IT项目管理（第3版）

实用IT项目管理第3版目录\h第1章启动项目\h1.1定义项目管理生命周期\h1.1.1启动项目\h1.1.2计划项目\h1.1.3执行项目\h1.1.4监督和控制项目\h1.1.5结束项目\h1.2收集项目信息\h1.2.1确定项目需求\h1.2.2处理多重角色\h1.2.3还有其他选择吗\h1.2.4访问管理层\h1.2.5访问干系人\h1.3明确项目需要\h1.3.1建立合理预期\h1.3.2创建项目章程\h1.3.3项目章程组成要素\h1.3.4确定项目完成时间\h启动项目与CompTIAProject+考试\h业界观点：访问CarlDanneels\h本章小结\h测验与练习\h第2章计划项目\h2.1如何计划项目\h2.1.1确定业务需要\h2.1.2建立可行性研究\h2.1.3建立业务案例\h2.1.4编写项目范围说明书\h2.2确立项目优先级\h2.3创建方法\h2.3.1创建里程碑列表\h2.3.2管理计划活动\h2.3.3应急计划\h计划过程与CompTIAProject+考试\h业界观点：访问R.MichelePhillips\h本章小结\h测验与练习\h第3章与管理层合作\h3.1定义组织结构\h3.1.1职能型组织结构\h3.1.2矩阵型组织结构\h3.1.3项目型组织结构\h3.2向管理层汇报项目\h3.2.1从结尾开始\h3.2.2WIIFM原则\h3.2.3设计你的项目报告\h3.2.4销售人员的角色\h3.3定义管理层的角色\h3.3.1项目是如何启动的\h3.3.2管理理论\h3.3.3委派任务\h3.3.4注重项目结果\h3.4召开项目启动会议\h3.4.1筹备工作\h3.4.2管理层如何参与\h3.4.3确定目标\h3.5建立管理联盟\h3.5.1共同工作\h3.5.2遵循组织的管理方法\h3.5.3应对挑剔的老板\h3.5.4和好老板共事\h管理层与CompTIAProject+考试\h业界观点：访问ShariBeane\h本章小结\h测验与练习\h第4章管理项目范围\h4.1创建项目范围\h4.1.1通过沟通收集需求\h4.1.2编写项目范围说明书\h4.2定义工作分解结构\h4.2.1使用WBS\h4.2.2协调WBS组件\h4.2.3确定WBS方法\h4.2.4建立WBS的技巧\h4.2.5为什么需要WBS\h4.2.6建立WBS词典\h4.3获得干系人批准\h4.3.1向项目发起人展示\h4.3.2向项目关键干系人展示\h范围管理与CompTIAProject+考试\h业界观点：访问MarisaPaladino\h本章小结\h测验与练习\h第5章建立预算\h5.1预算基础\h5.2实现自底向上的成本估算\h5.2.1容许的变化范围\h5.2.2建立PERT估算\h5.3使用自顶向下的估算方法\h5.3.1使用类比估算\h5.3.2使用参数化建模\h5.4完工预算\h5.5零基预算\h5.6确定项目支出\h5.6.1物品成本\h5.6.2外包\h5.6.3估算工时数\h5.7跟踪预算支出\h5.7.1失控项目\h5.7.2跟踪支出\h项目预算与CompTIAProject+考试\h业界观点：访问DougMacNeil\h本章小结\h测验与练习\h第6章建立项目计划\h6.1项目计划文档\h6.2建立项目范围管理计划\h6.3确定项目进度管理计划\h6.4建立项目网络图\h6.5分析项目网络图\h6.6建立项目成本管理计划\h6.7计划项目质量\h6.8为管理项目团队做准备\h6.9编写项目沟通管理计划\h6.10为项目风险管理做计划\h6.11建立项目采购管理计划\h计划与CompTIAProject+考试\h业界观点：访问MarkKrahn\h本章小结\h测验与练习\h第7章组建项目团队\h7.1评估内部技能\h7.1.1确定资源需求\h7.1.2经验是最佳参数\h7.1.3个人履历和技能评估\h7.1.4创建角色职责矩阵\h7.1.5学习是艰苦的工作\h7.2组建团队\h7.2.1明确项目经理的权力\h7.2.2你好，我的名字是……\h7.2.3你生活在什么地方\h7.2.4建立关系\h7.3面试潜在团队成员\h7.3.1为什么需要面试\h7.3.2怎样面试\h7.4管理团队中出现的问题\h7.4.1处理团队的分歧\h7.4.2团队成长的阶段\h7.4.3项目管理不局限于传统民主\h7.4.4对待不同性格的人\h7.4.5使用经验\h7.4.6管束团队成员\h7.5使用外部资源\h7.5.1寻找优秀的IT供应商\h7.5.2面试供应商\h组织项目团队和CompTIAProject+考试\h业界观点：访问TriciaBielinski\h本章小结\h测验与练习\h第8章管理团队\h8.1领导团队\h8.2建立项目权力\h8.3领导团队的方法\h8.3.1做决策\h8.3.2与团队成员一起工作\h8.4团队会议\h8.4.1会议的频率\h8.4.2会议目的\h8.4.3使用会议协调员\h8.4.4会议记录\h8.5维护团队领导地位\h8.6为完成项目而工作\h8.6.1项目团队管理者的承诺\h8.6.2项目的完成以及团队成员的成长\h8.7激励团队\h8.7.1理解激励\h8.7.2团队成员需要什么\h8.7.3管理和领导的理论建构\h管理团队与CompTIAProject+考试\h业界观点：访问AaronBradford\h本章小结\h测验与练习\h第9章实现项目计划\h9.1与项目团队一起评审任务\h9.2把注意力放在工作上\h9.3主持项目状态会议\h9.4跟踪进度\h9.4.1建立汇报过程\h9.4.2状态收集工具\h9.5跟踪财务职责\h9.5.1跟踪实际成本\h9.5.2测定挣值\h9.5.3控制财务\h9.5.4计算成本绩效指标\h9.5.5计算进度绩效指标\h9.5.6预测项目绩效\h9.5.7计算待完成绩效指标\h执行项目与CompTIAProject+考试\h业界观点：访问LamontHatcher\h本章小结\h测验与练习\h第10章修订项目计划\h10.1确定修订的需要\h10.2建立变更控制\h10.2.1变更的影响\h10.2.2项目变更请求\h10.2.3变更影响说明\h10.2.4项目内部的麻烦\h10.3实现项目变更\h10.3.1内部原因导致的变更\h10.3.2外部原因导致的变更\h10.3.3协商层次结构\h10.3.4为交付扩展时间\h10.4问题管理会议\h10.5推迟项目\h10.5.1应对供应商的延迟\h10.5.2重建管理层的支持\h10.5.3关注和重新关注\h10.5.4重建承诺\h修订项目计划与CompTIAProject+考试\h业界观点：访问JohnKonzelmann\h本章小结\h测验与练习\h第11章提高质量\h11.1质量的定义\h11.2可交付成果的质量\h11.2.1提供服务\h11.2.2生产商品\h11.2.3质量与等级\h11.3过程的质量\h11.3.1管理质量\h11.3.2项目信息中心\h11.3.3Web解决方案\h11.3.4软件解决方案\h11.4质量管理是一个过程\h11.5项目全程的质量保证\h11.5.1为质量做计划\h11.5.2传统的质量保证\h11.5.3传统的质量控制\h11.5.4实施质量控制\h11.5.5分析质量\h11.5.6全面质量管理\h11.6建立质量策略\h11.6.1铁三角\h11.6.2进展报告\h质量与CompTIAProject+考试\h业界观点：访问AntonKhinchuk\h本章小结\h测验与练习\h第12章完成项目\h12.1完成最后的任务\h12.1.1永不放弃\h12.1.2检查关键路径\h12.1.3完成98%不算完成\h12.2项目事后检查\h12.2.1质量评审\h12.2.2评估项目可交付成果\h12.2.3检验项目的价值\h12.2.4第三方评审\h12.3获得最终的签署\h12.3.1使用项目移交计划\h12.3.2得到客户认可\h12.4项目后期审计\h12.5建立最终报告\h12.6宣布胜利\h12.7宣布失败\h12.8干杯！