工商管理硕士论文-AY公司人力资源开发战略与评价

西南交通大学硕士硏究生学位论文 第II页西南交通大学硕士学位论文AY公司人力资源开发战略与评价姓名：XXX申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：XXX20100301AbstractFormanyyears,ThathumanisthemostvaluabletreasureisCEO'smetro.Theinvestigationshowsthatifacompanyinvestsmorethanit'srivalsontrainingandhumanresourceinnovation,itwillgainmoreprofitsthanit'scompetitors.formedin1991，isasino-americanjointventure.AYhasanexcellentreputationonITproductsdistributionandITTotalSolution,In2002，AYbecameStrategicBusinessPartnerofanotherlargeMultiNationalCompany.Facingseverechallengesoffiercecompetition,AYadoptedaseriesofactionstocreatelearningorganization，fromrespectingforpersonnelandstrengtheningpersonneltrainingandusingtodeepenreformofhumanresourcemanagementanddevelopment.ThearticlehasexplainedandanalyzedtheAY'scrossculturalsituation,teambuildingproblems,professionalmanagerialpersonneldevelopmentandhumanresourcereform.Duringtheprocessofexplaining，accordingtotherelevanttheoriesofstrategicmanagement,itdeeplyanalyzesthemacroenvironment,industryenvironment,theinternaladvantageanddisadvantagethatAYwasfacing.Atthesametime,thepaperanalyzesthekeypointsonhumanresourcestrategyandevaluatethepersonneltraininganddevelopmentaccordingtotheestablishedstrategy.It'sverydifficulttopushtheWLPprojectwhichistheconceptnotyetpopular.Lindaandherteamdidgreatdealofhardworkandfinallyacquiredsuccess.Likeanyothernewtechnique,humanresourcedevelopmentcannotbestablebutchangewiththeeconomicsocietydevelopmentandhumanchangeabledemandsandenterprisedifferentstage.Consequently,humenresourcemanagementneedsreformspirit.Evenmoreimportant,thereformisjustidletalkifitisn'tlauchedbythehighestleaderinanorganazation.Thiscasehasreferencemeaningforthosemanagerswhowilltostrengthhumanresourcemanagementandbebraveinthereformhemanresourcedevelopmenttobuitcorporatecultureandimprovetheenterprisecompetence.Keyword:Strategy;HumanResource;CrossCultural;LearningOrganization;WorkplaceLearningandPerformance西南交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于保密□，在年解密后适用本授权书;不保密#使用本授权书。(请在以上方框内打“V’’）西南交通大学硕士研究生学位论文第2页西南交通大学硕士硏究生学位论文 第II页西南交通大学博士学位论文创新性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均己在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。本学位论文的主要创新点如下：1、许多管理者认为只有大型跨国企业才需要和能够实现创建学习型组织的目标，但是通过对AY公司的组织架构和业务分析，只要理念和方法正确，国内企业要想持续发展同样需要创建学习型组织，并且，跨文化整合和人员的绩效提高可以通过创建学习型组织来实现。2、人力资源开发方法过程的描述不只是对工作流程模块的简单复述，而是将组织学习与绩效项目专业人士应该承担的责任也一并提出。学位论文作者签名:日期：引言0.1案例编写的目的与意义在知识经济、信息社会的今天，一个企业所承担的80%工作，他的竞争对手也同样会做到，因为要完成同样的工作，竞争对手也会去获取信息、技术、知识和原材料等资源，而这些资源对任何一方来说都是开放资源。所以，一个企业是否能成功，就取决于其余的20%，那就是人力资源，“人力资源”成为企业发展的第一推动力的观念已经得到越来越深刻的认识。拥有高质量的培训及人力资源幵发体系，才可能拥有人才的竞争优势，企业才会拥有持续发展的竞争优势。从而，人力资源管理在企业中的分量也越来越重，而培训和培养是人力资源管理的中心任务，因此，培训在组织中的地位日渐提高，培训者的角色也得到强化。关于培训的专题讨论已经数不胜数，关于以选、用、育、留人才为根本目的的人力资源管理与开发相关的话题也已经耳熟能详，向培训要效益......向人力资源要人才……以培训谋求发展空间……，这些观点早己经成为了人们竞相模仿的焦点，但舉实际收获却差强人意。AY公司是一个在变革中不断发展的企业，在它的发展历程中，人力资源管理始终是一项非常重要的工作，用有限的投入做到最大的产出这一思路使得AY公司走出了一条适合自己的新路子，对资源的有效整合和具有前瞻性的管理视野，人力资源开发水平上了新的台阶。AY公司的做法为国内企业进行人力资源管理改革提供了一个很新颖也很有用的案例，也为从事培训等人力资源幵发的同行们进行理论研究提供了一个新的思路，给人以启迪，具有一定的参考价值。0.2本文的写作框架本文是一篇教学性案例，包括案例正文及案例分析两个部分。案例正文部分釆用写实性的手法，以2001年至2007年间在该公司先后担任人力资源部总监和公司副总（分管HR、行政、运营）的LindaWang主人公的视角，对公司战略调整、人力资源开发战略的制定与实施的相关工作内容进行描述。案例分析部分用理论和实证研究相结合的方法，分析了公司战略和人力资源战略的制定和实施的意义，借助与跨文化背景下对知识型员工培训的相关理论，说明了开展职场学习与绩效项目如何帮助企业建设自己的企业文化。