一批成员从自己的经验中领悟的东西17.文化会如何影响管理者的行为？组织文化对管理实践的影响，主要表现为四个方面：对计划的影响：包括计划的风险度、制定计划中个人的作用以及对环境的关注程度。对组织的影响：对雇员的自主程度、强调个人还是团队、部门间的相互联系程度。对领导的影响：对雇员的工作满意度的关注程度、领导方式和对待冲突的处理方式。对控制的影响：对雇员的授权程度、对绩效的评价标准取向和对预算超支的反响。18.组织具体环境的四个因素。组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量。应该说一切外部环境都会对组织活动带来影响。按照环境因素是对所有相关组织都有影响还是仅对特定组织具有影响，区分为一般环境因素和具体环境因素，具体如下：=1\*GB3①一般环境是组织的宏观环境，主要包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等。=2\*GB3②具体环境是指组织的微观环境，主要包括顾客、供应商、竞争者及压力集团。19.组织一般环境的六个因素。20.环境不确定性的两个构成要素变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大21.管理者管理利益相关者关系的四种不同方法。利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体和组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。利益相关者包括雇员、顾客、供应商和竞争者等。既有内部利益相关者也有外部利益相关者。对于企业而言，利益相关者至关重要。利益相关者的重要性体现在：①重视利益相关者可以改善环境变化的可预测性，能够带来更成功的创新，利益相关者信任度提高能够影响组织绩效；②利益相关者涉及到组织的投入与产出，管理者应考虑他们的利益。对利益相关者的管理可以分为以下四个步骤：①确定谁是利益相关者；②确定利益关系；③确定各个利益相关群体的关键程度；④确定用什么方式来管理利益相关者关系。选择用何种方式管理利益相关者时，还需考虑环境的不确定性程度。按照利益相关者是否关键与不确定性程度的高低，可以得到四种组合，不同组合对应不同管理方式，具体如下：如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很低，这种情况下，管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只要跟踪利益相关者的动向。如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多前摄性的努力来管理利益相关者关系，此时，管理者可采用跨域管理，即更具体的方式和外部利益相关者开展互动合作。如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等。如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。第三章全球环境中的管理1.全球经济如何给管理者创造机会和挑战？

民族中心论

多国中心论

全球中心论

取向

母国取向

东道国取向

全球取向

优点

Ø1

结构比较简单Ø2

控制比较严密

Ø3

广泛的了解外国市场和工作环境Ø4

东道国政府更多支持Ø5

鼓舞当地管理者的士气

Ø6

熟悉全球事务的能力Ø7

当地目标Ø8

和全球目标Ø9

的平衡Ø10

选用最优秀的人才和最佳工作方式而Ø11

不Ø12

受国籍之限

缺点:Ø1

管理比较无效Ø2

缺乏灵活性Ø3

社会和政治力量的强力反对

Ø13

重复Ø14

性工作Ø15

低效率Ø16

因过于关注当地传统而Ø17

难以维护全球目标Ø18

Ø19

很难实现Ø20

管理者必须同Ø21

时具备Ø22

当地知识和全球知识

民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的，他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。多国中心论认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例，可能给与外国机构独立经营的权力，并由为外国雇员掌握决策权。全球中心论：核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。2.什么是狭隘主义？它是如何给管理者制造障碍的？3.比较三种看待全球业务的不同观念。4.三个重要的区域性贸易联盟，包括它们的名称及形成原因。区域性贸易联盟

欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟（东盟5.比较多国公司、跨国公司和无国界组织。不同类型的全球组织（1）多国公司：在多个国家拥有重要的运营单位但以母国为基地进行管理的组织。核心在于母国的控制，特征表现为民族中心论（2）跨国公司：在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司。特征表现为多国中心论（3）无国界组织：一种打破了人为地理界限的全球型组织7.全球化经营的前两个阶段。许可证贸易和特许经营：都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给与其他组织商标、技术或产品规范的使用权。区别在于，前者主要用于制造业组织，后者主要用于服务业组织。战略同盟：是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识，双方共担风险，共享收益。合资企业：是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。外国子公司：外国直接投资，自主经营而又独立的生产机构或办事8.全球化经营在第三阶段的各种方式。9.在全球管理中，管理者需要了解的法律－政治因素和经济因素。10.民族文化和组织文化。民族文化：是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。民族文化对员工的影响远远大于组织文化的影响11.霍夫斯泰德的四个民族文化的维度。Ø

个人主义与集体主义Ø

权力差距：用来衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差距，员工对权威显示出极大尊敬。Ø

不确定性规避：是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。Ø

生活数量与生活质量：生活数量表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；生活质量重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。第四章社会责任与管理道德1.社会责任的古典观点和社会经济学观点1、有关社会责任的两种相反的观点古典的或纯粹经济学的观点：认为管理者当局唯一的社会责任便是利润最大化社会经济学的观点：主张管理当局的责任远不止于创造利润，还包括保护和增进社会福利2、赞成或反对社会责任的争论赞成的观点：公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更有利的环境；减少政府管制；股东利益。反对的观点：淡化使命；成本；缺乏技能；缺乏明确的责任；违反利润最大化原则。二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述）关于企业社会责任，主要有两种观点：古典观和社会经济学观点。古典观认为：管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。其代表人物为米尔顿弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。他同时认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是降低股息回报由股东吸收。社会经济学观点认为：管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。公司并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并且通过购买产品和服务对公司提供支持。赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望，可以给企业带来长期利润、良好的公众形象和更好的环境。反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，并且因为社会责任过于宽泛，企业缺乏明确责任。为什么会出现关于社会责任的争论？企业应当承担多少以及何种类型的社会责任一直是个引起关注和争议的热点问题。所谓社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。之所以出现关于社会责任的争论，就是因为对企业社会责任的理解不同，或者说是两种观点的对立。2.赞成和反对企业承担社会责任的主张。3.社会义务、社会响应和社会责任。社会责任：是指企业对有利于社会的长远目标的追求，要求企业探索基本道德真理，从而决定什么是对的，什么是错的。社会义务：是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。社会响应：是指一个企业适应变化的社会状况的能力。强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策。（企业对社会压力做出反应，用社会准则作为指导）例：某公司宣称生产安全性的产品表明对于社会责任的态度一旦发现不安全的产品就立刻从市场上召回，社会响应

