2024年企业人力资源管理师四级重要知识点

企业人力资源管理師（四级）重要知识點第壹章人力资源规划1、人力资源规划—指為实行企业的发展战略，完毕企业的生产經营目的，根据企业内外环境和条件的变化，运用科學的措施，對企业人力资源的需求和供应進行预测，制定相宜的政策和措施，從而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实現人力资源的合理配置，有效鼓励员工的過程。工作岗位分析2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划3、工作岗位分析的内容：1、對各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳動条件及环境進行系统研究。2、界定工作范围和内容後，提出承担本岗位任务应具有的员工资格条件。3、制定出工作阐明書等岗位人事规范。4、工作岗位分析的作用：1、為招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。2、為员工的考核、晋升提供了根据。3、是企业單位改善工作设计、优化劳動环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，進行各类人才供应和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业單位薪酬的重要环节。5、工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、總結分析阶段。6、岗位规范—即劳動规范、岗位规则或岗位原则，它是组织中各类岗位某壹专題事物或對某类员工劳動行為、素质规定等所作的统壹规定。7、工作阐明書—是组织對各类岗位的性质和特性、工作任务、职责权限、岗位关系、劳動条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统壹规定。8、岗位规范和工作阐明書区别：1、所波及的内容不壹样。工作阐明書是以岗位“事”和“物”為中心，而岗位规范所覆盖的范围、所波及的内容要比工和阐明广泛得多，只是其有些内容与工作阐明書的内容有所交叉。2、所突出的主題不壹样。岗位阐明書是在岗位分析的基础上，处理“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的問題；工作阐明書不仅要处理岗位阐明書的問題，還要回答“该岗位是壹种什么岗位？這個岗位做什么？在什么地點和环境条件下做？”3、详细的构造形式不壹样。工作阐明書不受原则化原则的限制，可繁可简，构造形式多样化；岗位规范壹般由企业职能部门按企业原则化原则，统壹制定并公布执行的。9、工作岗位设计的原则：因事设岗。10、工作岗位设计的措施：1、岗位设置的数目与否符合最低数量原则。2、所有岗位与否实現了有效配合，与否足以保证组织的總目的、總任务的实現。3、每個岗位与否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的互相关系与否协调。4、组织中的所有岗位与否体現了經济、科學、合理、系统化的原则。11、企业定员的作用：1、是企业用人的科學原则；2、是企业人力资源计划的基础；3、是企业内部各类员工调配的重要根据；4、有助于提高员工队伍的素质。12、企业定员的原则：1、以企业生产經营目的為根据；2、以精简、高效、节省為目的；3、各类人员的比便关系要协调；4、人尽其才、人事相宜；5、要发明壹种贯彻执行定员原则的良好环境；6、定员原则适時修订。13、企业定员的基本措施：某类岗位用人数量=某类岗位制度時间内计划工作任务總量/某类人员工作（劳動）效率（1）按劳動效率定员：定员人数=计划期生产任务總量/（工人劳動效率X出勤率）（2）按设备定员：定员人数=（需要開動设备台数X每台设备開動班次）/（工人看守定额X出勤率）（3）按岗位定员：①设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作時间的總和/（工作班時间-個人需要休息宽放時间）②工作岗位定员。重要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的也許性等原因来确定人数。（4）按比例定员某类人员的定员人数=员工總数或某壹类人员總数X定员原则（比例）（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。合用于企业管理人员和工程技术人员的定员。14、企业定员的新措施15、人力资源管理制度体系的特點与构成特點：1、体現了人力资源管理的基本职能。由录取、保持、发展、考核、调整五种基本职能构成。2、体現了物质存在与精神意识的统壹。16、制定人力资源管理制度的原则、规定和环节原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特點；（3）學习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体协议协调壹致；（6）保持動态性。规定：（1）從企业详细状况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）重视系统性和配套性；（5）保持合理性和先進性。环节：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意見，认真组织讨论；（3）逐渐修改调整、充实完善。