本案例的重点是论证了在资源有限投入的前提下，如何通过开展组织学习与绩效项目变革企业人力资源开发的可行性和有效性。西南交通大学硕士硏究生学位论文 第II页西南交通大学硕士硏究生学位论文 第II页第一部分：案例案例部分采用写实性的手法，以2001年至2007年间在该公司先后担任人力资源部总监和公司副总（分管HR、行政、运营）的LindaWang主人公的视角，对公司战略调整、人力资源幵发战略的制定与实施的相关工作内容进行描述。案例部分首先阐述了公司的成长、业务以及管理背景，然后提出企业所面临的挑战与发展道路，再描述如何通过内部讨论与领导者的果断决策，制定出适合企业的人力资源开发规划，最后顺利出台人力资源战略，明确提出人力资源战略的目标与任务。1.1与总裁的会晤1.1.1AYAY信息技术有限公司于1991年正式注册成立，成立之初是由HP公司和华东电脑合资而成。公司成立十几年来，销售数额和客户数量稳步攀升，从过去的千万元的销售数额上升到现在的亿级档次，员工数量也从十年前的不到百余人扩展到现今的七八百人。公司注册在上海，主要业务在北京，除了一线城市，还在全国二十多个二级城市设有办事处。公司经营范围涉及产品代理销售、系统集成、计算机软硬件设计开发、技术服务等多个领域，是一个以IT产品销售、提供技术服务方案为主营业务的中小型中外合资IT企业。AY公司因其出色的销售业绩和良好的服务口碑屡屡见报，在圈内是颇具知名度的。公司虽然为股东带来了较可观的经济效益，但是，公司总裁刘总在十年前向董事会承诺的上市目标时期距离现在不足五年的时间，目前公司的管理水平远没有跟上业务量的发展速度，这也是为什么刘总选择将公司的战略放在管理上，并且在中欧商学院就读EMBA的原因之一，他希望找到更多志同道合的管理人才能助他一臂之力。去年年底的公司总结大会，刘总已经再次强调公司的目标就是提高管理水平，力争在五年内做中国第一的IT总体解决方案供应商，而加强企业管理的首要任务就是加强人力资源管理，这也是他选择Linda这个在GE有过丰富的人力资源管理经验的行业领导者的原因之一。公司成为HP品牌各产品线的金牌代理和服务提供商十一年后终于转变战略思路，引进了美国通讯产品的佼佼者产品一前身是AT&T和Lucent(朗讯），成为该品牌的合作伙伴。虽然，选择做它的合作伙伴，是看中了AY强大的销售力量和丰富的销售渠道以及强劲的资金支持，但是，这种品牌营销多元化的战略转变需要的是新品牌领域的各种专业人才，包括销售渠道、产品支持与管理、售前售后技术服务及物流管理方面等等。稳定原有品牌销售规模的最好方法是不占用原有品牌的运营资源，因此AY公司考虑引进市场上已经成熟的圈内人力资源，又考虑到原有业务上升趋势已趋于平缓，要在短期内做到业绩翻番，是不容许公司内部慢慢培养人才的，因此，公司在运营团队成立的初始阶段，选择了从相同产品销售服务业务的组织中挖掘有足够经验的行业人员。美好蓝图的公司成立十余年，AY公司拥有一批忠实的熟悉企业文化的老员工，随着公司在IT业内的名气渐增，以及具有竞争力的福利待遇，也能吸引到更多更好的人才到公司来服作为一家合资公司的高级职业经理人，刘总认识到：在董事会的总体战略框架下，应积极主动地推动适合企业自身的运行机制与管理体制方面的探索与创新，作为管理公司十余年的管理者，刘总对AY公司有相当深入的了解，发挥自身的战略优势，拓展自身的战略空间，强化战略地位，在自身价值观的指引下为股东创造更大的利润。目前，AY公司资金相当雄厚，最大的股东是国有上市公司，外资股东也是排名靠前的全球500强公司。AY公司的竞争优势也相当明显，经过十余年的运营，已经形成了自己的运营管理规范，在业务层方面：产品进口流程——与海关的关系、产品分销渠道模式——与集成商的关系均已经游刃有余。充分利用公司现有资源，打通企业内部的管理瓶颈，让产品流通的各个环节顺畅，是AY公司的理想运营模式。引进新的产品线虽然有可能暂时打乱公司现有的运营模块和方式，但是从长远来看，新的产品销售定会给AY公司的业务注入新的活力，提升AY公司的企业经营能力，扩大销售范围和客户群。AY公司的关键就在于如何理顺公司内部管理，进一步加快产品物流速度，提高产品服务质量，加快资金的流转速度以提高利用率，提升企业文化，加强企业内部的凝聚力。因此，刘总在总结大会上强调：从今年幵始，AY公司的经营上了一个新的台阶，步入了一个新的历史阶段，在未来的五年，我们应该正视各种尖锐、复杂的矛盾，在形势不利的时候看到希望，坚定发展壮大的信心。全线产品的引入，在目前看来是缺乏经验的，但是，但是这个困难是暂时旳，~年之后这个产品线的运营将逐渐步入稳定和快速发展，希望新老员工可以在我们这个平台上发挥聪明才智，融合在AY公司的平台中，我们的业务范围不同，但是我们宗旨始终如一，那就是不断提高客户满意度，为创建中国一流的IT系统解决方案供应商而共同努力。1.1.3LindaWang开始新一周的工作AY企业在BJ市IT核心商圈拥有两处办公地点，A处以行政、财务、运营管理人员办公为主，离市区较远，B处以销售人员办公为主。总裁此时正站在A处办公室的窗前思考着什么。九点钟，他要和刚刚任命为副总裁的LindaWang就企业战略和人力资源战略方面的事情进行沟通。自从公司增加了产品的销售业务以后，两大产品事业部的销售总监也正在明争暗斗，当初就是考虑到也是美国的公司，在产品运作和大中华区销售策略方面可能会大同小异，因而公司原有的销售团队和模式可以充分利用上，但是真正幵始运作产品的时候，却发现两者的营销模式如此不同，两者的销售团队的工作模式和风格也截然不同，去年九月成为的战略合作伙伴，至今已经过去两个季度了，今年的目标己经传达下去了，这个季度开始，业务部必须走上快速提升业绩的轨道。但是两个产品业务部如何能够更好地融合，人力资源如何切实地整合，他希望Linda能够从更专业的角度给他一些建议，毕竟，在所有的资源当中，只有把人力资源管理和开发好，才能把其他的资源进而把这个企业管理好。他深知：做企业管理其实就是在做人力资源管理^LindaWang毕业于某知名学府，毕业后先后在青岛啤酒、通用电气（中国）等公司的业务部、行政及人力资源部门任职，从中欧商学院EMBA毕业后加入公司，成为公司的人力资源总监，一年来把人力资源部门的工作幵展得井井有条，部门职责规范、任务划分、目标分解；特别是在人才选聘和任用方面有很强的见地，最大的贡献就是任用了目前的销售总监林某。清华毕业的林某曾在中科院进行研究开发相关工作，在美国学习过一年，AY给他提供了职业生涯重新定位后的第一个机会，林某从—线的销售经理做起，适当的培训和潜能开发使他凭借突出的销售业绩在短短的一年多时间里从一线销售提升为区域销售主管再到片区经理最后到销售总监。除了林某自身的素质和努力外，林某的提升也与公司的人力资源战略和管理水平是密不可分的。总裁欣赏LindaWang的办事水平和工作效率以及她的用人策略，准备从今年开始分派给她更多的任务和权力，比如流程再造、运营管理等等，并承诺给她预留副总的位1.2挑战与希望并存1.2.1压力倍增的LindaWang随着全面建设小康社会的进程，我国经济将持续快速发展，不论是基建还是高科技产品或是服务，各领域消费将继续保持强劲的增长。不论从哪个角度来看，中国正在成为全世界增长潜力最大的IT消费市场。早在二十世纪八九十年代就已经进入中国市场的惠普公司和朗讯公司（后将通讯业务剥离出来成立公司）为了加快自身发展，抢占中国市场，建立自己的销售模式和分销渠道。各个不同的组织有其不同的文化，任何一个企业想要在市场经济中实现可持续发展，就必须要有一个明确的人力资源战略，一个适合企业自己的文化要求。AY公司成立十余年来，公司选人用人机制不断完善，主管和人才队伍建设进一步加强，以核心专业技术人才队伍建设为重点，完善选拔、使用、管理和激励机制，并通过层层选拔，选聘主管、经理、事业部总经理等等。总裁曾向Linda表示：“我本身是很热衷于变革的人，变则通。