庆祝胜利\h项目结束与CompTIAProject+考试\h业界观点：访问GregKirkland\h本章小结\h测验与练习第1章启动项目欢迎来到信息技术（IT）项目管理世界。IT项目管理与你过去参加的其他类型的项目管理不同。在IT领域，我们要面临各种各样的挑战：不断变化的业务需求、硬件兼容问题、软件故障、安全漏洞以及网络带宽，更不必说它还涉及职业、观念和办公室政治等诸多问题。但不必惊慌，这也是公司中最有挑战性和最令人振奋的领域。你所做的一切将会影响整个组织，会给公司带来利润，并且推进你的事业发展，增加你的自信，使你的生活跨入新的阶段。IT项目管理可能会像激流搏浪一般令人振奋不已，也可能会像一潭死水一样让人苦闷。它到底如何，完全取决于你自己。是什么造成了如此大的差异呢？有很多的因素：领导能力、专业技术、动机以及对于每个项目产出物、成本、结束时间的清晰认识。本章会帮助你奠定成功管理IT项目的基础。和世界上的其他事情一样，项目管理同样需要充分的计划、十足的决心和清晰的认识。准备好了吗？让我们开始旅行吧。1.1定义项目管理生命周期在你启动一个项目之前，首先必须了解项目管理生命周期。生命周期一般用来形容事物被创建，有了自己的生命，然后消亡的过程。项目（project）是暂时的，它们不是持续不断的。而经营（operation）描述了一个组织持续进行的核心业务。经营是日常的工作，关注于业务，也是组织的目标，是由公司来完成的。项目是特有的工作，它不符合一个组织日常的模式和活动。项目是生产独特产品、服务、状态的特别的过程。项目，从技术角度讲，是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目是在一个实体常规的经营之外的一项事业。举例来说，你可能会推出新的应用程序，安装新的显示器，创建网站新的部分，或者为应用程序建立新的呼叫服务中心。在某些组织中，比如那些由程序开发人员或者顾问，或者IT集成公司组成的公司，这些人所做的一切事情都算是项目，因为他们为其他的组织完成了项目。在那些为其他组织开发客户应用程序的公司中，他们的经营便是一系列的项目。这些执行项目工作的公司被称作执行公司。在IT界，为其他组织执行项目的公司并不罕见。你所在的公司可能就是其中的一员，或者你会向这样的公司购买产品和服务。以为其他公司完成项目作为主要收入的公司可能是通过项目进行管理的。即使在这样的公司中，经营和项目也是有区别的。所有的项目在结束之前，都要经历一个由各种活动组成的逻辑过程。审视一下建筑项目、医疗保健项目、制造项目或者技术项目，你会发现推动项目进行的项目管理过程有很多交集。所有项目共享的框架（framework）称为项目管理生命周期，项目管理生命周期通用于世界上的所有项目。项目管理生命周期描述了那些推动项目从开始到结束的项目过程组的演变。图1-1描述了项目管理生命周期以及项目如何使用各种过程组来完成一个项目的。项目生命周期和项目管理生命周期两个词语可以互相替换。不过严格地说，它们不是同一件事情。项目管理生命周期对于所有的项目是通用的，它包括五个过程组：启动、计划、执行、监督和控制，以及结束。项目生命周期描述了某个项目独特的各个阶段，这些阶段是因为项目特有的规范和属性而产生的。举例来说，一个软件开发项目和一个建筑项目可能会经历不同的阶段。项目不同的阶段构成了项目的生命周期，然而所有的项目都采用由过程组组成的项目管理生命周期。图1-1项目管理生命周期使用过程组来推进项目1.1.1启动项目项目启动（initiation）是项目正式的开始，这是本章的关注点。项目启动要基于已经定义好的业务需求。对于项目来说，这个需求要在成本、风险、资源分配方面证明是合理的。IT项目经理必须在整个项目中铭记业务需求。公司不会因为一项有趣的技术，一个快速的小器件和小发明，或者是一项前沿的技术就启动一个项目，所有项目的启动都必须考虑盈利的因素。业务需求应与组织的策略，目标与使命，以及与对干系人、所有者和客户的责任相联系。本章将对项目启动进行更多的研究。但是现在需要知道这个过程组负责创建项目章程和识别项目干系人。项目章程是在组织内为项目经理进行授权和立项的正式文档。项目干系人是指项目的存在和项目的产出所影响到的所有的人和组织。如果你是这个项目的项目经理，那么你就是这个项目的干系人之一。当然，干系人要远远多于这些。1.1.2计划项目好的项目离不开好的计划。你们作为该项目的团队，你们的很多干系人都需要知道项目要走向哪里以及你们计划怎样使它到达那里。项目计划（planning）是一个反复迭代的项目过程组，它表达了项目经理的意图。项目计划显示了项目将要采用哪些过程，项目工作将要被如何执行，你如何控制项目工作，以及你如何在阶段和项目结束之时做好结束工作。计划需要时间、资源，常常还需要测试、实验和学习方面的预算。计划过程组的主要产出是项目管理计划。这个文档实际是项目各个领域的较小计划的一个集合。在第2章中将依次详细地介绍这些子计划，现在我们先来浏览一下计划过程帮助项目经理建立了些什么：·范围管理计划·范围基线·变更管理计划·配置管理计划·需求管理计划·成本管理计划·成本绩效基线·进度管理计划·进度基线·质量管理计划·过程改进计划·人力资源计划·沟通管理计划·风险管理计划·采购管理计划这个计划还包括一些项目文档、表格和检查单，而以上列举的这些是一个大纲。这些计划中很多不需要每次都从头开始创建，那样会很痛苦。你可以把之前相似的项目计划作为模板，把它改写成你当前的项目计划，这样可以节省时间和精力，并且在计划过程中可以利用历史信息。再次强调一下，计划是一个反复迭代的活动。在项目过程中，你将会一次又一次地回到计划活动，所以计划不是一次性的活动。1.1.3执行项目这里有项目的丰富的内容：完成工作的过程。项目被批准之后，你的项目团队要完成项目工作并创建关键产出物。项目执行（execution）对于每一个规程来说都是唯一的，是由项目经理主导和控制的。项目执行也是项目团队将要花费大块时间和付出主要努力的部分，是花费大块成本的部分。它是项目的核心：正是在这部分中，团队创建了干系人期待的产品或服务。项目执行包括质量保证过程，因为项目团队必须正确地创建项目产品，第一次就完美地完成。在多数情况下，第一次把工作做正确所付出的代价比后来再去修改的代价要小很多。在IT项目中，微小的错误可能会导致巨大的时间以及物质的浪费。我将会在第11章中全面地讨论质量和IT项目。你是不是有点迫不及待了呢？在项目执行过程组中，你还需要组织、开发和管理项目团队。管理项目团队和领导项目团队是有区别的。管理实际是关于管理关键产出物的，你希望你的项目团队按照计划，按时地、符合预算地完成工作。你希望你的团队对项目像你一样负责。好的项目管理能够权衡管理与领导。领导是指矫正、激励和指引你的项目团队。执行项目中谈到的最后一个过程是采购，关系到项目的成本。你需要理解采购过程，合同如何起作用，以及你的公司在采购过程中遵循怎样的规则和策略。大多数IT项目需要购买资源，即软件和硬件一类的材料，来满足干系人的需求。根据采购管理计划，采购是一个耗时的过程，在时间是项目的关键的情况下，管理采购会使项目付出更多成本。