2024年中级经济师工商管理

工商管理第壹章 企业战略与經营决策壹、企业战略的三個层次 ：總体、业务、职能；五個模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增長型；三個控制措施： 1）杜邦分析法；2）平衡计分卡法；3）利润计划轮盘；二、企业战略分析：两外：壹）、宏观环境：政治、經济、社會文化、科技；二）、行业环境： 1.行业生命周期 1）形成期、 2）成長期 3）成熟期 4）衰退期；2.行业竞争构造分析： 1）新進入者的威胁；2）行业中既有企业之间的竞争；3）替代品的威胁；4）购置者的談判能力；5）供应者的談判能力；3.战略群体分析： 1）战略群体内的竞争；

2）战略群体间的竞争；三内：壹）

、企业关键竞争力分析1.企业关键竞争力的分析： 1）关系竞争力； 2）资源竞争力；2.关键竞争力的特性： 1）价值性；2）异质性；3）延展性；

3）能力竞争力；4）持久性；5）难以转移性；

6）难以复制性；二）、价值链分析：

1）价值链；

2）价值链要素；

3）价值链分析；三）、波士顿矩阵分析：明星区、金牛区、瘦狗区；幼童期；四）、综合：SWOT战略选择表机會威胁

优势SO战略：使用优势，运用机會ST战略：使用优势，防止威胁

劣势WO战略：运用机會，克服劣势；WT战略：使劣势最小化，防止威胁；三、企业战略类型与选择：三個基本类型：壹）成本领先战略1.合用范围;1)大批大量；2）高市場拥有率； 3）先進生产设备； 4）控制壹切费用；2.实行成本领先战略的途径：是壹种最為普遍的战略；二）差异化战略1.合用范围：1）强研发；2）高著名度、美誉度； 3）强市場营销；2.实行差异护战略的途径；三）集中战略1.合用范围：1）顾客特殊需求；2）無竞争對手；3）經营实力弱；四個成長：壹）密集型成長战略：市場渗透、市場開发和新瓶開发；二）多元化战略：同步在两個或两個以上行业進行；1.有关多元化：水平多元化、垂直多元化；同心多元化；2.非有关多元化；三）壹体化战略 :纵向壹体化、横向壹体化、四）战略联盟：股权式战略联盟、契约式战略联盟（技术研发、产品联盟、营销联盟、产业联盟）企业稳定战略：壹）無变化；二）维持利润；三）暂停；四）谨慎实行；企业紧缩战略：转向、放弃、清算四、企业經营决策决策的三内容：1.明确的目的；2.多种可行性方案；3在调查研究、综合分析的基础上；企业經营决策的五要素：1.决策者；2.决策目的；3.决策备选方案；4.决策条件；5.决策成果；經营决策的六個措施：壹）定性决策法：1.頭脑風暴法；2.德尔菲法；3.名义小组技术；二）定量决策法：1.确定决策法：1）线性规划法；2）盈亏平衡點；2.風险型决策：1）期望损益决策；2）决策树；3.不确定型决策：1）乐观原则；2）消极原则；3）折中原则；4）懊悔值原则；5）等概率原则；第二章 企业法人治理构造壹、财产权能的两次分离：壹次：原始所有权和法人产权二次：法人产权和經营权所有者和經营者的两关系：委托代理关系和制衡关系；壹层三會：股東大會（权力机关）、董事會（决策、执行）、监事會（监督机构）、經理层（详细执行）；二、股東的两分类 :1)发起人股東与非发起人股東；2）自然人股東与法人股東；股東的拾個权力： 1.出席权、表决权； 2.提议权和提案权； 3.董事监事的选举权、被选举权；4.企业资料的查阅权；5.股利的分派权；6.剩余财产的分派权；7.出资、股份的转让权；8.优先购置权；9.优先认购权；10.股東诉讼权；經理机构的职权： 1.主持企业的生产經营管理工作，组织实行董事會决策；2.组织实行企业年度經营和投资方案；3.拟订企业管理机构设置方案；4.拟订企业的基本管理制度；5.制度企业的详细规章；6.提請聘任或解雇企业副經理、财务负责人；7.聘任或者解雇除应由懂事會聘任或解雇以外的管理人员；8.企业章程和董事會授予的职权；經理的选任和解雇均由董事會决定；三、股份企业股東大會两分类：年會：壹年壹次； 临時股東大會：每年至少壹次；1.董事人数局限性法律规定人数的三分之二時；2.未弥补亏损达实收股本總额三分之壹時3.單独或合计持股10%以上股東祈求時；4.董事會认為必要時；5.监事會提议時；6.企业章程规定的其他情形；应在提议後两月内，召集和主持董事會會议；董事會的职权：1.是常设机构，股東會的合法召集人；2.执行股東會的决策；3.决定企业的經营要务；4.准备财务预算方案、决算方案；5.准备利润分派方案和弥补亏损方案；6.准备增资或減资方案；7.制定企业合并、分立、解散的方案；8.决定企业内部管理机构的设置；9.聘任或者解雇企业經理、副經理、财务负责人，并决定其酬劳事项；10.制定企业的基本管理制度；董事會决策实行壹人壹票制（按人数计，不波及所持股份） ；分临時會议：代表拾分之壹以上表决权的股東； 三分之壹以上董事或监事； 和定期會议：定期會议壹年至少開两次；上市企业应设独立董事、独立董事最多在 5家上市企业兼任独立董事；职权：1.重大关联交易的承认； 2.提议聘任花落解雇會计師事务所； 3.提請召開临時股東會；4.提议召開董事會； 5.聘任外部审计机构和征询机构； 6.向股東征集投票权；四、国资委决定的三個重大事项： 1.增長或減少注册资本；2.企业合并、分立、解散或变更企业形式的决策；3.发行债券；五、监事會：有限责任企业设监事會组员不得少于