我希望我的管理专业人士也是热衷于变革的人，乐于接受新的观点和新的思维，并且善于通过各种途径为他人提供更广阔时空间，而不是限制大家的思路。我希望你能够成为推动大家释放潜能的促进者，而不是压抑大家潜能的桎梏。”Linda明白，被认为唯一不变的东西就是“变”。变革领导者带领太家一起探索如何适应变革以及如何使变革被组织接受并融合在一起。作为一个人力资源开发专业人士，自己所拥有的职场学习的专业技能使自己处于一个具有独特价值和潜在策略的地位，从中通过自己运作的项目以及所示范的行为引导变化。当公司的产品、服务或顾客需要发生变化时，自己必须利用这些工具找出如何改变技巧、行为和员工的日常工作以满足或超出业务期望。组织最近几年所面临的业务挑战比过去的十几年要大得多。如果要保持公司原有的高成长率，最大的挑战就是激发与变革人们原有的文化以使其具有高速增长的能力。这是企业目前最大的挑战之一。特别是当前，需要对两个截然不同的业务进行整合的时候，面临的运营模式的统一以及跨文化的管理是首当其冲的。1.2.2一人计短，众人计长虽说Linda"出身名门”，但她并非一言堂，从来不以高高在上、命令式的说教口吻与下属和同事沟通，她乐于听取下属和其他部门同仁的意见，并能快速做出判断和工作部署，所谓做正确的事和正确的做事。因为她深知：倾听是经理必备的素质，她不仅背负着下属个体成长和职业生涯开发的重任，也必须满足他们个体需要与成就的激励，让下属畅所欲言，不仅有助于激发团队的能动性，满足他们的成就感需求，而且也能在一定程度上打开她的思路，有助于她做更广泛、更深层次的思考。这不，都己经到下班时间了，人力资源部的会议室里还是很沸腾。Linda正在和人力资源部门的下属们讨论人力资源战略方面的问题。战略是很抽象的东西，到底应该落实成什么样子，谁都说不清。有的说，很多人力资源管理外包公司以满足客户需要为服务目的，从人事管理、薪酬制定到人员招聘的各个方面都可以给予周到的服务。但外包的最好是行政事务性工作，事关全局发展的战略问题还是必须要自己掌握研究的。有的说，是否应该请一个专门的咨询团队来成立一个项目组。还有的说，先做一个调查，从员工那里了解一下目前的情况，从而获取一些有价值的信息以便做出正确的判断正当大家谈得热火朝天的时候，Linda心里已经有了一个初步的计划：不用找咨询公司，我是EMBA科班出身，又有多年的管理经验，又身在AY企业，对其运营状况有深刻的了解，我只需要从部门中抽调资深员工成立项目组、采取问卷调查、访问、网上论坛、探讨等多种方式先进行调查，了解和梳理一下各个层次的员工在人力资源方面的问题，总结一下人力资源方面的成绩与不足，对比先进同行业的管理经验，结_合本企业的“做国内一流IT综合解决方案供应商”目标，使所制定的人力资源战略与企业战略相匹配，确保企业无形资源不断丰富。是时候开展实际工作了……1.3战略研究1.3.1工作的开展接下来几周，Linda开始抽调人手成立内部项目组，配合她进行人力资源战略研究以及接下来的组织管理培训，Linda准备自己担任讲师，她需要更多人手充分调研员工需求后再进行分析，准备工作足够后才能对症下药，培训才有的放矢，否则不能解决实际问题。她首先给自己的团队进行宣讲，让他们与她同步，意识到：人力资源是可再生的资源。我们可以借助精细化、科学化、系统化、现代化的管理手段来经营人力资本——核算人力资本的投资回报、通过结构优化合理流动等盘活存量资本、通过人才引进培训开发等运营增量资本，实现人力资本的保值增值，从而创建能够持续发展的学习型组织。人力资源部门的使命不是只简单地负责对人员的招聘、人事任免、关系调入调出等日常工作，而是作为企业管理的关键职能之一，相对于公司经营管理的存在价值而应该发挥的作用，应该朝着为实现公司战略提供人才保障，为企业持续发展经营人力资本的方向努力。为了使工作更具有条理性，Linda接着制定了一份研究计划清单。首先对公司战略调研，确保人力资源战略和公司战略的一致性和协调性。釆用方法是资料收集、相关人员访谈等，详细分析公司战略对员工技能、人力资源管理等方面的要求。其次是确定人力资源管理的使命与理念，确保人力资源战略与公司战略在使命、理念层次上保持一致性。把公司使命落实到人力资源管理实践中，为人力资源战略确立价值立场。第三是分析人力资源及其管理优劣势，详细分析AY公司所面临的内外部环境，尤其是内部环境。明确内外部环境所显现出来的人力资源的优劣势，作为战略制定的依据。采取资料收集、调查问卷发放、相关人员访谈等方法。第四是制定人力资源战略。将公司战略落实到人力资源管理战略中，确保人力资源管理对企业战略的支持度，完成对未来的队伍结构、人力资源管理的描绘，明确完成目标的路径。三个工作日后，详细设计的调查问卷下发了，此次调査问卷在技术人员、销售人员、管理人员等不同层面上进行。与各个业务部接口的人力资源专员开始了访问工作。看似有了一些眉目，Linda开始计划征求更多人的意见，不能让员工们觉得这样制定出来的人力资源战略成为职能人员负责的专门化的职能问题；再者，如果缺乏充分的信息，那么人力资源战略就可能存在某种程度的局限性，影响实际的指导作用。Linda决定将召集相关人员进行讨论的时间尽快确定下来……1.3.2会议颇有成效Linda召集了各个事业部的部门经理和下属团队，就实现新一年的目标开了一次会议。她说："今天，把大家请来，是想请各位为公司人力资源战略的制定提一些思路、提提问题和建议，只要是与人力资源战略相关的都可以提，尤其是对高级经营管理人才、高级专业技术人才、高级营销人才这三种核心人才队伍的方方面面的问题都可以谈。目前公司正处于两大业务运营平台整合时期，不论是从物流管理模式还是销售管理模式，大家都能感觉到流程、销售及运作模式的不顺畅，从浅了讲，这是管理的差异，从深了讲，这是文化的碰撞，围绕这个问题，大家可以畅所欲言，下面把时间都交给在座的各位。”由于事先已经把会议主旨通知下去，所以，大家都是有备而来。Linda的话音刚落，就有人发表了意见。“我们承认销售经理在公司的贡献很大，效益绝大多数都出自销售团队，我们物流部主要承担的是成本控制职能；但是，如果销售人员不配合我们物流部门的工作，每个人只需要花费十几分钟填写的单据，交给我们物流专员一人来操作的话，我们物流接口就会成为一个瓶颈，不利于流程的顺畅”。确实，最近销售人员经常抱怨后台的订单处理速度太慢，申请产品出入库的手续太过繁琐，效率太低；而物流人员也有自己的说辞，我们每一个物流专员要对应十来名销售人员，作为产品管理的凭据又是不可或缺的，如果都让物流专员来负责申请、审核、处理、跟踪未免造成职责不清和操作混乱。“我们目前代理的两大品牌产品虽然都来自美国，但是这两家跨国企业的商业习惯和文化风格却不尽相同，很多商业细节也不交叉或者重复，我们本来以为可以复制的运营管理团队以及物流团队却不能马上派上用场，这是让人很头疼的，我们两大产品运营应该尽快透明化，多进行产品普及知识培训，以发挥我们的低成本、高效率运营管理的优势。”“我建议，暂时把两块业务的商务、物流等后台服务分幵，等找到两者更多的共性以后再予以融合，现在在业务刚起步阶段就谈节省运营成本未免为时过早。”“我觉得，上面同事们提的问题，归根结底还是由于公司的员工缺乏统一的价值观和相同的企业使命，大家各自为战，应该统一大家的言行，进行相应的企业文化培训，将企业的历史使命贯穿于员工们日常的行为规范中，行为的一致性除了制度的约束还要有思想的同步。”“目前我们人力资源的问题不是缺人，而是缺乏培养人的机制，我们的员工大多是精英型的，本身都有非常良好的素质和行为规范，如果说因为组织的管理问题让他们感觉到没有发展的空间，或者说企业无法发挥他们更大的潜能，我们就应该开发适合他们的，同时也适合企业的员工培训计划。”总的来说，这次会议收效颇佳，Linda因此而更深入地了解了公司内部、团队之间经常出现的摩擦和问题。