1.1.4监督和控制项目在执行项目过程后，还有监督和控制（monitoringandcontrolling）过程组。这个过程组需要与项目执行过程组合作。监督和控制过程集合确保你的项目团队正在做的工作能按照计划正确地完成。如果有问题或者风险，项目要返回到项目计划去解决问题，然后再回到项目执行中。监督和控制项目是以项目的计划、项目团队的工作和项目内的转换条件为基础的。在监督和控制过程中，你要管理范围、时间和成本的变更。在这个过程组中，你还需要与项目干系人一起验证项目范围是否满足他们的需求，以便他们可以接受项目团队为他们创建的项目可交付成果。范围验证是一个审查驱动的过程，它会带来项目是否被接受的决定。另外一个审查驱动的过程是质量控制，这个过程不需要干系人的参与。质量控制（qualitycontrol）是指你和项目团队在干系人看到你们的项目成果之前审查项目工作，以确认它是正确的。质量控制包括所有能避免用户发现错误的工作。质量控制实际是展示了项目执行过程、监督和控制过程如何一起工作的极好例子。质量保证是指第一次就把项目工作做正确。质量控制是指证实工作被正确地完成了——如果工作没有被正确完成，团队要采取纠正行动来修正这些错误。监督和控制也为报告以下内容提供了信息：项目的综合绩效、项目关键可交付成果的性能、项目细节的信息（比如项目的时间、成本、风险）。监督和控制还要求项目经理监督和管理与项目供应商之间的采购协议。1.1.5结束项目在第12章中将讲述结束项目，但是在项目开始之时仍需考虑一下项目的结束。由于项目是暂时的，所以项目经理、项目团队以及其他关键的干系人都需要就项目结束的条件达成一致协议。你们需要明确项目结束的标识。由于技术可能会快速地、频繁地变化，所以明确什么能成为项目结束的条件非常关键。你并不希望项目由于模糊的需求而没完没了地做下去。项目结束过程组包括项目各阶段的结束和整个项目的结束。一些文档、最终报告、谈话记录将会在项目最终的活动中产生。所有的项目信息都应该被文档化以备将来之需，这些有时被称作组织过程资产。基本上，你在你的项目中曾经做的工作可以用于支持你创建的解决方案，或者其他的项目经理可以用你的项目文件来帮助他们自己的项目。结束过程组还包括结束采购过程。合同双方应该明确买方和卖方之间的关系如何结束。这应该包括明确交付后的支持、授权、审查和支付。当结束采购时，你的公司可以要求对以下内容进行审核：项目中的钱花在哪里，购买了什么，所有的产品和合同是否都完成了。1.2收集项目信息人人都在谈论项目管理，但它究竟是什么？在一些组织中，任何需要人员去管理的任务和工作都被认为是项目管理。错误！项目管理（projectmanagement）是指为达到一个特定的目标而对一系列有时间顺序的任务进行管理的能力。其中一些任务必须在其他任务完成之后才能完成，而另外一些任务能够并行完成。一些任务需要个人能力，而另一些工作则需要每个人的参与来减轻负担。IT项目管理不仅是领导激励团队成员的能力，同时也是在对技术的热爱和实践之间寻求平衡的能力。当然，项目管理的目标不是为了技术而技术，而是朝着特定的目的（例如更好的客户服务、改进的产品质量和更高的利润）的渐进过程。加上那些复杂的外部因素，例如市场情况、竞争、对新技术的需求、技术变更的步伐，IT项目变得如此困难重重！在图1-2中可以看到项目管理是一个要求高度平衡的工作。创建项目以满足业务需求真正地驱动着项目的实现。业务需求可以是提高效率、提高生产率、响应客户的要求或新规则，或者其他无数的创建项目的原因。项目经理必须了解什么在驱动着项目，项目如何支持业务需求和组织的使命，干系人如何使用项目的可交付成果。图1-2项目经理必须把握好干系人、技术和项目之间的平衡1.2.1确定项目需求项目真正开始之前，项目经理必须与项目干系人确定项目的需求。项目干系人是对项目的成果有既定的利益的个体、组织、团体。对一些项目而言，项目干系人可能就是一个部门。在另一些项目中，当这个项目的结果影响到所有部门的时候，项目干系人可能就是整个组织。识别项目干系人是非常重要的，因为他们在项目初始阶段提供的项目需求输入是项目成功的保证。当然，对于大多数项目而言，有一些影响项目结果的关键干系人：部门经理、客户、总监、最终用户或者对项目工作或结果有掌控权的其他人。根据这些关键干系人的输入，尤其是项目的需求、对项目的约束以及项目的时间和成本目标，项目经理能够收集项目需求，建立项目计划，创建项目的可交付成果。干系人包括：·顾客和用户（customeranduser）这些人通常被称为最终用户、客户或者项目可交付成果的接受者。这些干系人可能是组织内部的，也可能是购买项目可交付成果的顾客。·项目发起人（projectsponsor）项目发起人在组织内有这样的权力：授予项目经理管理项目资源的权力，安排项目预算，支持项目立项。项目发起人还负责签署项目章程以正式启动项目，为项目指派项目经理。·投资组合评审委员会（portfolioreviewboard）这一组干系人负责确定哪些项目值得公司投资。他们在考虑许多因素（例如投资回报率、项目价值、项目延期的风险）的情况下，在组织的范围内确定项目（project）和项目集（program）的管理方法，监视项目的选择，预计启动一个新项目的资金收益。·项目集经理（programmanager）项目集或大型项目（program）是一组相互联系的项目（project）的集合，通过协调统一管理这些项目，以获取单个项目管理无法获得的效益。项目集经理监督其项目集中的所有被策划的项目。如果你的项目在一个项目集中，那么项目集经理就是干系人之一。·项目管理办公室（projectmanagementoffice）一些组织通过项目管理办公室（有时被称作PMO）在组织、业务线（lineofbusiness）、部门之内来集中和协调项目管理。尽管大多数项目管理办公室都会对他们业务域内的项目提供项目管理的支持和指引，但是项目管理办公室的功能还是因组织而异的。项目管理办公室通常指导一个实际项目的项目管理。·项目团队（projectteam）项目团队是指建立项目计划和执行项目计划的人们。因组织而异，项目团队可以是全职的或者是兼职的。他们可以在项目工作授权时参与项目，或者在项目的整个过程中都参与项目。·职能管理人员（functionalmanagement）职能管理人员包括公司行政职能的经理们，比如财务、人力资源、会计。职能管理层有自己的员工和日常的职责来保证公司的稳定经营。·经营管理人员（operationsmanagement）这些人是核心业务的经理，比如设计、制造、产品开发都是核心业务。经营经理监督和指导组织可销售的产品和服务。·商业伙伴（businesspartner）这些人包括卖方、供应商、承包商（可能通过合同关系参与项目）。商业伙伴会提供产品和服务，比如硬件、软件、某方面的专家（比如项目中需要的开发工程师、技术文档工程师、软件测试工程师）。·项目经理（projectmanager）你作为项目经理是你的项目的干系人。你负责开发项目计划、维持项目正常进行、监督和控制项目、传达项目的状态和表现。在项目管理中，项目的成功往往归因于大家的努力，然而当项目失败时，会归咎于项目经理。任务明晰是极为重要的。当公司决定实施某种新技术并要你负责这项工作时，你需要清晰全面地理解该项目的目标。模糊的项目只会造成时间、精力和金钱的浪费。在项目开始以前，你要清楚什么样的结果标志着项目的结束。只有当你明确地知道了项目的结果时，这个项目才真正开始。项目一旦确定，你就要明确项目的目标、需求和范围。管理层可能会有理想的项目时间表，但是要确定项目明确的时间仍要进行一些计划和研究。项目经理的角色不是永久的，而是暂时的。