17、人力资源管理费用审核的措施与程序：措施：（1）保证审核的合理性；（2）保证审核的精确性；（3）保证审核的可比性。程序：要检查项目与否齐全，尤其是那些子项目。1、工资项目下的子项目，各企业不壹样的状况有不壹样的子项目；2、基金项目下的子项目，壹般都是根据国家有关规定设置的；3、其他费用项目下壹般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。18、人力资源费用控制的作用与程序：（1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。（2）确定详细项目的核算措施。包括核算單位、核算形式和计算措施确实定。（3）制定本企业的人力资源管理原则成本。①制定原则成本的根据為對本企业人力资源管理历史成本。②原则成本可分為人才资源获得原则成本、人力资源開发原则成本和人力资源重置原则成本三类。（4）审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目、核算成果、原始记录和凭证。

第二章人员招聘与配置1、员工招聘渠道和特點：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募長处：精确性高、适应较快、鼓励性强、费用较低。缺陷：因处理不公、措施不妥或员工個人原因也許在组织导致某些矛盾，产生不利影响；轻易克制创新。外部招募長处：带来新思想和新措施，有助于招聘壹流人才，树立形象。缺陷：筛选难度大、時间長，進入角色慢，招募成本大，决策風险大，影响内部员工的积极性。2、對应聘者進行初步筛选的措施：（1）筛选简历的措施。分析简历构造；重點看客观内容；判断与否符合岗位技术和經验规定；审查简历中的逻辑性；對简历的整体印象。（2）筛选申請表的措施。判断应聘者的态度；关注与职业有关的問題；注明可疑之处。（3）笔试措施。命題与否恰當；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。（4）其他选拔措施。1、情境模拟测试法。分為公文处理模拟法和無领导小组讨论法。2、心理测试法。分為能力测试、人格测试和愛好测试。3、多种筛选措施的特點？4、面试的基本环节：面试前准备、面试開始、正式面试、結束面试、面试评价。5、面试提問的技巧：開放式、封闭式、清單式、假设式、反复式、确认式、举例式。6、心裏测验的分类：人格测试、愛好测试、能力测试、情境模拟测试法7、情景模拟法的分类：語言体現能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。8、员工录取决策方略的分类：多重淘汰式、赔偿式、結合式。9、怎样進行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。（3）信度与效度评估。10、劳動分工—是在科學分解生产過程的基础上所实現的劳動专业化，使許多劳動者從事不壹样的、但又互相联络的工作。11、劳動分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分開；2、把不壹样的工艺阶段和工种分開；3、把准备性工作和执行性工作分開；4、把基本工作和辅助性工作分開；5、把技术高下不壹样的工作分開；6、防止劳動分工過细带来的消极影响。12、劳動协作—是采用合适的形式，把從事多种局部性工作的劳動者联合起来，共同完毕某种整体性的工作。13、劳動协作的规定：1、尽量地固定多种协作关系，并在企业管理制度中，對协作关系的建立、变更，解除的程序、措施，审批权限等内容作出严格规定；2、实行經济协议制；3、全面加强计划、财务、劳感人事等项管理，借用多种經济杠杆和行政手段，保证协作关系的实現。劳動协作的形式：简朴协作、复杂协作。13、员工配置的措施：以人為原则進行配置、以岗位為原则進行配置、以双向选择為原则進行配置。14、“5S”活動的内涵：整顿seiri、整顿seiton、打扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。15、劳動环境优化的内容：1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。16、劳動轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。17、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天為壹种循环期，组织四個轮班，实行早、中、夜色三班轮番生产，保持设备持续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以拾天為壹种循环期，组织五個轮班，实行早、中、认錯三班轮番生产，保持设备持续生产不停，并每天安排壹种副班，按照白天的正常上班時间上班（不超過6小時），负责完毕清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。18、劳务外派的程序：1、個人填写《劳务人员申請表》，進行预约登记；2、外派企业负责安排雇主面试劳务人员，或将申請人留存的個人资料推荐給雇主挑选；3、外派企业与雇主签订《劳务协议》，并由雇主對录取人员发邀請函；4、录取人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明書》《防止接种证書》；7、外派企业负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。19、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引進的管理：（1）聘任外国人的审批；（2）聘任外国人的就业条件；（3）入境後的工作。