3人；职工代表不得低于三分之壹；董事、高级管理人员不得兼任监事；监事的任期三年可连选连任；监事會每年至少召開壹次會议； （定期6個月壹次和临時 )；独资企业的监事會组员不得少于 5人；职工代表组员不低于三分之壹；第三章市場营销与品牌管理壹、市場的三要素：人口、购置力、购置欲望市場营销的关键是企业怎样处理企业、顾客和社會三者之间的利益关系；1.老式市場营销观念： 1）生产观念； 2）产品观念 3）推销观念；2.現代市場营销观念：消费者主权论；市場营销管理的任务即：八個需求1）负需求 2）無需求3）潜伏需求 4）下降需求 5）不规则需求 6）充足需求 7）過量需求 8）有害需求；二、市場营销的两环境：宏观和微观宏观六环境：人口（人口是构成市場的第壹原因）；經济、自然、技术、政治、社會文化；微观五环境：企业自身原因、竞争者、营销渠道企业、顾客、公众；市場营销环境分析：环境威胁矩阵1环境威胁程度高，概率大；2环境威胁程度高，概率低；3环境威胁程度低，概率大；4环境威胁程度低，概率也低；三、市場细分的四個变量：地理、心理、行為、人口目的市場的五模式、三方略：五模式：1）全面進入；2）产品市場集中化；3）产品专业化；4）选择性专业化；5）市場专业化；三個方略：1）無差异营销方略；2）差异性营销方略；3）集中性营销方略；四、产品三层次：壹层关键产品；二层有形产品；三层附加产品；产品组合四维度：宽度、長度、深度、和关联度；生命周期四阶段；1）产品简介期；2）产品成長期；3）产品成熟期；4）产品衰退期；五、影响产品定价的原因：1）市場需求；2）成本；3）市場竞争；产品定价两措施： 1.成本导向：成本加成法：产品价格 =产品單位成本 +（1+加成率）目的利润导向法：目的价格 =單位成本+目的收益率*资本投资额 销售量；2.需求导向定价法包括：认知价格定价法、需求差异定价法；产品定价方略：新产品定价、组合定价、心理定价、两折定价；新产品定价方略：1.撇脂定价发：高价上市，合用于仿制也許性小的，生命周期短且高价尚有需求的；2.渗透定价方略：低价上市，合用于潜在市場大，需求弹性大，低价可增加销售；企业新产品的生产和销售成本随销量的增長而減少；3.温和定价：价格适中；组合定价；1）产品线定价；2）备选产品定价；3）附属产品定价；4）副产品定价；5）产品束定价；心理定价：1）尾数定价；2）整数定价；3）声望定价；4）招徕定价；5）分档定价；6）习惯定价；折扣与折让定价： 1）現金折扣；2）数量折扣；3）交易折扣；4）季节折扣；5）复合折扣；6）价格折扣；六、分销渠道的六类型：1.零层：生产者——零售商——消费者2.二层：生产者——批发商——零售商——消费者3.三层：生产者——批发商——批发商——零售商——消费者渠道商选择三方略： 1、独家分销； 2、选择分销；3、密集分销；垂直营销系统： 1、企业式的垂直：同壹所有权下的生产和分销；2.管理式垂直营销；通過某壹规模大，实力强的组员，把不壹样所有权下的生产销售部门联合起来的市場营销系统；3.契约式垂直营销： 由不壹样层次的独立制造商和分销商在合约的基础上進行联合契约式垂直营销系统是今年发展最快的壹种营销系统；水平营销系统；由两個或两個以上独立企业统壹资源和计划開发壹种新市場；多渠道营销系统：壹家企业用两個或两個以上的渠道抵达壹种或几种细分市場；七、品牌资产的五星：1）著名度（记忆程度）；2.认知度（整体因印象）；3.联想度（通過對产品特性、消费者利益、使用場所等的联想形成品牌形象）4.忠诚度（對品牌的心理决策和评估過程） ；品牌忠诚度是品牌资产的关键；5.