作为一个项目经理，你的职责是明确目标，规划达到目标的步骤，然后带领你的团队按计划朝着目标前进。怎么才能知道项目的最终结果是什么样的呢？询问！向谁询问呢？项目发起人一类的人可以回答这类问题。要不停地追问！一定要对最终结果有清晰的认识，否则项目将会一直持续下去无法结束。但我们常常是在刚刚有了一个新颖、还不完全确定、不十分成熟的想法时，就匆忙展开了这个IT项目。不论你是组织中的全职员工还是签约项目经理，都必须清楚地了解项目的最终结果会是什么样。想想看，如果你最欣赏的考古学家想要穿越陷阱迷宫、毒镖和摇摇欲坠的桥，就是为了取得一个金质塑像，那会怎么样。在电影中，也经常看到一些傻瓜越过我们的主人公而径直奔向战利品，结果一个个都掉了脑袋。不要学这样的傻瓜。在冲向一个特定的项目目标之前，你应该已经在脑海里构想出了达到目标的清晰、简明的办法。为了找到这些好的方法，你应该访问公司决策者，会见那些会受到变更影响的用户，了解和技术开发有关的一切原理知识。以上这些人都是项目干系人，他们是项目可交付成果的日常使用者，或者是这些使用者的管理者。你必须明确项目要做什么，否则你会倒霉的。通常，项目开始时是一系列愿景，之后就会发展成对现有技术的满腹牢骚。在项目的开始阶段，你的工作之一就是要从没有多大价值的抱怨中分辨出真正有价值的信息。开始你的项目时，请先考虑一下下面的问题。1.这个项目是否有明确的结果？一个项目如果在6年的时间内都没有明确目标的话，它是绝对不可能成功的。作为项目经理，你必须保证项目有一个明确的、能实现的最终结果。在创建项目时，每一个项目经理、项目发起人以及每一个团队成员都应该知道并且确认项目的最终结果。一定要警惕那些没有明确目标的项目。你应该找出项目包括的具体需求，不仅如此，还必须要清楚项目没有包括的需求（例如，项目要求升级操作系统中所有的邮件服务器，而不是物理硬件中的邮件服务器）。随着项目的开展，对于管理、完成项目的时间分配和预算中一些不需要的需求也渐渐明显了。2.有没有需要考虑的行业规范和政府法令？你的行业中也许会有一些政府法令或者行业自律的规范，这些都必须考虑进项目。比如，银行业具有关于技术安全、备份和恢复程序以及硬件实现的容错率的法规。对于不同行业，政府有不同法规，如果你的公司是一个政府承包商，对于项目的可交付成果可能就有额外的考虑。你的行业可能存在一些标准和法规。法规，是有法律效力的、必须执行的。当然，制药企业、工具产品公司、食品包装公司等都有指导他们生产的法规。如果公司不遵守这些法规，就会有相应的罚款或法律诉讼。标准，是一个行业内普遍接受的指导方针和实践。标准是启发式的，有时被称作方针，不是法律却通常要遵守。项目经理必须注意影响项目工作和可交付成果的法规和标准。3.项目是否有合理的截止期限？大规模的升级、软件发布、应用开发和系统转换需要耗费大量的人力物力。如果项目没有明确的截止期限，就要规定一个合理的截止期限。项目不能无休止地进行下去，不要忘记项目是暂时的。明确要做的工作，着手开展工作，使项目的可交付成果满足用户的需要。一旦你完成了这些，项目也就完成了。我们将在第6章中进一步讨论安排项目进度，但是项目经理必须明确地了解项目的日程和资源的日程。项目日程定义了项目过程将花费的时间。例如，你的项目是对整个大厦重新进行网络布线，项目日程可能指定下午8：00到次日上午6：00可以到大厦。资源日程是指项目团队成员的日程。这个资源日程要体现职员可利用的时间、休假时间、公司的假期等。另外，项目经理应该考虑到团队成员在给定的时间内真正工作的时间。由于一些临时的会议、电话或者其他中断等，一个八小时工作日，有效的工作时间是六小时。这些因素直接影响项目的进度以及凭借给定的资源是否能够满足项目的截止期限。4.项目发起人是否有权限开展项目？大多数IT人都痛恨政策，但我们都知道政策、个人兴趣和部门优势存在于每个公司之中。要确保项目的发起人也是启动项目的人，而这样做没有超出他的职权范围。要确保这些人有足够的资源和组织内上层人物的支持来完成项目的实施，而这一切的前提是管理层对项目的了解和支付。项目发起人是组织内部有权分配团队成员、控制基金、对项目工作的决策进行审批的人。项目发起人的权力应该在团队成员所在的项目的职能经理之上。5.项目是否有财务的承诺？如果你不了解财务承诺对项目完成的意义，你就如同戴上厚重的帽子并且站在没有风扇的地方。技术要花费金钱，因为它能带来金钱。项目的目标对于所有的公司来说都一样：赚钱或者省钱。以技术为核心的项目需要对优质的硬件、软件以及优秀的人力资源进行投资。如果你的项目预算并不清晰，要边走边看，那你所拥有的只是一个愿望清单，而根本不是一个项目。6.是否有别人已经在做这些了？在大型公司中，经常会有为达到同一目标而相互竞争的项目存在。这主要取决于部门、团队以及主要信息主管人员之间的交流沟通。理想的情况是，IT项目的信息位于一把大伞之下，并与每个部门共享，每个人都为了公司的同一目标（赚钱）而努力工作。这一过程是由项目和项目集管理办公室来负责的，该部门负责追踪项目在企业中的运行情况。当然，这种情况不是总能出现。在你投入金钱、时间和事业之前，应该先做一些调查以确信该项目还没有被公司其他部门完成。1.2.2处理多重角色你是乐观主义者、悲观主义者、还是现实主义者？项目经理应该三者兼备。你必须是一个乐观主义者，来领导你的团队，管理资源，并按照计划实现技术。你也必须是一个悲观主义者，这样可以看到每个技术实现环节中最坏的情况。你还必须是一个现实主义者，从不带个人感情，以超然独立的角度去彻底了解全部关于项目的事实。开展项目时，你对项目的每个重要问题都要十分谨慎。你需要对概念、技术和实现每一个步骤所需的时间等方面进行质疑。在图1-3中可以看到在项目开始之前你应该对所有的事情进行质疑。图1-3项目经理要质疑项目的方方面面需要考虑的问题有以下几个：1.这种新技术将会如何影响你的用户？虽然你所实施的技术并非都会直接影响你的用户，但是大多数确实会。IT也许是你的生命，但是财务部门的会计对变化不感兴趣。她希望所有的事情都能维持原状，不管是单击出错信息提示上的OK按钮，还是安装她所中意的屏幕保护，她都希望一成不变。如果你的技术要改变她的生活，应该提前让她知道。否则，以后她就会让你知道她的厉害。你的主要目标是为了让她的工作更加简单轻松。由于技术已经几乎渗透到组织的各个领域，所以用户在向技术型发展。他们想知道什么发生了变化，为什么需要变化，这些变化能够给他们带来什么帮助。这就回到了需求获取和沟通的问题上了。项目经理百分之九十的工作是沟通，如果项目经理希望从干系人那里获得信息，尤其是从客户那里获取信息，他必须与他们就项目的益处和基本原理进行沟通。2.这项技术会对其他解决方案造成影响吗？曾有多少次，没有经过测试就安装软件，却发现它竟然干扰到毫无关系的诸如打印机一类的功能。我希望这种事从未发生过，但它确实发生了。你必须对新技术能否与当前系统兼容进行质疑与测试。当然，如果你想百分之百地改变原有技术，就不存在软件兼容性的问题了。3.这种技术能够与所有操作系统兼容吗？你的组织中安装了多少种操作系统？虽然大家的目标是只有一个操作系统，但我敢打赌，一定存在着两个或者三个不同的操作系统。可能你们的图形设计师用的是Macintoshes，销售人员采用的是WindowsVista，用户使用的是大型机和基于服务器的Linux。如果你的公司中有多个操作系统，你就要考虑新技术对这些操作系统的兼容性。4.还有其他哪些公司在使用这种技术？假定你准备购买而不是自己创建这种技术，那么它是最新的技术吗？你是第一个使用者吗？没有人希望成为第一个尝试者，但是总要有人充当第一个。当认可并且准备实施一项新技术时，对供应商的销售人员提出上述问题。销售人员最好能够骄傲地说出那些已经安装、测试和实施供应商产品的大公司的名字。