培训与開发1、怎样進行培训需求信息的搜集与整顿：培训需求信息可以通過档案资料来搜集，重要来源渠道有（1）来自于领导层的重要信息；（2）来自于积压部门的重要信息；（3）来自于外部的重要信息；（4）来自于组织内部個人的重要信息。培训需求信息的措施：（1）面談法；（2）重點团体分析法；（3）工作任务分析法；（4）观测法；（5）调查問卷。培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3）課程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训經销商、服务商调查工具。2、需求分析的基本工作程序。（壹）做好培训前期的准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持亲密联络；3、向主管领导反应状况；4、准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划。包括1、培训需求调查工作的行動计划；2、确定培训需求调查工作的目的；3、选择合适的培训需求调查工作；4、确定培训需求调查的内容。（三）实行培训需求调查工作。1、提出培训需求動议或愿望。2、调查、申报、汇總需求動议；3、分析培训需求；4、汇總培训需求意見，确认培训需求。（四）1、對培训需求调查信息進行归类、整顿；2、對培训需求進行分析、總結；3、撰写培训需求分析汇报。3、运用绩效差距模型進行培训需求分析。1、发現問題阶段。問題是理想绩效和实际绩效之间差距的壹种指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。壹般状况下，對問題進行预先分析和直覺判断是很重要的。要决定壹般措施的問題及应用何种工具搜集资料的問題。3、需求分析阶段。這壹阶段的任务是寻找绩效差距。老式上，分析的重點是工作人员目前的個体绩效同工作规定之间的差距，伴随环境变化速度的加紧，需求還包括分析未来组织需求和工作阐明。因此，工作设计和培训就高度地結合在壹起了。4、培训规划的重要内容。1、培训项目确实定；2、培训内容的開发；3、实行過程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹办；6、培训成本的预算。5、制定员工培训计划的环节和措施。1、培训需求分析。需求分析可以运用從纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的多种措施。措施确实定依赖于對于整個工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最佳”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我們要尽量客观地搜集和分析数据，并在此基础上决定与否真正地需要培训。2、工作阐明。工作阐明的措施包括直接观测纯熟工的实际工作，搜集纯熟工自已的简介等间接资料，等等。有些措施注意纯熟工的外显行為，有些措施则注意纯熟工進行工作時的精神活動。當工作阐明根据实证数据来决定培训目的与什么有关，与什么不有关時，它才是最可靠的。因此要尽量搜集客观的、全面的数据。3、任务分析。壹种措施是列出工作人员在工作中的实际体現，進而對它們進行分类，并分析它們的技术构成。另壹种措施是列出工作人员在工作中心理活動，然後進行分类和分析其技术构成。两种措施中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、時间等原因来决定。4、排序。壹般，排序依赖于對任务阐明的成果的检查与分析。任务阐明的成果能显示出任务之间在层次、程序上的联络，這些是排序的基本根据。基于這些联络，再考虑到其他某些原因，排序就能完毕。5、陈說目的。设计者依托工作阐明的成果進行转换，就成了目的。目的越精确、细致，设计者就越易于進行下面的活動。6、设计测验。“测试學”是心理學中壹门比较成熟的分支學科，有关编制测验的技术也相称先進并广為人知，這些都可在设计测验時進行应用。7、制定培训方略。设计者回忆前面几种环节的成果，分析必须适应的問題环境。任务阐明、目的陈說和设计测验的成果规定了工作规定的类型；任务分析的成果规定了基于工作规定的學习目的；受训者分析的成果明确那些也許影响受训者到达培训目的的原因；排序的成果明确了实現所有目的的最优次序排列。培训方略就要适应這些条件，最佳的方略能在這些条件和對应措施间進行最合适的搭配。8、设计培训内容。壹般的措施是根据工作规定确定培训内容的性质和类型，然後對這些内容進行分析，将其分解成壹种個细节，并根据受训者的心剪发展规律、内容之间的联络来确定各個细节的先後次序，再选择合适的工具和措施来展現這些细节。9、试验。试验的對象要從将要参与培训的學员集体中选用。试验的环境条件、措施环节、内容形式、设备工具要尽量和直正的培训同样。试验数据的搜集要全面、真实、精确。也可以在多轮试验中变换试验措施和工具，然後将各自的成果加以比较分析。在试验数据的记录分析中要充足照顾到来自學员方面的信息。