某大厂组织能力与HR组织战略

XX大厂组织能力与组织战略第二篇不同业务阶段下组织形态的思考结构稳固、中央集权标准化、不断改良责任心、步调一致保证可持续结构灵活、去中心化四大组织能力使命驱动价值感、情感百年组织是有灵魂的-文化-有灵魂的-能新陈代谢（日常时）-能自我修复（问题时）-能自我进化（变革时）共同组织战略目标持续提升组织能量场持续提升组织能量场个体能量场是组织能量场的每一个细胞变革年代业务与组织的关系HR角色–催化师↓ 提升组织能量场 组织能量在业务运作中自然生成沉淀方法、工具及产品化以提升组织效率共创、共识共创、共识选汰育励用 •大情：共同的梦想，情怀、理想主义（梦想不足以让你达到远方，但到•对自我的认可与价值感（别把自己不当回事，也别把自己太当回事）•自我价值的绽放（青春不张扬，老了拿什么吹牛B?）•对自我的认可与价值感（别把自己不当回事，也别把自己太当回事）•自我价值的绽放（青春不张扬，老了拿什么吹牛B?）我们能满足多大人群的多深程度的需要你自己总得有两下，你是工程师，你写代码很好，你是架构师，总得把这个事情梳理得清楚，你价值等于利益X体验，这两者缺一不可。体验是虚的，体验就是感受；就是细节，没有什么道理可言。会过度地关注在利益的这个部分，而忽视了体验这个部分，但是我们一定要注意到这是两者都要有我们也要问为什么是我们，我们凭什么比别人更有机会做好这件事情。这个问题一定要想清楚，你自己手上有没有那两把刷子，这个事情一定要想清楚，这个事应不应该你做，就像游戏，我们今天想去炸人家粮仓，发现只有两个鞭炮，这个东西到底是不是我们做，这我们能满足多大人群的多深程度的需要我们在工作当中要善于见微知著，从一些比较小的地方可以去考虑到全局，有可能会发生一些什么事情，这是一种能力，但是切忌不要拿这个碎片当全部，然后这样去做，这也是一个辩证思考的过case：支付宝退税case：阿里云的策略，我们今天到底是要海量的小的创业者、海量的企业级客户，还是要头部客近理解和实现客户价值的能力远•客户长期需要的是什么，短期需要的是什么，要去思考。•客户的近期价值：我们在当下的话，由于我们的工作压力，七七八八的事情，我们更多在这一端，这一端非常重要，这是让我们活在当下，要把实力踩稳，这个体现在客户价值，怎么去响应，怎么服务，体验怎么样，需求是不是可以•客户的远期价值：远的客户价值其实就是使命、愿景，就是我们追求的那些长期的更大的东西。有些时候就是耐得住寂寞，耐得住寂寞的前提，是我们看到一个更远的，更大的一个东西，然后我们愿意为此付出十年甚至更长时间的努有广度的信息，有深度的思考有质量的对话，有持续的追踪有广度的信息，有深度的思考今天已经复杂到每个人要了解所有东西变得很困难，我们今天的决定到下面的时候，我们要保持非常深的思考和留有足够的弹性和空间，把所有可能性都有质量的对话，有持续的追踪我比渴求什么都渴求真实，真实让我们真正有机会面对问题，这一点特别重要，有质量的对话背后 就是真实，我们能不能够保持真实，有结果的执行就不用讲了，你没有结果，你执行半天怎么行呢。不但有结果的执行，还要有落实的跟踪。跟踪的部分又会回应到前面他真的有没有理解和完美地执 行了客户价值，这一点不断跟踪、Review和改善，这是思辨的执行力。你在做任何决定的时候，你不会按下葫芦起了瓢，你不会头痛医头、脚痛医脚，你不会今天看到一个客户体验的问题，你就直接撩起电话骂那个人，你骂他是可以骂的，但是骂了他管不管用，这个决定于你能不能画出这张图，能不能把这个问题后面所暴露、所牵扯的一串问题全部弄进去。没有那一张图的话，一颗心就是瞎掰，就是扯淡，我都不知道我在哪儿，我凭什么跟你一条心，我都不知道有没有跟你在一条船上，我也不知道站在这个大图上，我们各自站在什么位置，我可不可以跟你做到心心相印呢，不可能的，那个就变成喊口号了。画大图要让所有东西呈现，没有cutofday，是个不断完善的过程。把未看清楚也画出来，悬挂在边上。在拼这一张大图的过程当中，其实就是在凝聚为一颗心的过程。我们一定要去Feel到这样的一些看上去跟那个会议主题没关系的蛛丝马迹出现以后，第一个，我们能不能Feel到，能不能闻到，第二个，我们闻到了，也Feel到了，我们能不能实时地把这个事情推一下，索性穿透一层，往一个好•协同是能力，而非仅仅是意识，所有问这些问题的前提是“一张图，一颗心”，是不是已经Ready，如果今天不Ready的话，协同就变成标语贴在墙上，它不会真正走心，不管这个走心是让你痛苦还是让你兴奋，这个协同也不仅仅是刷脸。