紧接着，她给她的团队好好地上了一堂课，为的是让助手们尽快整理、分析会议内容，限期上交关于企业内部人才问题的报告。1.3.3人才问题很快，关于核心人才问题的会议报告摆在了Linda的办公桌上，尤其是团队的建设上，独到的见解让Linda这个从事多年人力资源工作的管理者都为之一振，说明这些谈话以及她的团队培训课非常有帮助。报告主要有五个方面的问题：一是核心人才缺乏问题和人才断档问题，技术人员出现了断档，资深技术人员（包括售前和售后服务安装人员）忙的晕头转向，分身乏术，而新人进行技术培训儿个月却始终不敢领命独挡一面。根据战略要求公司的技术人才结构不太合理。资深技术人员占技术人员比例太小。二是核心人才的管理和使用问题。术有专攻是句古话，但是要成为企业的核心人才，技术专业之间的复合不可或缺，.在企业发展壮大的过程中，如果各个产品服务、各个专业的技术人才实行单独管理，那么就会让技术力量分散，核心人才得不到培养就难以充分发挥其作用。建议：一是建立一个分门别类的、科学的人才评价管理体系，加大对核心人才的考核力度；二是加大人才的交流使用力度。建立交流机制，对技术人员实行统一管理，组织全公司核心人才进行重点项目的攻关，实现技术资源共享，做到人尽其才、才尽其用，充分发挥核心人才的作用。三是激励机制问题。由于产品线的引入，现阶段专业技术人员的收入提高的幅度很大，比同行业具有较大优势。但是，在稳定收入的基础上，还应该实施多方面的激励，四是人才培养的问题。要立足现有人才进行培养，围绕公司的企业文化建设、价值观等理念进行培养，让个人价值观和公司的价值观一致；立足工作岗位，开展全员培训。要结合实际的销售管理实际，开展技能性、实用性培训，突出培训针对性和时效性。不唯学历论，加大对核心人才的培养力度。五是人才招聘的问题。有针对性、多元化地引进公司所需人才，通过适当地人才流动带动公司内部人才的成长，带动业务的发展。六是核心人才的发展通道及职业生涯的问题。应当分别建立管理人员和技术人员的发展通道，使他们在个人职业生涯发展上有更多的选择，更大的发展空间，使专家型人才更好地发挥其技术特长。1.4LindaWang任重道远1.4.1亟待解决的问题企业内部人才问题的报告己经整理出来了，同时，总裁也向Linda表达了他的想法：“我们最重要的业务挑战可以归为两大类。第一类是团队建设，即在公司内组成具有共同目标与共同意愿的团队。我们的产品与服务多样化规模很大并且运作方式迥然不同、文化各异、相互之间竞争非常激烈。所以在接下来的几年中，帮助我们这个公司及其成员建立清晰的企业形象是至关重要的。第二类就是高级管理人才的培养，即在公司内部培训意愿强烈并且具有优秀潜质的管理者，我们的优势在于产品运作，但未来的若干年，随着竞争对手的增加和强大，我们的运作优势将越来越不明显，只有加强管理，培养适合企业文化的合适的管理者，才能将组织行为和提高组织绩效紧密结合在一起，才能延续我们的强大生命力。”Linda心里高兴不己，报告己经非常接近总裁的想法了。但是，做到公司管理的第二把交椅，Linda不仅要关注流程再造、还要关注人才培养，现在不仅要计划和指挥实施不同层级的管理培训方案，还要担任内部讲师；不仅要向公司各个部门推广并实施目标管理体系，还要领导她的人力资源管理团队做好绩效考核工作。这一环扣一环的工作，让她急迫地需要得力的助手，虽然知道公司内部有不少有能力的员工，但是和她拥有同样理念和相同的管理手段和系统方法的人却凤毛麟角，这都需要她一步一步地深入培养。1.4.2人力资源战略出台时间飞快，近两个月过去了，Linda除了忙于一些事务性工作外，几乎将一半的经历放在人力资源战略上。拿到整理好的战略研究阶段报告时，Linda看了整整一上现在人力资源战略终于出台了，Linda这样理解这份战略研究报告：AY公司需要建立符合公司不同发展阶段需要的员工团队；AY公司需要建立符合国际要求的人力资源管理体系，确保每个人的才能得到最大发挥；AY公司需要加强企业文化建设与人力资源管理功能和谐发展。战略研究中提到的几个阶段分别为：第一阶段：严抓基础。做好核心人才队伍规划，深化岗位管理。第二阶段：积极推进。提高全员整体素质，加强职业发展通道建设。第三阶段：不断改进。加强人力资源体系建设，加强纠偏措施建立。第四阶段：战略导向。加强企业文化建设，使组织学习与绩效管理成为组织习惯。Linda下意识地感觉到，自己手里的这个人力资源战略如果得不到本团队以外的人员的认同、没有实施保障将不会是一个好战略。1.4.3目标与任务下达代理品牌的多元化必然导致品牌导入的文化多元化，特别是外企，文化的烙印特别深刻，文化的碰撞必不可少；同时，该行业人才是从不同背景的公司中搜寻而来，这些公司有的是国企，有的是民企，有的是产品分销商，有的是服务集成商，有些人有多年海外工作经验，有些人原则性超强，有些人却习惯自由懒散。绝大多数人的思维模式和行为规范已经定型，要再植入并完全认同统一的AY公司的价值观不是太容易oLinda清楚，AY公司必须尽快消除这种碰撞带来的不良因素，宣传自己的企业文化以加快团队成员的工作磨合，为了组织的长远发展考虑，重点培养愿与公司共进退的优秀员工，处理那些既不能接受公司文化又无法做出卓越贡献的员工。人力资源开发的目的也即在于此，通过提高员工们的知识和技能水平去改进组织的绩效。随着人力资源战略的出台，人力资源管理的目标（表1-1)和任务也相应确定。表1-1AY公司人力资源管理的目标总目标分目标建设一流的运营管理团队▲建设一流的市场营销团队4.建设一流的IT技术团队培养专业的人力资源管理、综合运营管理人员建立高水平的通讯及网络产品运行维护技术咨询及服务人才团队建立高素质的销售和客服团队培养信息开发与管理团队建立现代化、专业化财会人员在目标的指引下，AY]涌定自己的人力资源管理旳任务：从解决目前企业中的跨文化差异入手，加强企业文化建设，寻找在组织中创建学习文化的方法；充分尊重企业人才，帮助人才做好职业生涯规划；为企业留住适合的人才、开发人才、提高企业的核心竞争优势；树立和宣传不断学习、正直诚信、服务理念、行业领先的企业文化，引导全体员工善于学习、热爱学习，鼓励他们不断进取，帮助他们建立终身学习的理念，为创建学习型组织，从而为企业的持续发展作出贡献。归结出来，就是两点：4-建立完整合理的选人、用人、育人、留人体系4-加强企业文化建设，创建学习型组织从内容来说，目标和任务抓住了AY公司当前所需要解决的问题，从内涵来说，也确实符合实际。在详细分析AY公司在面对内外部环境，以及战略对员工技能、人力资源管理的要求上，体现了人力资源战略和公司战略在使命、理念层次上的一致，将公司使命落实到人力资源管理实践中，为人力资源战略确立价值立场。Linda认为，通过一系列工作，不仅应指明人力资源管理工作未来的目标，而且还应明确了可行的工作方式未来几年，AY公司将建立完善的岗位管理体系，使之真正起到人力资源管理体系的基石的作用。随着人力资源管理的逐步发展，人力资源的管理水平和服务对象都发生了变化，比如在美国企业，负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到影晌企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作，而且当企业遇到一些经营难题时，往往也会向他们请教解决问题的建议。这也正是Linda希望在AY公司为人力资源这个职业做出的大胆尝试和贡献。企业的一般员工估计不能很好地领会战略的指导意义，但是战略的实施还得靠人力资源管理系统的人员以及各个方面通力合作。她从自己分管的运营团队和人力资源团队中抽调人手，抓紧时间开会，指定和培训其他部门的相应接口人，以便将目标和任务层层下达。在目标和任务下达的过程中，Linda就已经开始了她的人力资源开发工作，她需要更多人员的配合，唯有将人力资源战略融入到各个部门的日常运营中，才能真正发挥人力资源管理对企业经营管理的服务保障功能。