这是一个好的标志，如果别人可以，你也一定没问题。5.这项技术的供应商是否在行业中有良好的记录？你是从谁那里购买的这项技术呢？供应商是否已经存在了一定的时间并且多次实现他们的产品？如果有问题发生，该供应商是否有解决过问题的历史？这并不是说你不可以从一个刚起步的公司购买产品，因为每一个主要的IT公司都曾经是刚起步的企业。但你应该确保今天从这家公司购买产品，明天还能够从它那得到售后支持。6.你现在的网络状况如何？你并不是总要提出这一问题，但考虑到这么多网络密集的应用和当今的新技术，这个问题并不多余。如果你现在的网络能够在90%的用户登录时仍能运行，你就没有必要再安装最新的宽带扩展软件。如果没有调查就直接安装的话，你和你的公司都会感到不悦。通过提出这样一个问题，你可能会在项目开始之前就发现一个需要立即处理的混乱状况。7.如果……？最后，你需要预见可能发生的最坏状况，并设想分别用什么办法来解决。你需要知道当你的服务器崩溃、网络中断、处理器遇到使用高峰时这项技术会做出怎样的反应。现在就应该提出这些问题并找出解决办法，而不是等到危机爆发的时候，也许那时你正在阿拉斯加度假。1.2.3还有其他选择吗在项目开始的时候，当项目刚刚出现萌芽，就应该确认提议的技术的正确性。当然，有些情况下你没有权力选择要实现的技术。很可能某个副总裁决策者从他的高尔夫伙伴，另一个大公司的CIO那里听说了一种产品，于是决定使用它，并让你将它安装到各个地方。这种情况经常发生。另外一些情况是，最好总是这样，你可以对选择何种技术来解决问题发表一些意见。你是专业人士，作为一个IT大腕的你应该对你负责实施的技术具有最终发言权。你需要提出一系列问题，然后找出合适的技术，它应该能够提供需要的解决方案，与当前的系统兼容，并满足预算。开始于一个适合的技术能保证项目最终的成功。1.2.4访问管理层要想成功地完成一个项目，就需要对可交付成果有一个明确的认识。你需要知道为什么实施该项目。你需要管理层对该项目的强力支持。你需要把项目如何给公司带来收益这一管理层的看法分享给大家。怎样才能做到这些呢？要靠询问。当你的老板找到你，让你管理一个升级邮件服务器的项目，你应该想一想为什么。可能他并不是真的想要升级邮件服务器，而只是无法打开他在犹他州的朋友寄来的卡通而归咎于公司的E-mail系统。当你询问管理层为什么需要进行这个项目时，并不是质疑他们的决策能力，你只是征求他们对于这个项目的想法。在你的公司，顶头上司可能是世界上最有能力的技术天才，他的决策总是能切中要害。而在其他公司，即使不是大多数，管理者们通常只知道有一种技术存在并可以实施，其实他们并不确切地知道他们要的是哪一种技术。图1-4和图1-5展现了高效的决策能力和不佳的决策能力之间的区别。图1-4根据充分的信息做出的决策不仅能够保证项目的成功，也可以保证每个人的成功图1-5根据抱怨、愿望以及销售人员的高谈阔论做出的决策常常不能解决问题作为项目经理，你的工作是保证你的项目和你的事业成功，以及对结果有一个好的影响。当你就该项目和管理层进行交流时，你的任务就是寻找事实。应该提出一些能够有明确答案的问题，例如：·你希望这种技术做些什么事？·为什么需要这种技术？·你怎么发现这种技术的？·是什么使你做出最终决定，这将使我们公司的发展方向如何？有时，经理会给你一个具体的问题要你解决。这种情况下，项目更加广泛，最终目标也更不确定，因此就必须深入了解交付给你的问题。例如，一个副总裁抱怨说从你的数据库里获取客户信息非常费时，他只是想让它快一点。·你可以问一些类似下面的问题：·可不可以告诉我数据处理缓慢的一些表现？·是偶尔慢还是一直慢？·你感觉这种慢的情况已经有多长时间了？·别人有没有类似的问题？要提高处理速度有好几种办法，但每种都得进行投资，结果会提高对所有数据库用户的响应速度。你想不想对这些方法进行一些调查？要注意学会像一个管理人员一样考虑问题，而不是为了技术而技术。新的多处理器数据库服务器、几个GB的内存和快速交换机都是很好的资源，但如果不会使用它们，它们只不过是一些玩具而已。提议开始一个项目时应该像公司主管一样考虑问题，在软件、硬件以及人力资源上的怎样投资才能提高生产率、保护数据、简化业务过程并最终使顾客满意，从而赚到更多的钱。你的公司可能会将这些需求收集的任务交给业务分析人员（businessanalyst）。那样的话固然很好，但是你仍然应该与业务分析人员一起工作，以检查项目的目标、需求和进入项目范围的项目对象。我一直喜欢的一个方法叫做SMART。对于每一个项目目标，你可以确定一下它是否满足以下内容来达到SMART（由以下各词的英文首字母组成）：·具体（Specific）你要知道你的项目的具体需求和可交付成果。·可度量（Measurable）要避免模糊的词汇，比如快、好、高兴。你需要对项目需求进行度量。·可实现（Achievable）综合考虑项目需要的资源、成本、时间，以及组织中可用的资源、成本、时间，项目的目标应该是可以完成的。那些提出了很多需求，却不愿提供相应的时间和金钱的管理层和客户，最终会令自己失望。·相关的（Relevant）项目的目标不应该只是满足某人的私人目的。项目的目标应该支持组织的主要业务的需要，为公司提供机会，或者解决问题。基本上来说，项目应该增加收入或者减少开支。·时间限度（Time-bound）需求是缥缈的、无限制的，而且很难说清楚需求以致难以计划和实现它。1.2.5访问干系人项目干系人是对项目的成果有既定的利益的个体、团体或组织。你的项目的成功与失败将会直接影响他们完成他们工作的方式，是使用他们已有的技术，或者继续从你的公司购买。干系人可能包括：·管理层·项目经理·项目团队·项目发起人·客户·最终用户·公众在一个技术项目中，最大的干系人组一般是用户。任何对用户有影响的项目都需要与用户一起对项目进行讨论。讨论可以用几种不同的方式进行。最广泛使用的，有时也是最容易引起混乱的，就是焦点组（focusgroup）。焦点组经常由一个专业的、公正的仲裁员领导，并且用对话的语气交流。注意：如果你们没有一个好仲裁员，能够通过引导对话来产生建设性输入，你可能会发现焦点组使对话一直围绕着问题进行，而不是解决方案。如果你选择了这种方法，要对对话进行控制，并使参与者把焦点放在解决方案上。焦点组使你可以从各个有关部门的用户那里得到用户样本，你可以把项目展示给他们，然后听听他们的意见。你需要解释为什么这种技术比现有技术更好，它是怎样解决问题的，如果必要的话还可以谈谈为什么会决定使用新技术。焦点组的意见可能改变整个项目，也许会变得更好，也许更坏。另一种访问用户的办法是通过内部网络。这种办法相当有效，因为用户之间可以交换意见，并且充分发表他们的意见。当然，如果使用这种方式，你的网站最好能够提供调查功能，要求对调查进行回答，这样结果就更加清晰并容易处理。图1-6就是一个网上在线调查的范例。图1-6网上在线调查能够快速记录用户对某种新技术的意见一些项目经理采用Delphi方法。这种方法经常在风险管理中采用，但是也可以应用于任何收集多方面意见的活动中。参与人员和他们的意见都是匿名的。参与者可以自由地发表关于技术、关注的问题和期望等方面的意见。所有的建议都要与全部参与者一起共享，他们可以根据自己的想法和经验提出同意或反对意见。由于整个过程是匿名的，所以不存在害怕打击报复的问题，也避免了得罪人的问题。经过几轮这样的讨论，就会形成一个一致的意见。企业内部网可以实现这个过程，并保证用户是匿名的。最后，看一看用户们现在是怎样做他们的工作的。尤其当项目是软件开发、应用程序升级以及新的硬件技术时，这就显得特别重要。你可以在实验室里模拟将要实施的技术。