如果召回10次，则表明该公司不具有社会责任感，仍有社会响应能能力具有响应能力：指响应社会的要求，社会响应更具可行性具有社会响应力的组织的管理者，不去琢磨长远来看什么对社会有益，而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与方式，从而对变化的社会情况做出反应。4.以价值观为基础的管理是与社会责任和社会响应。5.共享价值观的作用。共享价值观是指企业员工共同认可和遵循的价值观。它反应了组织赞同什么以及信奉什么，同时它构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。对于任何坚信并实施以价值观为基础的管理的公司来说，共享价值观发挥了很大的作用，具体体现如下：共享价值观指引管理者决策和行动；共享价值观塑造员工行为；共享价值观影响市场营销的成效；共享价值观是建立团队精神的一种途径。建立公司的共享价值观的建议：鼓励公司全员参与，允许各部门或单位适当调整价值观，预期并接受员工的抵制，保持陈述简明扼要，不涉及宗教问题，提出质疑和身体力行6.管理的绿色化管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。组织在环境问题上可能采取的主要有四种方式：法律方式：在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。他们愿意遵守法律法规以及规章制度。市场方式：在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。比如杜邦公司。利益相关者方式：组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。在该种方式中，绿色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环境方面的需求。活动家方式：组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式表现了最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。7.利益相关者在社会责任的四个阶段分别扮演的角色。8.什么是道德？9.比较经营道德的四种观点10.道德发展阶段、个人特征以及结构变量可能会如何影响一个管理者在道德和非道德行为之间进行决策。11.组织文化是如何影响道德行为的。12.决定道德问题强度的因素。13.什么是道德准则。14.独立的社会审计和正式的保护机制是如何鼓励道德行为的。第五章管理决策1.决策的概念。2.决策制定过程3.为什么管理者通常被描述为决策制定者？4.理性和有限理性的决策观点。5.承诺升级以及它对决策的影响。6.直觉在决策中的作用。7.结构良好的决策问题以及程序化决策。8.程序、政策和规则的差别。9.缺乏结构化的问题以及非程序化决策。10.确定性、风险性和不确定性条件下决策的特征。11.四种决策风格。12.什么因素影响决策制定？第六章计划的基础1.计划工作定义。2.计划的作用。3.计划与组织的绩效之间的关系。4.区分目标和计划。5.目标有哪些不同的类型。6.计划的类型。7.传统的目标设定与目标管理。8.管理者应当怎样设立目标。9.权变因素怎么影响计划工作。10.对正式计划工作有哪些批评的意见？11.在动态的环境下管理者如何有效地计划？第七章战略管理1.战略管理定义。2.战略管理的意义。3.战略管理过程。4.SWOT分析及用途。5.公司层战略、事业层战略和职能层战略。6.稳定性战略和紧缩战略。7.组织追求增长战略的不同方式。8.BCG矩阵。9.波特五种竞争力量模型。10.三种基本的竞争战略。11.什么是环境扫描。12.全球扫描。13.预测。14.标杆比较过程。15.为什么预算是一种很流行的资源分配工具？16.甘特图和负荷图。17.PERT（计划评审技术）18.盈亏平衡分析19.项目计划过程的基本步骤。第八章组织结构与设计1.组织工作为什么很重要？2.工作专门化有什么优缺点？3.管理者可用来对工作活动进行部门化的主要方式。4.指挥链：职权、职责，以及统一指挥。5.管理跨度及其影响因素。5.集权或分权的影响因素。6.在组织结构中，正规化起着什么样的作用？7.机械式与有机式组织的差别。8.战略与结构关系。9.组织的规模如何影响结构？10.职能型和事业型组织。11.传统的组织设计有什么优缺点？12.基于团队的结构。13.比较矩阵型结构和项目型结构的异同点。14.在什么情况下组织可以按内部自治单位来设计结构？15.无边界组织的概念。16.说明在无边界组织中哪些组织边界被取消或减弱？17.学习型组织的特征。第九章人力资源管理1.人力资源管理对组织的战略重要性。2.人力资源管理过程的八步骤。3.外部环境如何影响人力资源管理过程。4.人力资源规划概念。5.职务分析对编写职务说明书和职务规范的重要性。6.招聘渠道有哪些？7.甄选活动的主要目的。8.各种甄选手段的优缺点。9.上岗引导的目标。10.组织进行员工培训时要提高的三类技能。11.管理者如何评估员工的绩效？12.组织制定一个有效的薪酬制度的重要性。13.影响员工收入的因素。14.人们对待职业发展的观念发生了什么变化？15.什么是性骚扰。16.组织如何能使其人力资源管理方案和行动更好地与员工对工作和生活平衡的需要相吻合。第十章组织变革与创新管理1.应对变革对管理者的重要性。2.导致组织变革的外部和内部力量。3.变革过程的两种不同观点。4.卢因的三步骤变革过程。5.管理者能够在组织中进行哪些类型的变革？6.导致变革的阻力及减缓阻力的方法。7.哪些情景因素会促进组织的文化变革？8.如何推行文化变革？9.比较持续的质量改进与流程再造。10.压力的概念。11.管理者可用来减少员工压力的