第十二章卫生系统绩效评价案例

第十二章卫生系统绩效评价案例第十二章卫生系统绩效评价案例/第十二章卫生系统绩效评价案例第十二章卫生系统绩效评价案例1药剂科绩效考核KPI指标偏离了目标深圳市南山区蛇口联合医院自2004年1月起开始进行管理体制、人事和分配制度改革以来，对医院服务与经营管理起到了显著的促进作用。在各项改革深入进行的同时，通过对药剂科进行考核管理的过程中发现，传统的单一以药剂科药品销售收入和工作量作为药剂科绩效考核KPI指标，药剂科的绩效工资较大的权重取决于其药品收入的做法，偏离了医院倡导的“合理用药，保证病人用药安全、可靠，有效降低药品收入占业务收入比例”的目标。因此，自2005年5月起，该院对医院药事管理工作进行了综合治理整顿。从建章立制、完善流程、有效监督、正确引导的目的出发，在清理、完善药剂科各项规章制度、制定药剂科各岗位工作人员岗位说明书，对药剂科重要岗位进行竞聘上岗、岗位轮换制，制定和优化药剂科各项工作流程的基础上，全面调整了对药剂科的各项考核指标，重新制定了药剂科的绩效考核方案，在实施3个月的时间内收到了比较明显的效果。评析：该医院要将利润导向的考核管理引向以质量与成本导向的考核管理转变。将药剂科的绩效工作彻底与药品利润脱钩，改为以工作量、满意度、用药安全、配送效率、成本等指标考核，并享受全院药品收入比例下降的奖励。药剂科的绩效考核KPI指标主要涵盖了工作量、服务质量、科室管理、安全合理用药、满意度、成本等几个主要维度，在各维度下设立2～3个可量化、可记录、敏感而易获取的指标，按月或按季考核，并在考核的基础上，将绩效考核结果与药剂科的绩效工资分配和人员岗位任用密切挂钩，切实兑现，使得整个考核过程对员工行为进行了有效的约束和正确的激励。1.工作量指标：门诊西药房与中药房的工作量计算以处方数为主要依据，中心药房以出院病人数为主要依据。每个月由信息管理部通过HYPERLINK医院信息HIS系统获取，并提供给财务核算部作为工作量考核指标。2．科室管理综合目标考核：是药剂科按照各项规章制度、职责规范、业务流程与要求应该达到与完成的工作质量，并在按要求与标准完成工作后能够全额兑现绩效工资中的固定基数。3．服务质量与安全合理用药KPI指标：是HYPERLINK医院对药剂科管理从传统的以药品为中心的管理模式逐步转变为以病人为中心的药学保健管理模式，建立临床药师制，强调药剂科的外部服务职能和内部服务职能，同时服务于病人和临床科室。该指标考核结果每月形成药剂科的绩效分数，当药剂科的工作未100%达标时，其绩效工资实发数就将被相应打折，而在HYPERLINK医院与药剂科内部考核记录下，各药剂组的绩效考核成绩，则是衡量药剂科主任与各药剂组组长岗位胜任与否的有力依据。该医院应对药剂科绩效考核工作采取院科两级管理模式，各项指标分别由相关的职能部门或药剂科内部质量评估小组分别考核，并每月上报人力资源部汇总，由人力资源部根据药剂科最终的绩效考核成绩分别与科室绩效工资分配和一定阶段的人员岗位任用对应落实。案例2仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。张平是去年在北大获得MBA学位后空降到这家医院的，读MBA之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。王大庆是恒佳医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。恒佳医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，恒佳医院出现连年亏损，运营成本居高不下。张平加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用MBA期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:员工对考核定位的模糊与偏差绩效指标的确定缺乏科学性受领导的主观印象影响较考核周期设置不合理考核的动态性差绩效考核与薪酬体系结合不紧考核缺乏公平性如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。评析：医院这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以与解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。通过分析医院的实际情况，应该要对医院绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方案：1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：医院领导应当非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。保证员工能力与岗位匹配，有效放权。2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：（1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的KPI，并确定特殊性KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量（2）明确考核对象和考核主体部门（3）医院季度各个科室主任考核量表案例3病例分型管理应用病例分型管理方法进行绩效管理，即将每个出院病例作为一个质量单元，通过对病例质量单元的客观评价来体现住院医生的工作绩效，实现对每个科室和每个医生进行绩效考核，通过评优鼓励先进、鞭策后进。自2003年以来，广州中山大学第三附属医院采用病例分型管理，即将病案首页资料导入《医院病例分型绩效评价管理系统》软件，由系统对全部出院病例自动分型并进行科室、医生工作数量、质量综合分析评价，通过对5项质量指标(病历数、危重率、优良率、综合值、诊断符合率)进行综合评价，自动取值并进行统一处理之后，应用排序选优的评价方法使激励机制发挥作用。但是，在现代医院高度集约化的劳务活动中，只有对每个医务人员在不同类型岗位实际付出的劳务服务来进行绩效考评，才能公正、客观地反映每个医务人员的工作绩效，才能体现不同岗位的知识要素、技术要素、责任要素等分配因素，才能促进医院在医疗技术活动中的团结协作、充分发挥医院科室的整体效益。评析：我国目前实行的分配制度还没有形成科学规范的管理机制，奖金分配仍沿用“（收入－支出）×提成比例”的方式，这种单纯的以毛收入和收支节余为标准进行评价和衡量，不能反映每个医务工作人员在不同类型岗位实际付出的劳务服务，不能公正、客观地反映医务人员的工作绩效。