从用户那里得到的反馈可以帮助你设计要实施的解决方案。通过这样一个个用户分析你可以体会到用户是怎样应用现有技术的，明白新技术将会怎样影响用户，领悟到技术革新的最终目的永远是：提高生产率，提高利润。这一事实永远不能忘记。以下是干系人的观察类型，有两种类型：·消极的观察观察者只是观察和记录工作，不与干系人进行交互。这有时也被称作看不见的观察。·积极的观察观察者与用户进行互动，停止他们的工作来提问，甚至可以加入他们的工作，以体验用户的工作过程。这种方法有时也被称作看得见的观察。由于干系人已经被识别，应该把他们加入到干系人名册中。干系人名册能够帮助收集项目需求，促进项目之内的交流。干系人名册明确了以下内容：·干系人识别信息包括每个干系人的联系信息、项目中的角色和组织中的职务。·评估信息包括每个干系人具体的需求、项目的期望、项目的影响，以及每个干系人最感兴趣的阶段和可交付成果。·干系人分类支持你项目的干系人被认为是积极的干系人。与你的项目作对的干系人被认为是消极的干系人或者项目阻力。中立的干系人是对你的项目不关心的人。这一部分干系人信息也还可以包括在公司内干系人角色的信息，比如他是内部员工、客户或者供应商。·干系人管理策略这也应该包含在干系人名册中，尽管它经常是一份单独的文档。干系人管理策略明确了项目经理如何从干系人那里获取对项目更多的支持，以及如何将扰乱和意见降到最少。策略要考虑哪些干系人执掌着权力并能影响项目，对项目感兴趣的级别，以及克服干系人反对意见的策略。了解项目干系人如何完成他们的工作可以帮助项目经理和项目团队知道项目可交付成果将会被怎样使用。在项目启动之时了解项目的最终结果能够明确项目的目标。1.3明确项目需要由于英特尔的戈登·摩尔（GordonMoore），大家都知道了每隔18个月，处理器芯片速度就会翻一倍。这个法则已经遍布到技术的各个领域，这意味着IT项目经理这样的角色也要飞速改变。各处的IT经理都把注意力集中在团队、预算以及目标上。当考虑到经济因素时，管理层和干系人急功近利的企盼，IT行业的持续混乱以及团队成员对自己事业的奉献精神的动摇，都会使IT项目管理变得更加枯燥无趣。为什么这么多项目才开始就失败了呢？项目失败有很多原因：其他项目更具有优势，团队成员看不到最终目标，项目经理没有发挥领导团队的作用，而是陷身于和大家一起工作。究其根本，还是一个最基础、最重要的问题：愿景。愿景，对于项目管理来说，是一种能力，它是指能够清楚地看到无形的未来，认清达到那个未来都需要哪些行动。你的工作之一就是发展、保护你的愿景，并将它传送给团体中的每个人。如果项目的需要没有被明确，项目经理是没有办法拥有一个清晰的愿景的。1.3.1建立合理预期一旦明确了你的项目愿景，就该着手创建目标。目标（goal）应该是一个能够明确表达的事实，比如说“明年12月6日以前新的数据库安装好并投入使用”。目标是对项目计划的一个直接肯定的总结。应该让团队中的每一个成员都熟知这一目标并为这一目标努力。只靠你一个人的力量是不够的。目标明确了项目的直接需要和目的。创建项目目标时应保证你的目标是合理的。如果一个肥胖的人说“下一个月我要减肥60磅”，那无疑是很愚蠢的。创建一个不可能完成的目标也一样。合理的目标不只是一个想法，也不是一个估算或者凭空想象一个日期。目标是大量努力工作的实际的最终结果。每一个IT项目都有其自身的特点，这些特点决定了它们有不同的目标。比如，你的公司打算把最新最好的操作系统引入服务器和桌面系统就是这样的例子。在这种情况下，如果要决定最终目标，就必须为下面的问题找到满意的答案：硬件是否符合新的操作系统的配置要求？应用软件还能够在新的操作系统中使用吗？人员是否有足够的时间来接受使用新操作系统的培训？这些问题对于确定最终的目标都很有帮助。1.3.2创建项目章程一旦你确定了项目的目标，接下来就要创建项目章程了。项目章程（projectcharter）类似项目目标，但是章程更加正式，更加详细，并且符合公司愿景和目标。显而易见，项目可以源自对一个IT任务的一般性的宽泛描述。项目目标使这种描述更加具体，并加上了截止期限。而项目章程使目标形式化，就像是到达目的地的一张地图。总之，项目章程正式地授权了项目。项目章程不仅清楚地定义了项目，说明了它的特点和最终结果，还指明了项目的权威。项目的权威通常是项目的发起人、项目经理和团队领导（如果需要的话），章程详细规定了每个人的角色和联系信息。为什么需要项目章程呢？为什么不跳过去而直接投入工作呢？在小型公司，直接开展工作也许就很好。但是，对于大多数公司（也包括小公司），项目章程是成功的基础。看看章程能做什么：·授权项目·对项目的需要进行完整的定义·确定项目发起人·确定项目经理·确保项目经理对项目负责·从项目发起人的角度，分配给项目经理权力1.3.3项目章程组成要素建立项目章程时，你可以把任何想要加入的项目信息都包括进去。一般来说，可以包括下列要素：·项目的正式名称所有的项目都需要一个名字。·项目发起人及联系信息项目发起人是组织中有这样权力的人，他们有权任命项目经理来管理某些项目资源。·项目经理及联系信息项目经理是在项目章程中被正式任命的。·项目的目的项目的目的指明了项目的问题或者项目的机会。·项目的业务案例项目的业务案例确定了项目为什么要开展，使项目与公司的策略计划相一致。业务案例不是项目章程中必须有的，仅供参考。·项目的关键可交付成果关键可交付成果是指主要的产品、服务或者项目应该创建的其他结果。·团队开展工作的一般性描述你可能用到在以前相似的项目中用过的软件模型或者方法。·项目里程碑的基本时间表里程碑是项目展开过程的一个事件。里程碑一般出现在一个项目阶段结束的时候。·项目资源、预算、员工和供应商如果知道了工作的特点或者组织的结构，有些项目资源、预算、员工和供应商的信息可以在项目启动的时候被知道。但是一般只有角色和职责是已知的。项目在章程创建之后开始被组织。·预算概要根据组织的规则和项目的方法，预算概要通常基于在确定变化范围内的粗略成本估算或者项目最大的成本估算。·高级别的假设和约束假设是指那些认为是真但未经证明的事物，比如一个操作系统和硬件的兼容性。约束是指任何限制了项目经理的选择的事物，比如你被要求使用CinnamonRoll软件开发模型。·高级别的风险风险是可能对项目造成正面或者负面影响的不确定的事件或者状态。例如，数据丢失、网络断开、关键资源的流失都是典型的IT风险。每个项目都应该有章程。它授权项目，建立项目经理的责任心、发起人的主人翁意识，以及项目成员的团队意识。项目章程可以解决很多令人头痛的问题，确立负责人，帮助你更加自信地快速地向目标前进。下面是一个虚构的名为BestEnterprises的公司的章程范例。这家公司现有380台运行WindowsNT的计算机，11个WindowsNT4.0服务器以及5个NovellNetWare服务器。现已决定把所有的工作站升级为WindowsVista，包括NetWare服务器在内的所有服务器升级为Windows2008Server。项目章程范例项目：系统升级：工作站和服务器项目发起人：SharonBrenley，CIO（x.233）项目经理：MichaelSheron，网络管理员（x.234）项目团队：EdwardBass，AnnBeringer，MikeTallent，CarolFox，CharlotteHarving，KyleHardie，CaseyMurray，DustinBossmeyer，MarkTurner，FrankSimmons项目目标所有台式机在12月30日之前升级到WindowsVista。以前所有服务器在下一年的1月15日之前升级为Windows2008Server。业务案例在过去5年中我公司使用的都是WindowsNT。