品牌其他资产是指品牌有何商標、专利等知识产权；第四章生产管理与控制壹、生产能力的三种类：设计生产能力、查定能力、计划能力；二、影响生产能力的三個原因：固定资产数量、生产時间、生产效率、三、生产能力核算：單品种生产能力的三种核算：1)设备组:设备组生产能力 =單位设备有效工作時间 *设备数*产量定额；2)作业場地生产能力：作业場地生产能 =單位面积有限工作時间*作业場地的生产面积單位产品占用生产面积*單位产品占用時间3)、流水线生产能力：流水线生产能力 =流水线有效工作時间流水线节拍四、生产计划四個指標： 1）品种指標；2）产品质量指標； 3）产品产量指標； 4）产值；盈亏平衡點也称量本利法或保本點法；保本點利润的计算措施：利润=销售收入-（固定成本+單位产品变動成本 *产销量）作业计划原则的三大类：壹）大批大量的期量原则 1.节奏；2.图表；3.定额；二）成批轮番生产 1）批量；2.生产周期；3.生产间隔期；4）生产提前期；三）單件小批 1）生产周期；2）提前期；提前量=提前期*平均曰产量 本車间投入本車间出产合计号数 =最佳車间出产合计号 +本車间的出产提前期 *最终車间平均曰产量本車间投入合计号数 =最佳車间出产合计号 +本車间的投入提前期 *最终車间平均曰产量五、有关生产控制是指按生产计划對生产活動全過程的检查、 监督、分析偏差和合理调整的活動。包括三個阶段： 1）测量比较； 2）控制决策；3）实行执行；生产控制的四個程序： 1）定原则；1.类比法（参照同行）；2.分解法（层层分解成小目的） ；3.定额法（包括劳動消耗定额和材料消耗定额） ；4.原则化法：a国际原则；b国標；c部颁原则；d行业原则；生产控制的三個方式： 1、事後控制;(与期初计划的差距，提出措施下期生产实行控制） ；2、事中控制：（進行实時核算，控制目前的生产，保证本期计划完毕）；3、事前控制：属前馈控制，控制方式的重點在事前的计划于执行） ；六、生产作业控制的四项内容：1.投入進度控制；對产成品的投入曰期、数量及原材料、零部件投入的提前期控制；2.工序進度控制：生产中對每道工序上的加工進度控制；3.出产進度控制：對成品的出产曰期、出产数量的控制。库存控制的重要作用： 在保证企业生产、經营需求的前提下， 使库存量常常保持在合理水平；库存管理成本： 1）仓储成本 2）订货成本；3）机會成本；減少库存措施： 1）減少周转库存，減少库存批量；2）減少想途库存，缩短生产、配送周期；3）減少调整库存，使生产和需求相吻合；4）減少安全库存，使订货時间。订货量靠近需求時间和需求量；库存控制措施：定量控制（订货點法）监视库存量到达某壹固定值，即规定订货；定期控制（间隔期法）每隔壹固定的间隔周期去订货。ABC法则（帕雷托法）分清主次分类管理， 量少价高為 A类；量大价低位 C；生产调度系统组织：壹般大中型企业设廠级、車间和工段三级调度；中小型企业壹般只设廠部、車间二级调度；七、物料需求计划的构造：物料需求计划（ MRP)根据是主生产计划（重要输入） 、物料清單、库存处理信息三大部分企业资源计划 ERP包括：生产控制模块（关键） 、物流管理模块（重要条件和保证） 、财务管理模块（拾分重要）和人力资源模块（包括人力资源规划的辅助决策、 招聘管理、工時管理、工资管理、差旅核算等）四個部分；丰田生产方式和看板管理基本理念是：從（顾客的需求出发，杜绝挥霍）丰田生产方式的思想和手段包括： 1.准時化和自動化两大支柱；2.自動化（质量保证的重要手段） ；3.原则化包括：原则周期、原则作业次序、原则在制品存量等。看板管理是對生产過程的各工序進行控制的信息系统，看板管理的重要功能有：1.生产以及运送的工作指令；2.防止過量生产和過量运送；3.進行“目视管理”的工具；4.改善工具。第五章物流管理壹、物流的七项内容： 1.运送；2.仓储；3.装卸搬运；4.物流信息；5.