现在，Linda只有一个感慨，时间真是不够用啊......。令人欣喜的是，通过Linda及其团队的努力，用有限的投入做到最大的产出这~思路使得AY公司走出了一条适合自己的新路子，对资源的有效整合和具有前瞻性的管理视野，人力资源幵发水平上了新的台阶。对这样一个给人启迪的案例，下文将进行具体分析。第二部分：案例分析案例分析部分用理论和实证研究相结合的方法，分析了公司战略和人力资源战略的制定和实施的意义，借助与跨文化背景下对知识型员工培训的相关理论，说明了开展职场学习与绩效项目如何帮助企业建设自己的企业文化。为了使得分析的内容更加丰满，除了以前文介绍的有关资料为基础，在必要的时候，也关注到其成功背后有关内容的深入挖掘。公司的内外部环境分析人力资源战略是为企业发展战略服务的，而企业发展战略是根据企业的内外部情况来制定的。企业的外部环境，是指存在于公司周围影响公司经营活动及其发展的客观因素和力量的总和。企业内部条件的分析，主要是对影响企业发展的重要因素进行分析，通过分析，找到企业的优势和劣势，使对公司的发展能力有较全面和清晰的认识，从而找到影响企业发展的关于人力资源管理的战略性因素并提出有效的方法。2.1.1外部机会与威胁分析随着外资方大中华区的战略调整，AY公司面临着竞争日益激烈的外部环境（见表2-1)表2-1AY公司面临的外部环境机会威胁中国正处于快速发展时期，不断有新的规模企业出现，市场规模扩大。代理的国外品牌经过多年的国内运营，已经深入人心，品牌优势明显。通信技术发展迅速,企业的需求质量和数量均有提升，促使技术服务业务快速发展。外资方公司对我司取消部分区域和价格保护，除了市场需求外，过去成功ft有利客观因素逐步消失，同品牌代理商之间竞争加剧。随着其他品牌在中国的营销策略越来越强，市场竞争（竞争对手和替代产品）格局已经形成，国内竞争加剧。新产品线存在技术服务壁垒保护，高端技术人才及营运人才紧俏。2.1.2内部优势与弱势分析多年的优势经营，为AY公司打下了一定的经济基础，但是管理相对落后，导致AY公司人才资源、知识与信息资源越来越跟不上业务扩大需要的步伐，企业持续的发展面临重大考验。表2-2AY公司的内部环境优势弱势物质性有形资源（包括网络设备、资金、营业设施等）有优势，特别是网络日趋完善》质量高》市场资源有优势（销售渠道顺畅；已形成规模经济，成本相对较低；企业声望、品牌形象较好。）信息资源不足；尚未建立知识管理体系；工作流程、质量体系尚需整合；信息资源(比如：市场、客户、销售、财务信息等）或各自为战，或尚未开发、或无法利用。人才资源未能有效开发。SWOT分析：备择战略的提出AY公司对所处外部环境的机会与威胁及公司本身的优势、劣势进行分析之后，利用SWOT综合分析法找出公司应采取的应对措施；利用机会、避开威胁，集中发挥优势，制定适合公司发展的战略目标，为人力资源战略提供指导，使人力资源管理更好地为企业战略目标的实现提供依据。根据SWOT综合分析法，AY拥有四种可供选择的战略（见表2-3)表2-3AY公司SWOT综合分析机会~oC1)产品市场规模扩大代理品牌优势明显技术服务需求大增威®I*~T同品牌代理之间竞争加剧市场竞争激烈技术人才成本高优fs物质性资源有优势市场资源有优势80~战略借助原有资源，迅速铺开产品覆盖面由单纯技术服务向提供系统整体解决方案转变，加快发展增值业务ST—战咯加强管理水平，完善人才引进和培养机制，提髙企业竞争力，实现与各种对手的竞争劣知识管理体系不到位人才资源未能有效开发战略加强内部管理，实现完全信息化，加强人才资源的利用，创建学习型企业WT—战略公司战略调整分析在SWOT分析的基础上，AY公司确立了自己的近期发展目标：内强管理，外树形象，迎接挑战，创立做国内一流IT综合解决方案供应商。据此，它进行了一系列的战略性调整（见表2~4)表2-4AY公司战略性调整•企业发展从厂家推动型向市场推动型转变;拳企业管理从面向产品管理向面向客户管理转变，客户服务工作从规范管理逐步提高到优质服务；•产品销售部向事业部转变，由单一地销售产品、技术和服务向全面地提供系统解决方案转变；•销售职能与管理职能、销售与管理相分离；•加快现代人力资源管理的步伐，开展企业文化的建设，逐步形成确保企业持续发展、长盛不衰的动力机制。 战略调整的措施之一是将职能管理部门和产品事业部分幵，实现产品销售和管理分离的工作方式。这增加了组织的层次，从当前的组织变革的趋势看，是存在争议的问题。但是从AY公司的历史延续性和革新情况来看，这样可以让企业从“重销售、轻管理”的思维惯性中转变过来，有利于改变AY公司的管理差距。战略调整的另一个重大措施是“加快现代人力资源管理的步伐，开展企业文化的建设”。为了能够让上游的产品供应厂商和下游的集成商、二级代理商等等更加深刻地理解AY公司的服务理念，树立自己诚信、不断进步和发展的品牌形象，AY公司加大力度加强企业的人文方面的管理力度非常有利于确立自己的经营理念和企业文化，对于增强企业的凝聚力，加强企业的竞争优势是非常有利的。不难看出，战略调整的核心问题是：如何提髙企业未来发展的竞争力？即如何提高企业在市场竞争中生存和发展旳能力。由于构成企业核心竞争力的因素是人和与人的因素相关的机制的有效性，因此，这一系列的战略调整的立足点在于人以及与人有关的管理机制的转变。公司的人才资源状况分析AY公司人力资源总体上素质较高，90%为本科以上学历，目前只有2%的员工为公司服务10年以上，详细见表2-5»表2-5AY公司员工服务期限状况服务期限1年以下1-3年3-5年5-10年10年以上员工比例32%51%10%5%2%由表2-5可以看出，服务不到三年的员工数量占了总数的80%，这说明员工的流动性比较大，与其所处的高新技术行业的背景有关。经过问卷调查和访谈等工作，通过分析发现AY公司的人力资源情况是：员工创造力比较好，整体素质比较高，工作技能比较高；拥有一定数量的受过专业训练的复合型高级管理人才、高技术人才；员工的积极性比较好：整体竞争意识较强，多数员工具有忧患意识、危机意识、服务观念较强；员工享受企业的高工资待遇，遵守契约，有较强的敬业精神；多数员工态度热情、具有团队精神。但是，也有少数员工没有时间、效率、效益观念，以致于平时不学习、不开拓、不进取；不认同企业的目标、追求和核心价值观，但又不愿意离开企业。目前最突出的问题是，新产品线的引进，从不同企业挖掘到的人才因其文化背景不同而拥有不同的价值观、服务理念，以致于企业中经常会有影响运营效率的事件发生。比如某物流人员被销售人员投诉效率太慢；某部门的销售人员投诉另一个部分的销售人员对客户的不敬之举等等：销售团队多数认为：销售为王，一切后台必须以销售人员为主，他们应该完全服务与听命于销售部门；物流团队多数认为：销售人员应该服从后台管理，相应的物流单据应该由申请人_行负责，不应该将所有的事情推托给后台人员代办，后台人员主要是协助和监督的功能。另一个较突出的问题是，团队与团队之间的分歧较大，因为公司内部资源抢占和地位孰高孰低的各种问题，两大业务部部门总经理的恩怨也逐渐蔓延到了下级员工。AY公司出现这些人力资源问题，主要原因在于：员工只进不出，缺乏相应的淘汰机制，凭主管的个人好恶来判断员工表现的事例时有发生，没有建立全方位的绩效考评体系；公司员工缺乏对公司核心价值观的认同，由于未能建立起具有核心凝聚力的相关培训和人力资源开发项目；公司的学习气氛不浓厚，学习新知识的行为目前尚仅凭个别上进员工的自觉性，没有形成一个良好的氛围，没有形成公司中的一种文化，因而无法推动公司的绩效的提升。公司人力资源战略分析AY公司的目标是要成为全国一流的IT整体解决方案供应商，但是公司内部的管理、人才配备却不是一流的。要实现一流，先要树立强烈的信心，明确前进的方向，采用合适的策略和方式方法。2.5.1人力资源战略与企业战略的匹配分析如果人力资源战略不能和企业战略相匹配，那么整个公司的人力资源战略就像是在打一场毫无准备的仗，将必输无疑。