學员有关培训内容的难易程度、各部分内容的特點和問題、培训措施、培训环境、教師，以及改善方式等方面的見解，壹定要充足反应到培训规划的改善中去。6、培训課程的实行与管理工作的三個阶段。（1）前期准备工作。1、确认并告知参与培训的學员；2、培训後勤准备；3、确认培训時间；4、有关资料的准备；5、确认理想的培训師。（二）培训实行阶段。1、課前工作；2、培训開始的简介工作；3、培训器材的维护、保管。（三）知识或技能的传授。1、注意观测讲師的体現、學员的課堂反应，及時与讲師沟通、协调；2、协助上課、休息時间的控制；3、做好上課记录、摄影、录像。（四）對學习進行回忆和评估。（五）培训後的工作。1、向培训師道謝；2、作問卷调查；3、颁发結业证書；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。7、培训效果的信息种类及评估指標。1、培训及時性信息。培训的实行必须有前瞻性，不能何時需要何時再培训，应當在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，這样也許在工作需要時再進行补充或强化培训，否则會因受训人忘掉培训内容而失去或減弱培训的作用。2、培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定与否能真正满足培训需求。3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有也許到达培训目的。4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材与否符合培训的需求，能否到达培训目的。5、教師选定方面的信息。教師与否有能力做好培训，与否理解受训人员，与否有良好的教學水平，与否掌握受训人员能接受的教學措施，与否能让受训人员所有或者部分地接受培训内容。6、培训時间选定方面的信息。培训時间选定的信息包括两方面：壹是培训時机选择与否得當；二是详细培训時间确实定，這直接影响了受训人员及教師的情绪，决定著培训效果的好壞。7、培训場地选定方面的信息。培训場地要根据培训详细内容而定，不壹样的培训内容要选择不壹样的培训場所。8、受训群体选择方面的信息。受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、經验上的不壹样，选择對应的教材和合适的讲課方式。這重要從培训效果和受训人员的接受能力来考虑。9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式与否有助于受培训人员接受培训的内容，与否有更好的措施。10、培训组织与管理方面的信息。指培训的後勤保证、培训的現場组织等方面的事宜。8、培训效果跟踪与监控的程序和措施。（壹）培训前對培训效果的跟踪与反馈。對受训者進行训前的状况摸底，理解受训者在与自已的实际工作高度有关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中對培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的有关性；2、受训者對培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的進度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟學习或掌握了哪些東西；2、受训者把在培训中學到的知识技能与否有效地运用到工作中去；3、假如培训到达了改善受训者工作行為的目的，那么這种改善能否提高企业的經营业绩。（四）培训效率评估。最有效的措施就是提供壹份详细的培训项目评估汇报，让他們懂得投资後的回报。9、怎样根据培训的目的和培训課程的实行与管理准备工作培训的内容，选择培训措施。壹、直接传授培训法。包括讲授法、专題讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训措施。合用于各类學员對學科知识、前沿理论的系统理解。专題讲座适合于管理人员或技术人员理解专业技术发展方向或目前热點問題等。研讨法是在教師引导下，學员围绕某壹种或几种主題進行交流，互相启发的培训措施。二、实践型培训法。壹般采用工作指导法、工作轮换法、尤其任务法、個别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与現任管理人员壹起工作，後者负责對受训者進行指导，壹旦出現管理人员因退休、提高、调動等原因离開岗位時，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于壹般直线管理人员的培训，不合用于职能管理人员。尤其任务法壹般用于管理培训。個别指导法是通過资历较深的员工的指导，使新员工可以迅速掌握岗位技能。三、参与型培训法。壹般有自學、案例研究法、頭脑風暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特性是每個培训對象积极参与培训活動，從亲身参与中获得知识、技能，掌握對的的行為措施，開拓思维，转变观念。四、态度型培训法。详细包括角色饰演法和拓展训练等。角色饰演法合用于中层管理人员、基层管理人员、壹般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。五、科技時代的培训方式。壹般有网上培训、虚拟培训等方式。六、其他措施。函授、业余進修，開展讀書活動，参观方問等。