我们学会了用它，越来越喜爱它，接受它并且和它一起成长。但现在该让它成为历史了。我们将接受一种来自Microsoft的新技术，类似于WindowsNT，但要好得多，那就是WindowsVista。WindowsVista可以帮助我们提高生产率，它更灵活、更安全、也更简单。另外，今年晚些时候，我们还将引进和Vista完美结合的新技术，比如专业化生产车间里的红外线网络以及新的会计软件。当然，我们将会继续注重网络实现以及我们因此而实现的利润。Vista也不会改变我们的现有方针，而且会给我们创造更多的机会。去年我们普遍感到现有的服务器速度变慢，陈旧过时。我们将用6台新型多处理器服务器来替换它们，这些服务器装满了RAM、RAID驱动器以及快速可靠的磁盘阵列，这意味着能够提供给我们更快、更可靠以及更高的生产率。给所有的服务器安装的操作系统将是Windows2008。Windows2008能够帮助使用者更快找到资源，使我们的网络持续工作时间更长，并提供更强的安全性。项目结果·在每一个台式机和便携式计算机上安装WindowsVista。·在6台新服务器上安装Windows2008Server。·所有的工作在1月15日前完成。基本的时间表·9月测试配置的方法，收集用户和应用程序状态，确定部署方法，生成脚本。·10月首先部署100个示范用户。测试、记录并解决存在的问题。用更新过的方法和脚本重新部署这100个示范用户。开始Windows2008Server的测试和设计。·11月开始为期一个月的4小时培训课程。在学员培训的同时，将Vista安装到他们的计算机上。在HelpDesk负责人JamieBryer的帮助下，检测故障，做基本支持部分。继续Windows2008Server的测试。在11月15日前安装好3个Windows2008Server。·12月完成Vista的部署。安装新的2008服务器，创建基础结构。把每个现有服务器改为Windows2008平台。项目在1月15日前完成。项目资源·预算：475000美元（包括Vista、2008server、客户访问许可证、咨询费、培训费）。·使用4个月的测试实验室。·DonaldsonIT的现场咨询指导。项目约束、假设以及风险·项目必须在1月15日前完成。·项目费用必须不超过500000美元。·我们优选的供货商应该能在不影响项目进度的前提下，按期交付新的工作站和服务器。·员工学习使用Vista的学习曲线可能会影响生产率和效率。项目章程可以按照你的想法包括尽可能多或尽可能少的信息。因为项目章程（不包括预算）通常是在公司内部共享的，所以在发布章程前应修改几次。在整个组织内公布章程，尤其当此项目可能会像上述例子一样影响到所有使用者时，这样做可以让每一个人意识到未来将会产生的变化，并因为能够参与其中而感到兴奋。而且项目章程可以加强每一个相关人员的责任心。有时，项目团队的成员可能因各种原因而分心、各自为政或丧失兴趣。假期来临、小孩生病都会导致成员退出该项目。一开始就应该认识到，不是所有人都会像你一样全身心地投入这个项目。要竭尽所能地激发斗志、鼓励士气，发挥出领导的作用。把私人恩怨、利己主义以及个人雄心都暂放一边，一心一意为目标而努力。最后，需要注意的是项目章程在不同的组织有不同的叫法，而且章程的详细内容也依据公司和项目的不同而不同。然而，章程主要解决2个问题：授权项目和定义项目。1.3.4确定项目完成时间几乎在所有的汽车修理部都贴着这么一幅漫画。漫画中有一堆人无所事事，狂笑不已。旁白是：“你什么时候需要它？”当然，作为一个IT项目经理，你不会采用这种方式，但一个合理的截止期限是必要的。一个严格的结束日期实现了以下内容：·它使人们对项目产生一种责任感。·它为团队建立了一个努力的方向。·它标志着发起人、团队成员以及项目经理对这个项目的承诺。·它确认这个项目可以完成。你怎么才能确定项目的完成时间，又怎么才能确定这个时间是合理的呢？产生合理的截止期限依赖于客观事实、研究考证以及合理的计划。在以后的章节中会有更多的关于项目结束日期以及如何确定结束日期的讨论。现在，只要知道项目是由一系列步骤组成，每一步都需要花费时间。每一步的完成时间都有助于确定最终截止期限。而且你不能只考虑项目的执行时间，作为项目经理你还需要考虑计划、会议、应对项目风险、项目问题以及技术不可避免的需求变更所用的时间。一些项目经理确定的截止期限是具有弹性的。你不要这么做。如果你的截止期限不是那么严格，你就会利用这一点，结果导致整个团队、发起人和管理层都会这样。基于对情况的了解设置一个截止期限，接着坚持按照这个去工作。图1-7显示了不遵守截止期限对项目、公司以及士气会造成怎样的危害。图1-7如果项目能够按计划实行，支出就不会超出预算，士气也会保持高涨一个影响进度的经济规则是“帕金森定律”。这个定律说：工作总是到时限最后一刻才会完成。换言之，如果项目增加了额外时间，项目会奇迹般地填满这些额外的时间。确定的截止期限可以使项目经理和团队成员朝着这一目标努力工作。有些项目中自带截止期限。还记得千年虫恐慌吗？当2000年像夏日狂风一样到来时，每一个程序员和公司都确定了截止期限，因为这是一个不可动摇的最后期限。其他一些可能对截止期限有影响的因素：·业务周期项目截止期限是否会遇到一年中最忙的时候？比如说你们是一家零售业巨头，你难道愿意在十二月整顿货运仓储管理数据库吗？·财务状况每年中的特定时期，比如说由于税收、财政年末以及新预算的实施等原因，公司对于购买新的硬件、软件的态度是不尽相同的。当为你的项目申请资金时要把这些因素也考虑进去。·每年的时机你的团队成员什么时候休假？他们的假期会不会和你的截止期限冲突？公司中他们还有什么其他工作要做？他们会不会被调往别的部门？这些因素有时会把项目拖延长达数周或数月，结果还是不能按时交工。和你的团队成员好好谈谈，要确定他们能够在项目期间付出足够的时间精力。启动项目与CompTIAProject+考试如果你使用本书作为CompTIAProject+考试的学习向导，那么你很幸运。在每一章中你都会找到像这样的工具条。在这个工具条中，我将会突出你必须知道的考试的细节来帮助你通过CompTIAProject+考试。这些考试的工具条反映了考试的目标。我强烈推荐你访问并下载最新的考试目标，因为在我写完这本书后这些内容可能会有所改变。第1章对应到CompTIA考试中，叫做“项目之前的初始化/启动”（Pre-ProjectSetup/Initiating）。这一部分占了整个考试的12%。然而这部分并不是考试中问题最多的地方，你需要记得一些大的目标来帮助提升你的考试成绩。下面是本章中的目标和关键点：说明需求以完成项目之前的初始化这个考试目标将要测试你对项目确定和确认的理解。也就是说，为什么你的组织需要这个项目，谁需要这个项目，这个项目会实现什么机会或者解决什么问题。要记得业务分析人员可能会在需要评估和需求收集方面给予协助，但是你和业务分析人员应该一起工作来完全地捕获和理解项目的目标。你还需要准备一个项目章程，以便项目可以被组织正式地授权。签署项目章程的人，即项目发起人，应该具有授予项目经理完成项目需要的资源的权力。如果供应商是执行者，那么一些项目章程可能会依赖于合同形式的协议。确定项目的特征现在，你知道了项目是为完成某一独特的产品、服务或状态所做的短期努力。项目不是经营的一部分，但是项目经常创建或者交付经营可能会使用的东西，例如软件、工作站、服务器，甚至是网络。由于项目不会永远进行下去，因此它们被认为是受时间限制的。当你考虑到技术暂时性的特点时，项目总是在变化着和演变着便是个证据。项目受到可用资源的约束。资源包括人、设备和钱。投资组合评审委员会可以审查潜在的项目，并决定它们的投资价值。