2.5.1.1战略匹配的基本问题与人力资源战略相关的企业战略分别为经营战略、发展战略和文化战略（见表2-6)。表2-6人力资源战略与企业经营战略和文化战略的配合经营战略文化战略人力资源战略低成本战略权力导向型诱导式人力资源战略差异化战略角色导向型投资式人力资源战略高品质战略人员导向型参与式人力资源战略资料来源：盖勇，孙平。《人力资源战略与组织结构设计》，山东人民出版社，2004.6第一版，P223低成本战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。差异化战略思想的核心在于通过创造产品或服务的独特性来获得企业的竞争优势，其生产技术也较复杂，因而人力资源战略需要培养员工具有高度的创造性与协作精神，因此组织层面上的人力资源管理的任务在于创造一个鼓励倡导创新的环境氛高品质战略在于企业的核心竞争力。能使企业长盛不衰的唯有以人才为核心竞争力的战略。高品质战略并不等于高成本战略，加强管理才是提高品质的根本。说到底，采用高品质战略，就是企业对人才的竞争战略。依据以上理论，AY公司应该聘用高素质员工，提高弹性和储备多种专门技能的人才，重视员工的培训和幵发，并与高素质员工建立长期的工作关系，视员工为主要的投资对象，为员工制定必要的职业生涯规划。创造性工作本身要求有相当的自主权，因此在实施差异化战略时，要对员工下放更多的决策权，以激发员工的工作创造性和主动性，充分体现对员工的尊重，满足他们的成就感和自尊需要。对员工的培训开发除了技术知识，还有人际沟通能力以及协作能力。同时建立以结果为基础的绩效管理系统，薪酬系统要更多的关注外部的公平性，必要时对组织结构、组织制度建构作出相应的调整。2.5.1.2AY公司的战略匹配分析根据战略匹配原理，AY公司很快做出了人力资源战略选择（见表2-7)。表2-7AY公司人力资源战略选择业务人力资源代理国际知名IT公司品牌产品，从事IT产品提供、技术服务集成业务，包括市场幵拓、工程建设、运行维护、客户服务等具体业务。需要一流的系统集成咨询和维护专门人才；运营和维护的管理人才；业务拓展研究人才；需要一流的经营管理人才：管理、咨询、市场拓展、客户服务、人力资源管理、综合管理和财务管理人才。全国一流的IT整体解决方案供应商目标要求实现：企业管理要面向客户，客户服务要提高到优质；系统维护要从被动转变为主动；销售职能与管理职能要分离。信息资源不足；工作流程、质量体系尚需整合•人才资未能有效开发。内部弱势与人力资源的能力关系密切，人力资源管理职能方面尚未建立知识管理体系导致知识资源不足；信息资源不足与人才缺乏有关：人才缺乏与人力资源管理和开发机制有关。企业如何借助原有资源，迅速铺开产品覆盖面；如何实现由单纯技术服务向提供系统整体解决方案转变，加快发展增值业务企业发展需要面向市场的组织架构和高水平的市场开拓人才；技术转型.需要的人才如何培养；高水平的经营管理人才如何培养。国内竞争加剧；高端技术人才及营运人才紧俏。竞争加剧促使企业加强内部管理，先解决人的问题，加强技能培养和内部竞争，完善培训体系AY公司明确了人力资源管理与开发的目标，描述了战略需要的组织特点，认识了外部威胁和内部弱势与人力资源的关系，阐明了战略调整需要培养的人才，以及培训对上述问题的重要作用。同时，非常重要的战略是通过建立人力资源管理与开发系统，将现有的人员培训幵发到一流人才。在现实中，企业战略是动态发展的战略，随着内外部环境的变化、目标使命的改变而不断发展变化。企业处于不同的发展战略期时，其人力资源战略也应有相应的调整。单一经营发展战略的企业，高度集权、严格分工、责权明确，釆用家长式人力资源战略为佳，为员工提供职业生涯发展规划非常重要；纵向整合式发展战略的企业更注重各部门的实际效率和效益，釆用任务型人力资源战略为上策，冲突技能的培训、公司文化的融合与冲突解决等问题就显得尤为重要；多元化发展战略的企业，事业部保持独立经营，发展变化频繁，采用发展式人力资源战略为佳，对员工提供跨职能、跨部门的系统化培训，使其能够适应企业多元化发展的需要则非常重要。AY公司处于知识型高科技产业领域和服务领域，人力资源的合理利用对企业的生死存亡有着重大的影响，企业战略的制定，首先要考虑企业及环境的人力资源现状，有什么人做什么事，人的因素是第一位的，企业战略与人力资源战略必须高度协调一致，只有这样，才能帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助组织达到战略目标。2.5.2人力资源战略的重点分析明确了人力资源战略，紧接着就要注意分析人力资源战略的重点，因为，人力资源战略的重点对实现人力资源管理进而实现企业整体发展战略目标具有关键作用的方面。战略本身是为了解决重大问题。没有重点就没有战略。国际国内的市场是变化多样的，而企业能力和资源都是有局限性的，必须针对人力资源战略重点，实行人力重点配置，以解决人力资源管理与开发的关键问题。.第一，核心人才队伍的建设和培育围绕建设高级经营管理人才、高级专业技术人才、高级营销人才三种核心人才队伍，进一步加快人才选拔、使用、考评、激励等完整配套的体系建设。对专业技术人才，采取以业绩导向为主的薪酬激励，以表彰为主的精神激励，以提拔到合适岗位发挥特长为主的成长激励，使之成为实现企业持续发展的核心支撑力量；对经营管理人才，强化岗位管理、业绩考核和实践锻炼，使之成为企业持续发展的中坚管理力量；对营销人才采取量化考核和动态管理，使之成为实现企业持续发展的重要依靠力量。以对核心人才队伍旳建设和培育带动全体员工素质水平的进一步提高。第二，人力资源管理体系人力资源管理工作的架构，应该是构建各岗位的职业发展通道，明确相应的权责和任职条件要求。人力资源应该探索有利于改进效率的组织模式，为使人力资源处于最佳工作状态提供组织保障；让合适的人在合适的岗位做正确的事是体现企业人岗匹配程度和人尽其才、才尽其用的用人原则。第三，加强人力资源管理和企业文化旳和谐建设以宣贯统一的企业标识、企业精神、企业宗旨和企业核心经营者理念为重点，解决好在统一中突出特色、在特色中体现统一的问题；搞好文化和管理的结合，解决好管理催生文化、文化促进管理的问题；解决好多种文化背景和谐统一的问题。企业文化是对外宣传和内部管理落地的结合，是理念、制度、行为的统一。人力资源管理的各项制度、政策对员工日常行为的影响最直接、最深刻，因而也必定会成为文化理念必然的制度体现。2.5.3战略指导下AY公司人力资源管理的目标和任务分析在人力资源战略及战略重点的指引下，AY公司加强了人力资源部的管理职能，制定了人力资源管理的目标（见表1-1)和在目标指引下的任务。AY公司希望通过建立一整套较为科学、灵活的选人、育人、用人、留人的机制，培养员工为企业奉献的精神，激发人的活力和创造力，推动员工树立学习的主人翁态度，推动组织学习与绩效，创造企业在人才竞争方面的优势，从根本上提高企业的竞争力。核心能力的本质是企业特有的知识资源，知识资源存在于企业员工和组织中，因此，核心能力对企业的人力资本和组织资本具有高度的依赖性。作为企业核心能力培养和知识开发、管理的主要载体一企业培训，应该掌握企业人力资本和组织资本的各类知识信息，建立员工及与其个人长处相对应的数据库，进行学习活动的组织和培‘随着知识性资源在企业资源库中的优势地位日益突出，企业培训在为企业内部开发人力资源、培养企业学习能力、创建学习型组织的核心作用越来越突出。当今社会高科技的发展促使企业全方位介入培训和教育。AY公司已经清醒地认识到人力资本的价值，企业之间竞争力的重要因素之一就是人力资本的投入。人才是竞争的优势。企业培训是学习型企业的核心，建立现代企业培训制度是企业管理中不可缺少的重要组成部分，企业发展要转移到依靠科技进步和人才素质提高的轨道上来，必须依靠教育。