10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的根据；2、实行企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实行措施；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。11、各项培训管理制度起草的规定和措施：（壹）培训服务制度。1、培训服务制度条款。（1）员工正式参与培训前，根据個人和组织需要向培训管理部门或部门經理提出的申請；（2）在培训申請被同意後城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订後方可参与培训。2、协议条款。（1）参与培训的申請人；（2）参与培训的项目和目的；（3）参与培训的時间、地點、费用和形式等；（4）参与培训後要到达的技术或能力水平；（5）参与培训後要在企业服务的時间和岗位；（6）参与培训後假如出現违约的赔偿。（7）部门經理人员的意見；（8）参与人员与培训同意人的有效法律签订。（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参与的人员界定；（3）特殊状况不能参与入职培训的处理措施；（4）入职培训的重要责任区（部门經理還是培训组织者）；（5）入职培训的基本规定原则（内容、時间、考核等）；（6）入职培训的措施。（三）培训鼓励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格规定；（2）公平、公正、客观的业绩考核原则；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩為导向的分派原则。（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的對象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门經理）；（3）考核的原则辨别；（4）考核的重要方式；（5）考核的评分原则；（6）考核成果的签订确认；（7）考核成果的立案；（8）考核成果的证明（发放证書等）；（9）考核成果的使用。（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩對象阐明；（4）奖惩原则；（5）奖惩的执行方式和措施。（六）培训風险管理制度内容：（1）企业根据《劳動法》与员工建立相對稳定的劳動关系；（2）根据详细的培训活動状况考虑与受训者签订培训协议，從而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训协议，明确企业和受训者各自承担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约赔偿等有关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与赔偿。12、起草培训制度草案：1、根据；2、目的或宗旨；3、实行措施；4、核准与施行（与企业相結合）；5、解释与修行（本制度由我司XX同意後则行，修改時亦然，解释权归人力资源部）。

第四章绩效管理1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计2、企业绩效管理包括哪五個详细阶段，每個阶段的工作内容和实行要點。（1）准备阶段。1、明确绩效管理對象，以通讯各個管理层级的关系。2、根据绩效考核的對象，對的的选择考核措施。确定考核措施時要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作合用性。3、根据考核的详细措施，提出企业各类人员的绩效考核要素（指標）和原则体系。4、對绩效管理的运行程序、实行环节提出详细规定。（2）实行阶段。1、通過提高员工的工作绩效增强关键竞争力。2、搜集信息并注意资料的积累。（3）考核阶段。1、考核的精确性。2、考核的公正性。3、考核成果的反馈方式。4、考核使用表格的再检查。5、考核措施的再审核。（4）總結阶段。1、對企业绩效管理系统的全面诊断。2、各個單位主管应承担的责任。3、各级考核者应當掌握绩效面談的技项。（5）应用開发阶段。1、重视考核者绩效管理能力的開发。2、被考核者的绩效開发。3、绩效管理的系统開发。4、企业组织的绩效開发。3、為了绩效管理系统的有效运行，应采用哪些详细措施？1、座談法。通過如開不壹样人员参与的专題座談會，可以广泛地征询各级主管、考核者与被考核者對绩效管理制度、工作程序、操作环节、考核指標和原则、考核表格形式、信息反馈、绩效面談、绩效改善等各個方面的意見，并根据會议记录写出发析汇报書，针對目前绩效理系统存在的重要問題，提出详细的调整和改善的提议。2、問卷调查法。有時為了节省時间，減少员工之间的干扰，充足理解各级主管和下属對绩效管理系统的見解和意見，可以预先设计出壹张可以检测系统故障和問題的调查問卷，然後发給有关人员填写，采用問卷调查的主法，好处是有助于掌握更详细、更真实的信息，能對特定的内容進行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。為了检查管理系统中考核措施的合用性和可行性，可以采用查看多种绩效管理原始记录的措施，對其作出详细的评价。4、總体评价法。為了提高绩效管理的水平，可以聘任企业内外的专家，构成评价小组，运用多种检测手段，對企业绩效管理系统進行總体的评价。