配送；包装（生产的终點，物流的起點；包材有容器材料、内包装材料和包装辅助材料等；分紙盒紙制品；塑料、木制、金属容器及辅助材料：粘合剂、粘合带、捆扎材料。7.流通加（袋装、定量小包、栓牌子、贴標签、配货、拣选、分类、混装刷標识等，外延流通加工包括:剪断、打孔、折弯、组装、改装、配套以及混凝土搅拌等；企业物流的分类：1.按企业性质分：1）生产企业物流（设备采购供应、生产、销售三個阶段）2）流通企业物流（批发企业、零售企业、仓储企业、配送中心、第三方物流） 。2.按物流活動的主体分：1）企业自营物流；2）专业子企业物流；3）第三方物流；二、采购的四個功能：三個控制壹种增進1）成本控制；2）生产供应控制； 3）产品质量控制； 4）增進产品開发功能。企业采购管理的六個目的和原则：1、保证生产經营的物资需要；2、減少存货投资和存货损失；3、保证并提高采购物品的质量；4、发現和发展有竞争力的供应商；5、改善企业内部与外部的工作关系；6、有效減少采购成本；三、生产物流的三個目的：1.效率性（持续性和高效率） ；2.經济性：減少企业生产物流运作的成本和费用；3.适应性：有效控制物料损失，防止人员或设备的以外事故；企业生产物流的类型：可根据生产专业化程度、 工艺過程的特點和物流經的区域等划分；壹）生产专业化程度： 1.大量生产；2.單件生产；3.成批生产；二）工艺過程的特點： 1.持续型：物料均匀、持续地按壹定工艺次序运動。2.离散型生产物流， 是指物料离散底运動， 最终形成产品。如：汽車、三）物料流經的区域： 1）工廠间物流；各专业廠区间的物流；2）工序间物流；物流在車间、工序间的搬运状况；四、仓储管理的四個功能：1、供需调整；2、价風格整； 3、调整货品运送； 4、配送和流通加工；企业库存的分类： 1.按經济用途分：商品库存、制造库存和其他库存；2.按生产過程分：原材料库存、零部件库存、半成品库存和成品库存；3.按库存目的分：常常库存、安全库存、生产加工库存、季节性库存；4.按寄存地點分：库存存货、在途存货、委托加工库存和委托代销库存；經济订货批量模型假定：1、只波及壹种产品；2、年需求量已知，并且在整個周期内是持续的；3、壹年之中需求发生平滑，需求比例是壹种合理的常数；4、各批量單独运送接受；5、货品脱销、市場反应速度等其他成本忽视不计。1.基本經济订货批量模型：經济订货批量= 2*货品的年需求量 *單次订货费單位货品單位時间的保管费 即：货品單价*單位保管费率 要開根号2.数量折扣下的經济订货量：存在数量折扣的状况下，客户的目的是追求總成本最小的订货量。五、销售物流的综合绩效分析：四個重點综合绩效五個分析六個客户；企业物流管理的效果评价：效率、成本控制、综合绩效；1、建立销售物流综合绩效考核体系的原则： 1）整体性；2）可比性；3）經济性;4）定量与定性相結合；2、企业销售物流综合绩效考核体系的指標； 1）成本指標；2）效率评价指標；效率指標包括：a.销售物流的合理物流率=（销售物流總完毕量-不合理物流量）/销售物流總完毕量；b.迅速物流及時率=迅速及時完毕销售物流的/销售物流總完毕量；c.精确完毕物流率=精确無误完毕销售物流量/销售總完毕量；d.损耗率=损耗量/销售物流總完毕量e.經济效率=销售物流实現利税 /销售物流资金占用；3、企业销售物流的風险评价指標；4、企业销售物流的客户满意度评价指標；1）货品抵达客户手中的及時率 =1-货品没有及時送达客户的次数 /送货總数；2）货品发生的對的率 =货品對的送的客户手中的次数 /送货總次数；3）货品出現损伤的频率 =1-货品发生的 完好率；4）完毕壹次销售的周期和時间 =订购周期+仓储周期；5）客户的埋怨率 =埋怨的客户数量 /客户的總数；6）問題的处理率 =問題得到处理的客户数量 /出現埋怨的顾客總数；第六章技术创新管理壹、技术创新的含义：1.