建设一流企业，必须以建设一流企业培育为先导。处于IT企业的风口浪尖，AY公司把打造一流的人才团队当做企业急迫的任务，以为企业“优秀的人才梯队”的建设奠定良好基础，使公司在激烈的市场竞争中取得和保持优秀人才的保证。2.5.4人力资源战略实施分析为确保人力资源战略的持续有效实施，战略的各个实施阶段必须有细化的措施，细化的措施是推动战略实施的强有力的保障。AY公司对战略实施的四个阶段的侧重点有所不同。第一阶段所采取的措施：1、在人力资源人员规划基础上，根据公司业务发展的需要、岗位价值评价结果、各类人员技能情况确定核心人才队伍的规划，包括需求数量、实际合格人数和团队建设的计划。2、根据公司战略要求，设计各种核心人才的技能模型并评价技能匹配情况，针对薄弱环节制定关键技能培训幵发计划并实施，选择合适的培训开发方式。3、针对现有的职业发展通道，分析和明确各个岗位的职责、权限、任职条件，明确岗位需要的最适合的员工的标准和岗位对公司的价值。在此基础上进一步推进绩效考核制度，适当加强薪酬对岗位价值的体现。第二阶段所采取的举措：1、在岗位最适合员工标准基础上，将定员和规划工作细化到三类人员各大职种，按照供求平衡方案制定并执行招聘、培训、内部提拔、内部流动计划。2、跟踪核心人才的技能改进情况，特别是团队管理能力提升、领导力开发计划3、总结新模式定点推广后的实际执行效果，分析该模式的优缺点，继续优化选择，并扩大应用范围。第三阶段所采取的措施：1、制定并执行全体员工各个岗位的职业发展通道，并针对在一个岗位上服务年限超过2年的管理人员、技术人员选择有培养前途的，进行跨岗位系列的轮换。2、推行绩效管理体系，加强薪酬与业绩的关联程度。第四阶段所采取的措施：1、凭借绩效考核、岗位任职资格等，选择合适的意愿强烈的岗位人选，建立有序竞争的内部人力资源市场。2、借助员工个人职业生涯规划咨询，引导员工向更适合的岗位移动。以职业通道的合理建立培养挖掘技能深度的专门性人才和拓展技能宽度的复合型人才，构建多样化人才队伍。3、完善人力资源管理各项政策，制定下一个人力资源提升计划。既定战略下公司人力资源开发的理论基础人力资源战略的制定和实施方案对加强AY公司的人力资源管理起着举足轻重的作用，然而在既定的战略下如何有效的进行人力资源开发却是一个更为严谨的课题，这涉及到几个非常重要的基本理论，诸如跨文化、学习型组织、职场学习与绩效等等，下面将对这些理论进行一~阐述。2.6.1文化差异理论虽然文化这个概念让我们想到国家，诸如中国文化、英国文化，但是我们这里阐述的文化的含义指不同群体的文化，如我们所说的企业文化、职业文化，是针对组织中来自不同背景的群体而言。人力资源一词的首次提出者戴夫•乌尔里克是美国人，我们很有必要来了解一下美国的人才资源开发管理特色。特定的文化决定了美国人力资源的特色：人才战咯规划思路清楚，依托市场调节，制度化管理下的能力报酬制。表现在以下几个方面：1、人才规划思路清楚，工作规程分析细致。在美国，人力资源被当作比自然资源更为重要的财富，因此人才使用和储备的计划性都非常强，任人惟才，不拘一格，用绩效证明能力，不论资排辈，人才得以快速提拔。人才使用方法包括：科技投入、重金收买、借用、聘用、奖励以及梯级人才队伍培养，以及自我分析、职业选择、制定岗位工作计划等一套细致地帮助个体适应岗位的职业生涯开发系统。依托市场调节，使人才脱颖而出。在美国，人力资源管理对市场的依赖性很强，劳动力市场非常发达，起着极为关键的中介作用，对社会上的劳动力资源起到了良好的配置作用。通过规范、合法的人员筛选、招聘程序，聘用需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，从其他组织中"挖”掘人才。对于不适合组织的员工，则予以自然而然的解雇，由市场来重新安排其就业去向。3、能力报酬制。泰勒提出“科学管理”之后，美国就倡导一种制度化管理模式，工作分析基础上的分工明确、责任清楚，每一工种对人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责、问题处理的程序和政策法规都有明确规定。在美国，不同位置和工种的人员是不能随便交叉使用的，否则是‘‘侵权”。专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度，在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。员工也可以通过不同的途径进入到不同的组织。4、培训体系完善。在美国，组织带着为社会培养人才，在社会上交流人才的态度使整个社会的人才素质有了整体的提高；并运用大企业办高等教育、契约培训、国家企业联合培训等，通过各种形式和手段分层次、分阶段培训员工，并允许他们合理流动。5、健全的人才信息系统及精细的法制保障体系。在美国，人力资源信息系统非常优秀，科技进步使得人力资源的开发和管理可能的在管理功能、技术措施等方面都有着良好的规划和行进方案；同时，法律的保障体系也日趋完善，以保障员工尽可能地在公正、公平和合理的条件下发挥个体才干。这样的文化背景，让还在发展初期的中国人力资源管理市场望尘莫及，但是，随着中国市场的逐步成熟以及越来越多的跨国公司在中国市场业务的壮大，职业道路上不断成长的人力资源管理大师们正在给中国企业的文化宣传注入源源不断的活力。随着不同的文化在同一个组织中出现的趋势越来越明显，“跨文化”一词也越来越多地被管理者们提及和进行研究。跨文化研究的先驱霍夫施泰德认为：文化是一种“集体性思维程序”或“思维的软件”，社会之所以存在是因为人们的行为是有序的，是可以预测的。由此观点出发，米尔顿•贝内特(MiltonBennett)设计出培养跨文化敏感度的6阶段模型，而菲利普•罗森斯基（PhilippeRosinski)为了驾驭文化差异，改进了贝内特模型（表2-8),增加了第7个阶段，这个阶段对于人力资源开发中释放人的潜能的理念也是一致的。表2-8贝内特改进模型文化沙文主义陷阱1、对差异置之不理*肉体或者精神上的隔离/封闭*否认2、承认差异，但对此持否定态度*贬低别人*自髙自大*矫枉过正3、认识到差异，但将其减至最小程度*使差异显得不重要*注意不到独特性一~"我们都是一样文化相对主义方法4、认可并接受差异*承认、欣赏、理解*接受o同意、放弃*接受需要是直觉、情感以及理性的5、对差异的适应*跳出某人的舒适区*移情（暂时转换视角）*适应o接受、同化6、整合差异*头脑中总有不同的参照体系*从各种文化视角来分析和评估形势*脚踏实地；尽量避免被各种可能性弄得眼花缭乱7、驾驭差异*尽可能多地利用差异，力求达到协调*积极主动地寻求文化差异中的精华*通过多样化实现统〜资料来源：MiltonBennett,"TowardEthnorelativism:ADevelopmentalModelofInterculturalSensitivity,"1993，andPhilippeRosinski,"BeyondInterculturalSensitivity:LeveragingCulturalDifferences,"1999.这个模型提供了具体的步骤来帮助我们提高认识以及处理文化差异的能力。我们能够评估出我们已经达到那个阶段，明确下一步的发展水平是什么，以及如何做到。不同的人起点不同，情况不同，所以，介入的阶段就会有所不同。借助这个模型，我们可以帮助我们的员工学习如何与不同的文化打交道，他们可以采用哪些不同的方还是举AY公司的例子。当公司处于两个业务合并期间，就存在大量的价值观和基本假设（假设一：“时间就是金钱”；假设二：“人定胜天”）的差异。Linda和一个很陌生的团队在一起，团队成员都是有丰富经验的职员，有些有海外学习工作经历，有些在小企业中打拼的所谓的草根族，甚至有些是与商业完全不同的职业经历；销售们认为公司里面销售的地位至尊无上，有些同事们又认为销售人员是最没有技术含量的工种。