4、绩效面談的种类，以及提高绩效面談质量的措施与措施。按详细内容辨别：1、绩效计划面談。2、绩效指导面談。3、绩效考核面談。4、绩效總結面談。按详细過程及特點分：1、單向劝导式面试。2、双向倾听式面談。3、处理問題式面談。4、综合式绩效面談。為提高和保证绩效面談的质量和效果，考核者应注意：1、确定面談计划，明确面談的主題，预先告知被考核者面談的時间地點，以及应准备和多种绩效记录和资料。2、搜集多种与绩效有关的信息资料。除了应做好绩效面談前的多种准备工作之外，更重要的采用有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针對性、真实性、及時性、积极性和适应性。5、改善员工绩效的详细程序和措施。（壹）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，详细措施有目的比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式進行分析。（二）制定改善工作绩效的方略。1、防止性方略与制止性方略。2、正向鼓励方略与负向鼓励方略。3、组织变革方略与人事调整方略。6、绩效管理的考核类型：（1）品质主导型；（2）行為主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考核特點：1、按详细形式辨别的考核措施。分為量表评估法、混合原则尺度法、書面法。2、以员工行為為對象進行考核的措施。分关键事件法、行為观测法、行為定點量表法、硬性分派法、排队法。3、按照员工的工作成果進行考核的措施。分生产能力衡量法、目的管理法。类型：7、多种绩效考核措施的合用范围和重要特點，在应用中应注意的問題。從绩效管理的考核内容看，绩效考核可以分為品质主导型、行為主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考核，采用特性性效標，以考核员工的潜质（如心理品质、能力素质）為主。品质主导型的考核很难详细掌握，并且考核操作性及其信度和效度较差，波及员工信念、价值观、動机、忠诚度、诚信度，以及壹系列能力素质。（2）行為主导型的绩效考核，采用行為性效標，以考核员工的工作行為為主。行為主导型的考核，重在工作過程而非工作成果，考核的原则较轻易确定，操作性较强。行為主导型适合于對管理性、事务性工作進行考核，尤其是對人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考核功，采用成果性效標，以考核员工或组织工作效果為主。由于考核重视的是员工或团体的产出和奉献，即工作业绩，而因此考核的原则轻易确定，操作性很强。此类考核措施具有滞後性、短期性和体現性等特點，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，對事务性工作岗人员的考核不太适合。8、应用多种考核措施時，可以采用哪些有效措施和措施，防止和控制也許出現的多种偏差和問題。1、以工作岗位分析和岗位实际调查為基础，以客观精确的数据资料和多种原始记录為前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科學合理、详细明确、切实可行的评价要素指標和原则体系。2、從企业單位的客观环境和生产經营条件出发、根据企业的生产类型和特點，充足考虑本企业员工的人员素质状况与构造特性，选择恰當的考核工具和措施，愈加强调绩效管理的灵活性和综合性、壹切從实际出发，有的放矢，不停總結成功的經验，认真汲取失败的教训，從而有效地防止多种考核误差和偏颇的出現。3、绩效考核的侧重點应當放在绩效行為和产出成果上，尽量建立以行為和成果為导向的考核体系。4、為了防止個人偏見等錯误，可以采用360度的考核措施，由多种考核者壹起来参与，由较多的考核者参与，虽然也許會增長某些费用，但可以使绩效考核作出更精确可靠的判断。5、企业單位必须重视對考核者的培养训练，定期總結考核的經验并進行专门的系统性培训，使他們不停地增長绩效考核及其多种有关的管理理论知识，掌握绩效考核的多种措施，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考核中出現的偏误和問題。6、為提高绩效管理的质量和水平，還应當重视绩效考核過程中各個环节的管理。

第五章薪酬管理1、某企业员工薪酬构成重要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的原则是根据岗位等级而定的，职级越高，奖金越多。月奖与考核不挂构，实际上是工资的补充。年终奖金：管理部门如财务部的年终奖金是年终双薪，业务部门的奖金是按部门业绩提成的，但有時不能兑現。业务部门员工的奖金是背靠背的，由部门經剪发放，员工不懂得发放的根据，由于原有的方案存在許多問題，目前要重新调整薪酬分派方案，請制定壹种合理的薪酬分派原则。2、某企业销售部的壹句司机，是位老员工，有拾几年工龄。由于企业本来薪酬分派制度的不合理，导致该员工的收入遠遠高于市場上该岗位的薪酬水平，這次企业進行薪酬调整，按工作岗位评价成果确定岗位工资，司机岗的工资也按市場价来确定，在薪酬测算時，怎样处理该司机的薪酬？3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、原则化、能级對应、优化原则。4、岗位评价的功能：1、為实現薪酬管理的内部公平公正提供根据。