今天内部很多时候互相要资源，哥们，你帮我一下，这个不叫•协同背后是为了一个集团共同的愿景和使命去做的，不是为了部门利益，也不是为了一个KPI协同。•所有的协同背后一定是有血泪史。两个人如果没有经历过吵架，经历过那种真正意义上的争执出来的一个协同结果，很难经得起推敲的，所有的协同背后一定有血泪史和痛苦、经历、挣扎在那里。很多时候你得要有想象力，有无中生有的能力确定组织阵型描绘角色画像者者确定组织阵型描绘角色画像者者领军人物：绘愿景、定方向、敢拍板、聚团队如果有很强的复合型人才，精力允许的情况下可兼任两种或以上个体的三力组合成能量场个体的三力组合成能量场ll心力就是说你今天TrulyBelieve的，我们要去影响行业、影响团队，要去改变。它就悬，你说它不悬的话，你今天真的相信的话，你会改变和影响周围的很多人，让周围的人因为你的热爱而热爱，因为你的Passion而Passion，这就是心我们所做的事如果不能链接到更大的愿景和使命的话，而且周围的人又把这个事情直接就分解到任务和项目的话，这个心力没有的，一个没有心心力是能够落地，很敏锐地体察到周围很多人的状况：客户的状况、团队的状况、周围大环境；而且我们要有这个勇气去改变，不是为我们而改变，我们是要为这个时代或者为我们今天所做的事情愿意去努力，做一些改变。l心力是温度，要让人觉得你这个人是你，而不是总监，而不是什么VP。温l心力是温度，要让人觉得你这个人是你，而不是总监，而不是什么VP。温或者说一大堆晦涩的东西，让人摸不着头脑，或者说掩饰真实的想法，感l气度是什么？胸怀，你作为一个Leader，你要能够海纳百川，要能够看到未来，要让人觉得跟着你有力量、有方向感，他碰到困难的时候，你能帮他，他需要帮助的时候，你知道怎么去帮他。对横向平级的同事，在配合l烈度也是很有意思，我觉得有些时候，到那个结骨眼上了，王坚就是烈度很厉害，他会讲很多很刺激的话，对于一个Leader来讲，烈度是绝对需要的，有的时候甚至没有办法说发作的那一刻，我是对的还是错的，但是这个并不是鼓励大家乱发脾气。但是在关键时刻，需要在困难的时候，有人ll脑力是专业、是逻辑、是分析能力，是你的架构能力，是你的理性层面相关的所有能力。讨论、分析、工具、方法、逻辑、体系，这样的东西脑力其实就是经纬度，我们从哪个地方干，应该怎么干，需要什么样专业的东西，这个就是构成脑力，你是工程师，就要懂这个专业，你是搞这个市场的，就要知道这个专业，有这样一些东西。光有脑力，没有心力，我觉得今天的多数的外企其实都是这样的。但是光有心力，没有脑力也不行，一个热情的傻子他是走不远的，我们还得要脑有脑力没心力：就是秀才带兵打仗，你从逻辑、道理、细节层面可以做得面面俱到，但是你就是没有影响力，你也改变不了一些东西。因为你缺少一种感染力，你不会感召跟你一样的，让你从原来不相信到相信，从相信到更相信。你可以从道理层面分析得很清楚，但是这个东西可以让你有一个结果，但是不会是一个伟大的结果。l我们很相信、很热情，但是不出活，没用。要把一个好东西，一个分析得特别清楚的东西做得很漂亮。l当体力跟不上的时候，一定是中间流程和传导出了问题，或者说在制度制都有可能，都会导致体力这儿跟不上、手脚跟不上，其实一个组织真的跟人很像，一个人如何做到身心灵打通，一个人身心灵打通的人，才l执行要有力度：这一刀下去，百万军中取对方上将首像宗教那样、传销那样的心力，像宗教那样、传销那样的心力，EQ:能够走进别人内心，也能够敞开心扉，让别人走进你的过程有理性地充满希望：有理性地充满希望：既要理性，还要客观，还要智慧，我是要对未来充满希望没有玻璃心：没有玻璃心：翻过那个坎，不要让它成为你生命中的一个坎，不要成为心里一群有情有义的人，一起做一件有价值有意义的事！意以及蚂蚁金服人的使命：让信用等于财富，这个背后是大情，是不单是我们这一群人在这里交换情感、交流情感，同时我们有那么多的人有机会可以更平等、更自由、更开放地享受到更美好的东西，这是大情。互相关心、互相温暖，我可以帮你做什么，也许做不了什么，但是觉得很温暖，这个是一种情感。们做这个事情的非常重要的核心，就是有价值。有一段轰轰烈烈的，就是让我们到老了，到死了的时候，我一想起这段经历，觉得我这一辈子没白来。第二篇不同业务阶段下组织形态的思考不同业务阶段的组织形态的思考孵化新业务孵化新业务加强汰换，促进人才升级基于优势，孵化新业务能力发展期人才B基于优势，孵化新业务能力发展期人才B提前布局不同业务阶段的组织形态的思考第二篇不同业务阶段下组织形态的思考---○纵向深挖○横向联动○修炼内功○创新突破汰※士气鼓舞※推动联动※大中台建设※人才