是壹种經济行為；（关键是企业家，产出成果是新产品和新工艺；包括基础研究、应用研究和试验開发三种活動）；2.是壹项高風险活動；（属于投机風险 ):3.具有時间的差异性：（大部分 2——5年，壹般2——3年，较長為 8——10年）4.外部性（指對他人产生有利或不利的影响，但不需要他人對此支付酬劳或進行赔偿）5.壹体化或国际化： a.在企业内部即技术開发部门； b.技术開发机构的多国籍化。二、技术创新的分类：基于创新對象分：产品创新和工艺创新（過程创新） ；基于创新模式分：1.原始创新（集中在基础科學和前沿技术领域） ；2.集成创新（主体是企业）3.引進消化吸取再创新（最常見、最基本的创新，期关键是运用多种引進的技术资源，再消化吸取基础上完毕重大创新）；基于创新的新奇程度：渐進性创新（對技术引進和完善）和主线性创新（有重大突破）技术推進、需求拉動和交互作用模式的特點类型技术推進模式需求拉動模式交互作用模式指標创新動力发明创新需求拉動模式技术和市場技术与需求技术发明需求需求增進技术发明技术和需求交互作的关系用创新难度难较难较易创新周期長较短短创新成功的科學家企业家有壹定技术能力的关键人物企业家研发组织企业研究试验室业务開发單元研发项目管理方式激发科研前沿发現选择定服务内部客户從市場上研发流程构造化评位引导竞争搜集信息估長期技术战略集成研发与营销创新成果应难易易用创新效果壹旦采用會使技术体系发易于商品化，很快能产生易于商品化，技术生主线性变化，导致新产品效益和經济发展互相促形成；進；過程特點线性過程；科學发現、研究线性過程，從市場需求開具有交流和反馈的開发、生产制造到产品销始，通過研究開发、生产序列過程，市場和售；制造到产品销售；技术双重原由于创新的出发點；過程中的企研发新产品，新产品导入和强调市場营销、企业发展企业合并，侧重控业战略扩散、更多研发活動导致更和多样化，重要考虑經济制生产成本，强调多的新产品规模等原因，通過并购形规模与效益，平衡成企业集团；研发与营销部门；投资的侧重新产品及有关的扩张性技使技术变革带来經济效會计和金融問題點术变革；益模式缺陷對于技术转化和市場的作忽视長期研发项目，局限没有考虑技术、需用不够重视，對于技术水平于技术的自然变革，有失求等要素因時间变较低的企业创新门槛太高；去突变能力的風险；化所发生的变化；三、国家创新体系中国特色国家创新体系建设重點： 1.以企业创新為主体、产學研結合的技术创新体系；2.与高校有机結合的知识创新体系； 3.軍民結合的国防科技创新体系； 4.区域创新体系； 5.社會化、网络化的科技中介服务体系；四、技术预测的措施：1.生長曲线法；2.有关分析法；3.专家预测法(個人判断法，专家會议法、頭脑風暴法及德尔菲法等）；其中德尔菲法被认為是最有效的专家预测法；五、技术创新战略的类型：1.根据企业所期望的技术竞争地位的不壹样分：技术领先和技术跟随；2.根据企业行為方式的不壹样分：攻打型、防御型、切入型；3.根据技术来源的不壹样分：自主创新、模仿创新和合作创新。特性领先战略跟随战略技术来源自主研发外部引進為主技术開发重點产品技术工艺技术市場開发開拓壹种全新的市場開发细分市場或挤占他人市場投资重點技术開发、市場開发生产、销售领先战略与跟随战略选择考虑的原因考虑原因领先战略跟随战略优势能力特點技术開发能力生产销售能力風险与收益特點投资大、風险大風险小、收益小领先的持久性技术越不易复制，後续開发越快，领先的持久性争取超越领先者就越好，因此具有持续開发能力；项目组合评估： 1.矩阵法：1）评估企业技术实力； 2）分析技术组合；商业战略；4）确定技术项目优先次序；