2、對岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等原因，在定性分析的基础上進行定量测评，從而以量化数值体現出工作岗位的特性。3、使單位内各個岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上進行横向纵向比较，并详细阐明其在企业單位中处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度為企事业單位岗位归级列等奠定了基础。5、岗位评价的环节：1、按岗位工作性质，将企事业單位的所有岗位分类。2、搜集有关岗位的信息。3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的總体计划，并提出详细的行動方案或实行细则。5、找出与岗位有直接联络、亲密有关的重要原因及其指標，列出细目清單。6、通過评价专家小组的集体讨论，设计有关调查問卷和测量评比的量表。7、先對重要岗位進行试點，以便總結經验，发現問題，及時纠正。8、全面贯彻评价计划，逐渐实行，。9、撰写出企事业單位各個层级岗位的评价汇报書，提供应各有关部门。10、對工作岗位评价工作進行全面總結，吸取經验和教训。6、工作岗位的评价要素的分类：1、重要原因；2、壹般原因；3、次要原因；4、极次要原因。7、工作岗位评价指標的构成：1、劳動责任要素；2、劳動技能要素；3、劳動强度要素；4、劳動环境要素；5、社會心理要素。8、工作岗位评价要素和指標的基本原则：1、少而精的原则；2、界线清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。9、工作岗位评价指標的分级原则的制定措施：（1）劳動责任要素所属的工作岗位评价指標的评价原则。分為质量责任指標、产量责任指標、看守责任指標、安全责任指標、消耗责任指標、管理责任指標原则、知识經验规定、操作复杂程度、看守设备复杂程度、产品质量难易程度、处理防止事故复杂程度分级原则。（2）劳動强度、劳動环境和社會心理要素所属评价指標的分级原则。分為、体力劳動强度、工時运用率、劳動姿势、劳動紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害原因危害程度分级原则和社會心理评价指標。10、工作岗位评价指標的计分原则的制定措施：（1）單壹指標计分原则的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分原则的制定。包括简朴相加法、系数相乘法、连乘积法和比例系数法等。11、工作岗位评价指標的权重原则的制定措施：评价指標权重原则的制定是指各类权重系数的设计。权重系数壹般是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地結合起来，使用概率加权法。12、工作岗位评价成果误差调整的措施：分為事先调整和事後调整两种。事先调整重要是通過加权来处理，而事後调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整總分，也可用于调整各要素构造和积压项目指標，合用于测评過程初始调整、中期调整和终止调整。13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通過信度系数即两次测评得分的有关系数来完毕的。（2）效度的检查。1、内容效度，重要依托专家来完毕，有時也可以采用某些数量化指標。2、记录效度，通過建立壹定指標来检查测评成果的效度。14、多种排列法的环节：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作為最低界线的原则。（2）成對排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成對地加以比较。15、分类法的环节：（1）确定岗位类别的数目；（2）對岗位类别的各個级别進行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级原则進行比较，将它們定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）當岗位评价完毕後来，就可以以此為基础设定薪酬等级了。16、原因比较法的环节；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序成果选出不便于运用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。17、评分法的环节：1、确定工作岗位评价的重要影响原因。2、根据岗位的性质和特性，确定各类工作岗位评价的详细项目。3、對各评价原因辨别出不壹样级别，并赋予壹定的點数，以提高评价的精确程度。4、将所有评价项目合并為壹种總体，根据各個项目在總体中的地位和重要性，分别給定权数。5、為了将企事业單位相似性质的岗位归入壹定等级，可将工作岗位评价的總點数分為若干级别。18、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产經营活動中用于和支付給员工的所有费用。人工成本的构成：從业人员的劳動酬劳（含不在岗员工生活费）、社會保险费用、住房费用、福利费用、教育經费、劳動保护费和其他人工成本。人工成本的影响原因：企业的支付能力、员工的原则生计费用和工资的市場行情。