广州中山大学第三附属医院建院30多年来，从未进行过优质服务医师评选工作，主要是因为临床医师工作绩效评价没有科学、可比、可行的有效方法，没有统一的标准，没有现成的经验可借鉴，质量管理工作一直处于简单应用传统指标笼统评价的初步探索阶段。由于临床医师年度医疗工作绩效考核无法进行，因此，对临床工做的医疗考核基本是满分，干好干坏一个样，干多干少一个样，长此以往不仅容易挫伤临床医师的工作积极性，同时也直接或间接地影响了临床医学事业的发展。如何通过有效的管理手段来提高临床医师工作积极性，引导医生规范医疗行为，促进医疗服务质量的提高，是目前医院管理工作中一个亟待解决的问题。因此，建立临床医师工作绩效评价体系，是医疗质量管理工作的一项重要课题。现在，广州中山大学附属第三医院用病例分型综合绩效评价管理方法量化医务人员工作绩效，根据医务人员技术水平的高低不同以与付出的技术劳务程度不同，其薪酬分配数额高低也不尽相同,从而客观、合理、公正地评价医生的工作质量，调动临床医生的工作积极性，而且更有利于鼓励优秀人才脱颖而出，使其有更多的机会展示自己的才华。案例4北方某中西医结合三甲医院通过平衡计分卡取得突破性业绩北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国Artemis咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的HYPERLINK系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施：第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略。第二步：确定整个医院的战略主题与各科发展的战略主题。第三步：描绘战略地图。第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析；第五步：确定医院层、科室层与岗位层平衡计分卡的KPI；第六步：结合医院预算确定各层级的KPI值。第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案。第八步：确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案。第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度。第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。（如果需要，将平衡计分卡软件化）

评析：在本案例中，经过半年的实施，医院的精神面貌发生根本改变，大家都积极主动在做事、在学习、在提升自己。据医院提供的数据显示：与上年同期的数据相比，医院的总收入增加87%，成本减低45%，平均每位患者的医疗成本减低27%，平均每位患者的住院时间减低32%，病床使用率接近100%，病床周转次提升约37%，诊断设备的使用率提升50%，诊疗收入占总收入的比例提升27%，患者的满意度得到大幅度提升。创越国际咨询集团的咨询团队与客户一道，共同奋斗3个月，项目组在创越咨询师的引导下互动讨论，共同完成了整个平衡计分卡系统的咨询方案，并制定了平衡计分卡实施的详细流程与管理制度。DHL的平衡记分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。假设总分为100分，则三者分别为40/30/30分。各指标仍可细分，比如客户指标一项中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”3方面内容。在制度中规定了以院长为组长的绩效领导小组与以行政副院长为组长的绩效工作小组。最后院长与副院长、副院长与各科主任、各科主任与各级大夫、护士长等都签定了绩效合同，形成了目标从上至下层层分解，从下往上只有完成指标才能支撑上一层目标的完成的利益共享的有机整体，而且从上至下每位员工对目标都非常清晰，大家都围绕医院的战略目标、围绕科室的战略目标做事，而且在设置目标与指标时，注重上下级之间的协调与各科室之间的配合，很自然地形成了合力。案例5深圳市东湖医院绩效审计结果为促进政府投资项目科学决策，规范管理，充分发挥政府投资资金的使用效益，根据《深圳经济特区审计监督条例》的规定，2004年4月至9月，深圳市审计局对深圳市东湖医院建设（以下简称该项目）与运营的绩效情况进行了审计。该项目自1981年开始立项，经过三期(一期1981—1985，二期1988—1994，三期2000—2003)建设，到2003年底，陆续建成门诊楼、（老、新）住院楼、行政办公楼（包括招待所）、附属楼、宿舍等建筑物，床位200床。总建筑面积3.8万平方米。该项目累计计划投资1.11亿元，除职工宿舍由单位和个人共同集资138万元外，建设费用均由市财政拨款，截至2004年8月累计拨款1.01亿元。东湖医院建院以来，充分发挥专业优势，积极开展对传染病人的治疗服务，每年收治了大量来自深圳与周边地区的传染病人。据统计，1990年，该院年门诊量36715人次，出院病人662人次，到2003年，年门诊量和出院病人达到141436人次和3293人次，分别是1990年的3.85倍和4.97倍。在收治的病人中，涉与医学记载的传染病30多种。审计结果表明，东湖医院自运营以来，坚持公益性服务原则，积极探索经营管理模式，不但取得明显社会效益，而且也取得了一定的经济效益。但审计中也发现，与国家现行标准比，东湖医院在功能、专业和环境保护等方面都不同程度存在问题，已经无法满足我市对传染病防治的要求：一是项目所处位置不合理，院址与居民区太近，建筑总面积和床位总数量与深圳现有人口不协调，医院出入口设置不符合要求；二是医院医护人员配备略低于有关标准；三是医疗废物在院内分类收集后，交由深圳市危险废物处理站运往外地处理，这种方式运输过程长，具有二次污染的潜在可能。评析：在本案例中，从审计结果中发现的问题主要有：一、投资计划不明确，且调整频繁，不便于投资控制。二、建设单位未严格按基建程序开展项目前期工作，设计工作未依据投资计划进行。三、建设单位未严格按投资计划实施项目建设管理。四、三期建设的住院楼未按计划工期、合同工期完成。五、工程价款审核不严，部分工程超付工程款。六、内部控制较为薄弱，财务管理欠规范。针对审计结果发现的问题，应该制定相应的政策：一、建议对东湖医院实施搬迁新建。二、建设单位今后应严格按基建程序规范管理项目建设，认真做好项目的前期工作和设计工作，以与施工阶段的管理工作。三、加快我