公司投资给项目的资本的数量是一定的，项目经理有责任对投资负责。人力资源限制了项目的实现，要考虑到各个项目中的项目团队的可用性、能力和兴趣。最后，在技术方面资源的限制可能是较老的、较慢的设备和软件，这些是项目必须用到的。总结确认一个项目的步骤这个考试目标涵盖了第1章和第2章，所以你在下章中会看到关于这个更多的内容。关于该考试这部分的目标，你能在本章中学到的就是为项目找到正当的理由。所有的项目都必须与业务案例、组织战略计划、公司的使命保持一致。不符合这些需求的项目应该是不被允许的。你还学会了识别项目干系人。项目干系人是指项目的存在所影响到的所有的人和团体。支持你的项目的干系人被认为是积极的干系人，那些不喜欢你的项目的干系人被认为是消极的干系人。干系人识别的其中一个工作就是建立一个干系人名册，包括每个人的联系信息、项目中关注的事情、兴趣、威胁以及他们将如何参与项目的相关信息。观察干系人是可以帮助你确定干系人的需要和需求以及帮助你了解他们会怎样使用项目解决方案的一种策略。消极的观察只是记录观察者看到的东西，而积极的观察是指观察者在干系人的工作中与他们进行交互。阐明项目章程的要素项目章程授权了项目在组织中的存在，项目章程正式地任命了项目经理。章程的内容有：·项目的关键可交付成果·高级别的里程碑·高级别的成本估算·项目干系人的识别·通用的项目方法·问题的描述·高级别的约束和假设·高级别的风险·项目的总体目标项目章程的这些要素是在项目初始阶段在一个较高的级别上进行识别的。在项目计划过程时，项目经理和项目团队要不断地细化这些要素，以建立完整的项目管理计划。勾勒项目生命周期的过程组你已经知道了项目管理生命周期的五个过程组。提示一下，他们是：·启动这是项目在项目之前的初始化和启动。·计划这是项目过程中的一个反复迭代的过程组，表达了项目的意图目的。·执行这个过程组中项目经理引导项目计划的执行，项目团队完成工作以达成项目的目标。这是项目资金和时间消费的主体。·监督和控制这个过程组与项目执行是协同的。它监督项目工作，以确保工作是按照计划完成的。·结束这个过程组被用来关闭一个项目阶段和关闭项目。它也是结束采购过程的地方。这些过程组有它们独立的责任和活动，但是它们之间也有很多重叠和移动。考虑一下计划、执行、监督和控制这些过程组都允许项目经理和项目团队在它们之间移动。业界观点：访问CarlDanneels职位和资格认证：CEO，PMP，Prince2公司：PlethonConsulting担任IT项目经理时间：19年CarlDanneels是一位独立的项目专业人士，他为项目集和项目组合的管理提供专业的服务。他是比利时和卢森堡2007年Vice-PMI项目的项目经理。他荣幸地承担了为Cetrel公司在卢森堡建立一个项目管理办公室的工作。Carl曾为很多公司工作过，这些公司收入少则1500万欧元多则3亿欧元，这些公司主要经营电信、政府管理、金融业务。他在PMI和Prince2模型方面有较深的研究。问：启动一个新IT项目最大的挑战是什么？答：启动一个新IT项目会带来非常多的挑战，不过这些都可以归结为管理你的客户的期望。达到这个目标的关键因素是识别出正确的干系人（他们对于项目成功的定义有不同方面的观点）并与之进行沟通，在承诺和谨慎之间取得平衡（特别是在处理外部客户的时候），确定风险，编写并展示一个经过深思熟虑的项目章程，其中包括定义项目生命周期。问：你是如何开始研究一个新项目的呢？答：通常就是调查项目的起源。每一个IT项目在启动之前，都有一段历史。作为项目经理，应该使自己熟悉项目的背景和内容，特别是IT项目的预期商业效益。你的阅读和学习的总结一般都会在项目章程的第一个版本里看到。问：在研究一个IT解决方案时，项目经理所能做的最重要的事是什么？答：如果在公司里有一个高级的知识渊博的IT架构师与你成为“黄金搭档”，这是最好不过的。IT架构师和你——项目经理，应该密切配合，建立一个共同的愿景，并考虑到来自客户和相关IT专家的必要的输入。问：你怎样给项目组成员委派研究任务呢？答：有很多种方式让组内成员参与进来。举一些例子，增加他们参与项目的程度，在相关的时候，让他们参与编写项目建议书，邀请他们参加客户研讨会（包括准备和汇报工作），与你的团队实现一个解决方案的论证。问：在启动一个技术项目时，你在面对最终用户、供应商以及管理层时都遇到过什么样的挑战？怎样基于你的经验分别处理这些挑战呢？答：很多时候，过多的重点放在了技术和功能需求上，而在软技能、商业价值、可实现性上却没有给予足够的重视。在项目开始阶段，建立一个相互信任和开放的沟通环境是很重要的，花时间去讨论大家的意见、策略和方法，并最终拿出一个令关键的项目干系人觉得不错的切实可行的计划。问：在项目的启动阶段，通常都需要什么样的信息？答：项目章程通常记录了项目所有相关的知识领域或主题，从“魔力象限”开始：项目范围的划定，高级别的时间表的建立，高级别的成本估算和约束的确定，以及质量需求的确定（包括类似方法论一样的项目标准）。在这之后，风险、沟通、人力资源以及采购等方面应该被加以研究。问：供应商对一个新的IT项目有何影响？答：这个显然取决于供应商的参与程度。让我们拿两个例子来说吧：硬件供应和系统集成服务。硬件供应商能严重影响项目的时间、成本和运行质量。在客户的组织中，一个系统集成商通常都有着可靠的业务，因为一个客户项目经理应该集中精力在文化适应、方法整合、内部和外部的平衡、控制以及信任。在这两个例子中，双赢的合同是关键。问：合同是怎么样影响项目调研、可行性研究以及项目章程的呢？答：合同类型对一个项目的初始阶段有着重大影响。一项合同是固定费用方式的合同，时间和原材料方式的合同，还是成本加成合同，这都会带来重大影响。例如固定费用的项目，需要固定的范围定义，这意味着在非常清楚需要做什么之前，以及在已批准的变更请求处理过程到位之前，项目都不会进入执行模式。一个初步的可行性研究或概念阶段的论证往往预示着固定费用的项目。问：IT项目经理通常会掉进什么样的陷阱？又该如何避免呢？答：认为项目经理的主要角色就应该是自顶向下的计划者和控制者的错误想法使IT项目经理确信只要预先将尽可能多的需求和活动详细描述出来就能保证项目成功。尽管控制和计划很重要，但是当他们没有伴随着出色的软技能去应付瞬息万变和动荡的商业世界的话，那是远远不够的。信任、自主、敏捷都是当前的热点词，如果你觉得他们只是一时的流行，那再好好想一想吧。问：在项目早期，你用什么方法让项目干系人参与进来呢？答：首先，项目干系人应该被识别，并通过对项目的参与级别和对项目的影响力进行分类。自此，应当先与最相关的人访谈，并将得到的输入总结进项目章程和解决方案定义文档。他们对项目的成功越重要，就应该花越多的时间与之交谈。根据不同的干系人，访问可以用“聆听模式”或者“解决方案建议模式”进行。问：成功的业务分析、项目启动和可行性方案的研究有什么样的特点？答：如果问题牵扯到外部客户，作为提供商的项目经理来说，你应该寻找的是现成的东西/已验证的实践和定制用户需求之间的一个合理的平衡点。这个平衡点很大程度上取决于对客户公司变更的准备和对供应商的选择方法。然而，要始终注意最终的解决办法是为了“符合目标”。问：谈到启动一个新的项目，你对IT项目经理有什么建议呢？答：当进入项目执行模式，不要只是交叉手指而期望最好的东西来临。确保你以项目章程作为主要工具，并且以优秀的团队为最大的资产，从而建立了项目的基础。你应该对你的项目团队有信心，反之亦然。你应该还留有至少一个自由的项目参数能被安排处理。如果项目范围、时间、成本以及质量是固定不变的，那就没有任何回旋的余地了。问：作为IT项目经理，在你的丰富经验中，你学到的最重要的经验什