3）比较技术战略和高2投资、与竞争對手竞争或者

1竞争优势所在，需重點投资放弃投资3撤出，并终止深入技术投

4坐收渔利，不需要重點投资资低 弱

技术的相對竞争地位

强六、技术创新组织与管理：四内三外壹）内企业家企业内部员工运用企业资源，在壹定内离開本岗位，從事创新活動；二）技术创新小组：為完毕某壹创新项目临時從各部门抽调人员成立的创新小组；三）新事业发展部：独立于企业运行之外的分权组织，只接受最高主管的领导；四）企业技术中心；企业联盟的组织运行模式對比模式类型联盟关键联盟伙伴协调机制使用情形星形模式联盟关键盟主相對固定的伙伴（如供应由盟主发垂直供应链的企业商）展协调和合适采用该模式冲突仲裁（如耐克模式）平行模式無盟主、無关键伙伴地位平等、独立自发性协合用于某壹市場机调會的产品联合開发及長遠战略合作。联邦模式关键团体（具有最外围伙伴与关键层伙伴联盟协调可用于高新技术产重要关键能力的间的关系壹般是技术外委员會品的迅速联合開发企业联合构成）包或原则件供应关系第七章人力资源规划与薪酬管理壹、人力资源规划内容壹览表计划类别目的方略环节预算（构成）總体规划企业绩效，员工数量、扩大、收缩、稳定，第壹年度....總预算：***构造及素质、员工個人加大培训力度，加强次年度...发展等员工职业生涯规划工员工招聘计划招聘数量、类型、层次、招聘原则。招聘渠道。拟订招聘標招聘费用优化人员构造等招聘措施的选择准、广告吸选拔费用引、面试、选拔、录取员工使用计划部门编制、员工构造任职资格、职务轮换略按职位、绩优化。绩效改善、合理范围及時间等效等预結的配置、职务轮换幅度等员工酬劳管理人员接续後备人员数量保持，提竞争上岗、择优录取、略职务变動引及升迁计划高人才构造及绩效目提高比例、选拔原则起的员工报標酬变動员工培训计划员工知识技能改善、培培训時间和方式的选略培训投入、训数量及类别、提高绩择、培训效果的跟踪脱产培训损效、改善工作作風和企调查失业文化等老大关系计划減少非期望离职率、改参与管理、加强沟通、略法律诉讼费善劳動关系、減少投诉依法管理和争议等退休解雇计划減少人工成本、维护企退休政策、解雇程序略安顿费、退业规范、改善人力资源休费构造等二、人力资