Linda必须对这些员工进行培训，解决这些问题。1、在感情上和目前的处境建立连接。这些文化有什么不同？组织的管理者对这些差异有什么样的感觉，是迷惑、愤怒、被冒犯、好笑还是激动。2、管理者们必须反思一下自己是如何管理这些差异的。面对这样的情况，管理者或者企业文化宣传者的思维方式是什么？这些思维方式对员工的态度和行为产生了什么影响？这个模型很好地帮助Linda了解自己的态度以及文化差异。在找到驾驭文化差异的具体办法之前，我们必须客观评估自己目前的水平。如果必要，必须采取适当的措施来提高自己的水准。2.6.2企业文化与企业的培训文化企业文化是团体凝聚的基础，其包括企业精神、使命、价值标准、道德规范和行为准则、行为规范，培养具有凝聚作用的企业文化是企业竞争力所在。企业员工如果做出不同凡响的贡献，就易产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对生产、产品的热爱，提高质量、服务的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉，这就是企业文化；企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚，是在工作团体中逐步形成的规范；企业文化是指导组织制定员工和顾客政策的宗旨；企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工被组织录用时必须掌握的“内在规则”；企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及组织成员与顾客或其他外界成员交往的方式；企业.文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了变化的影响，它并非指知识修养，而是指人们对知识的态度，不是利润，而是对利润的心理，不是人际关系，而是人际关系所体现的为人处世的哲学，是一种渗透在组织内的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在；企业文化是在一定社会历史条件下，企业生产经营和管理活动所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态，它包括文化观念、价值观念、组织精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、产品等，其中价值观念是组织文化的核心。企业文化是一个组织所有成员所共有的一种思想，它可以通过员工的行为与工作流程体现出来。AY公司的业务重点已经向客户定制和专业化生产与服务转变；客户反馈、更高的质量标准、及时配送、无缝的工作流程和以科技带动的市场等的重要性都在提升。企业的培训文化毫无疑问是企业文化的重要组成部分，是企业所有成员的共同行为规范和价值观念，它对企业组织具有影响力和凝聚力，它可以汇聚力量从而形成组织合力。培训文化是企业全体员工对培训价值和规范的共同认识，具有引导和塑造员工培训行为的作用。企业培训文化源于企业文化，它虽然处于无形之中，看不见也摸不着，企业的员工却能实实在在地感受到它。培训文化是员工自觉的行动和行为规范，在按照企业的战略目标和价值观的指引下，员工在追求自己的工作和价值目标过程中形成。员工对企业的忠诚度建立在员工对企业价值观的持续认同感得到培养的基础上；要让员工真正成为企业的“同道者”，就必须用企业愿景和企业精神“同化”员工。企业的培训文化以企业的管理理念、企业精神以及价值观为导向，凝聚员工归属感，增强员工创造力。培训文化通过提炼，将企业培训的目标、愿景和理念上升为价值理念的层次。理念如果要想成为员工的自觉行为，必须借助于机制政策和制度等具有约束和激励功能的体系推动来实现。制度和文化是相互作用及相辅相成的，文化的形成有赖于制度的规范。企业培训文化具有凝聚功能。文化通过为组织成员提供适当的价值取向和行为规范把企业里个性迥然的意识凝聚在一起，用隐形的理念來约束组织成员的工作行为，以致员工的态度和行为统一起来，与组织的文化范畴相~致。企业也通过培训文化把员工对企业的认识引至企业既定的发展战略和目标，逐步促进员工自然而然地融入到组织这个大家庭当中。2.6.3学习型组织学习型组织是指通过整个组织和个人的不断学习，充分挖掘员工的积极性和创造力而建立的扁平化、人性化和可持续发展的组织。它具有以下主要内容：(一)组织拥有共同愿景共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量，在以文化为背景的组织中的愿景是联系员工与组织的纽带，凝聚了组织的使命、目标和核心价值，组织将努力持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，并集聚拥有强力目标感的个人指向个人和组织共同真心向往的愿景。(二)善于不断学习学习是组织进步的基础，组织中强调学习的氛围；团队的共同学习，组织成员的合作学习，幵发每个成员的治理和非智力因素，组织不断突破上限，可持续进步；全员学习，各种层次的员工都将学习作为自身成长的积累，理解学习与组织和个人命运的关系；全过程学习，伴随在组织生命周期的进程中，将工作与学习相结合进行阶段性学习，每个过程都有进步的积累；终身学习，促进和培养组织中的每个成员具有重视真身学习的习惯，将接受新知识和新技能作为超越自我、不断进步的台阶。(三)团队概念深入人心组织整体的发展中，要取得出色的发展，应当重视团体的智慧高于个体的智慧，团体的协调、配合是组织技校提高的重要理念。学习型组织应当建立良好的学习氛围，鼓励员工在互相的激发中深入思考问题，学会处理复杂的状态，建立彼此信任的人际沟通渠道，员工之间工作配合默契，并有处理与其他组织关系的能力。在组织提供的舞台上，既有个体发展的空间，又有合作愉快、共同成长的群体环境，组织的作用就是有效地发挥团队的作用。(四)扁平式的结构扁平式结构也称横向式团队模式，打破了传统的金字塔型的工作结构，使层级之间的间隔不是太长，缩短展现，决策权适当下放，汆成轻松、灵活和持久的活力，组织的视野得到拓展，效率得到提高。(五)自主管理由组织成员自己发现工作中的问题，建立以感情为基础的伙伴团队，自己选择发展目标，针对现状进行调查，分析原因，找寻对策，组织实施，并对结果进行评估和总结，使员工在开放公平的制度运作下幵展工作，凭其应变机智和创新意识发挥才干。(六)组织的边界将被重新界定以组织要素和外部环境要素互动关系为基础，进行跨职能和跨部门的经营，组织空间得到扩展。(七)员工家庭与事业的平衡组织指导员工进行职业生涯规划，给予员工成长空间，让其丰富多彩的家庭生活和充实的工作环境相作用，使员工有依附感和归属感，尽心尽力做贡献，使其家庭、事业相得益彰。(八)管理者角色管理大师德鲁克认为：企业只有一项真正的资源——人。管理就是要充分幵发人力资源以便更好地为企业服务。文化只是工作的背景，组织只是操练的舞台，而舞台上的角色永远是人。在这些角色里管理者是主角，其表演将成为学习型组织的标识。2.6.4培训中的跨文化思考在一个跨文化的环境中，员工从形成文化冲击到克服文化冲击，大致需要经历以下四个阶段-一，蜜月期。如果共事中产生不协调现象，也会以积极地态度进行解释，文化的适应期长短取决于一个人的文化敏感性。二，矛盾期。文化差异性对心理与行为的冲击逐渐显现。不同的工作行为与人际交往特征以及需要对此进行强制性适应的要求，使人员产生心理矛盾、焦虑与痛苦，甚至对异质文化及行为产生排斥与抵触感。三，危险期。如果不能调整自己以适应不同的文化，其心理焦虑与痛苦就会加剧，这种难以逾越的文化和心理障碍，就像一道鸿沟一样阻断了他与其他人的正常交往和沟通，并直接对其工作绩效产生负面