19、人工成本核算的意义：通過人工成本核算，企业可以懂得自已使用劳動力所付出的代价，可以理解产品成本和人工成本的重要支出方向，可以及時、有效地监督、控制生产經营過程中的费用支出，改善费用支出构造，节省成本，減少产品价格，提高市場竞争力。20、人工成本核算的程序和措施：（壹）核算人工成本的基本指標。包括企业從业人员年平均人数、企业從业人员年人约工作時数、企业销售收入（营业收入）、企业增長值（纯收入）、企业利润總额、企业成本（费用）總额、企业人工成本總额等。企业從业人员人均工作時数=（企业年制度工時+年加班工時-损耗工時）/企业從业人员年平均人数纯收入（1）生产法：增長值=總产出-中间投入（2）收入法：增長值=劳動者酬劳+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业從业人员劳動酬劳總额+社會保险费用+福利费用+教育费用+劳動保护费用+住房费用+其他人工成本（二）核算人工成本投入产出指標1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用/销售收入（营业收入）=（人员费用/员工總数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/單位员工销售收入（营业收入）2、劳動分派率劳動分派率=人工费用/增長值（纯收入）21、企业怎样确定合理的人工成本？1、劳動分派率基准法（劳動分派率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）计算附加价值扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分=销货净额-當期進货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收合理的人工费用率=人工费用/销货额=（净产值/销货额）X（人工费用/净产值）=目的附加价值率X目的劳動分派率（1）用目的人工费用（也称计划人工费用）和目的净产值率（也称计划净产值率）及目的劳動分派率（也称计划劳動分派率）三项指標计算目的销售额（也称计划销售额）。目的销售额=目的人工费用/人工费用率=目的人工费用/（目的净产值率X目的劳動分派率）（2）运用劳動分派率求出合理薪资的增長幅度。详细措施：在计算上年度和确定本年度目的劳動分派率的基础上，根据本年的目的销售额计算出本年目的人工费用，并计算出薪酬總额的增長幅度。目的劳動分派率=目的人工费用率/目的净产值2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目的薪酬增長率，求出本年的目的销售额，并以此作為本年应实現的最低销售净额）目的人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增長率）目的销售额=目的人工成本/人工费用率A.运用人工费用率（人工费用/销售额）還可以计算销售人员每人的目的销售额。（环节：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目的。销售人员年度销售目的=推销人工费用/推销员的人工费用率B.尚有壹种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目的销售毛利额及推销人员毛利与工资的大体比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用總额/毛利额目的销售毛利=某推销员工资/推销员人工费用率3、损益分歧點基准法（即损益平衡點或收支平衡點。指在單位产品价格壹定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者說到达這壹销货额的产品销售数量。也可概括為企业利润為零時的销货额或销售量。销售收入=制导致本+销售及管理费用假如将制导致本和销售成本及管理费用划分為固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增減的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变動费用（也称变動成本，是指随产销数量变動而增減的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变動成本為便于体現，上式各因式可用符号表达。P—單位产品售价；V—單位产品变動成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧點可用代表式表达為：PX=F+VX在损益分歧點所要到达的销售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位产品边际利益。每單位产品的边际利益除以每單位的产品价格，為边际利益率=（P-V）/P以销售金额表达的损益分歧點，用公式表达為：损益分歧點之销售额=固定成本/边际利益率，PX=F/（P-V）/P=PF/（P-V）损益分歧點基准法可应用于三种目的：以损益分歧點為基准，（1）计算壹定人工成本總额下的损益分歧點之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧點之上危险盈利點所应到达的销货额，并继而推算出薪支付的也許程度，即也許人工费用率。（3）计算出损益分歧點之上剩余额保留點之销货额，并進而推算出人工费用