《信息系统分析与设计》课件1第3章

3.1信息系统战略规划的概念3.2信息系统规划的内容思考与练习题第3章信息系统战略规划

3.1信息系统战略规划的概念

3.1.1信息系统发展的阶段论

把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰(Nolan)总结了这一规律，于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。到1980年，诺兰进一步完善该模型，把信息系统的成长过程划分为图3-1所示的六个不同阶段。图3-1诺兰的阶段模型

1．初装

初装阶段指单位(企业、部门)购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。该阶段，计算机的作用被初步认识到，个别人具有了初步使用计算机的能力。一般“初装”阶段大多发生在单位的财务部门。

2．蔓延

随着计算机应用初见成效，信息系统(管理应用程序)从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高，这便是所谓的“蔓延”阶段。显然，在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。可见，此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。

3．控制

管理部门了解到计算机数量超出控制，计算机预算每年以30%～40%或更高的比例增长，而投资的回收却不理想。同时随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累，客观上也要求加强组织协调，于是就出现了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个企业的系统建设进行统筹规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。这时，严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。诺兰先生认为，第三阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。

4．集成

所谓集成，就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。

5．数据管理

诺兰认为，“集成”之后，会进入“数据管理”阶段。但20世纪80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该阶段进行详细的描述。

6．成熟

一般认为，“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次(高层、中层、基层)的要求，从而真正实现信息资源的管理。

诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：

(1)计算机硬软资源，从早期的磁带向最新的分布式计算机发展。

(2)应用方式，从批处理方式到联机方式。

(3)计划控制，从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划。

(4) MIS在组织中的地位，从附属于别的部门发展为独立的部门。

(5)领导模式，一开始技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略。

(6)用户意识，从作业管理级的用户发展到中、上层管理级。

诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。因此，无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特征来指导MIS建设。3.1.2信息系统战略规划的作用和内容

IS战略规划是一个组织的战略规划的重要组成部分，是关于MIS长远发展的规划。由于建设IS是一项耗资大、历时长、技术复杂且涉及面广的系统工程，因此在着手开发之前，必须认真地制定有充分根据的MIS战略规划。这项工作的好坏往往是IS成败的关键。

1．信息系统战略规划的作用

制订信息系统战略规划的作用在于：

(1)合理分配和利用信息资源(信息、信息技术和信息生产者)，以节省信息系统的投资。

(2)通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标信息系统，系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益。例如，存在产品质量问题的某企业在企业战略规划中确定的战略是：为新产品建立全面质量管理控制规程；由此导出的信息系统战略为建立新产品的全面质量管理控制数据库系统。

(3)指导信息系统系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。

2．信息系统战略规划的内容

信息系统战略规划一般包含三年或更长期的计划，也包含一年的短期计划。规划的具体内容包括：

(1)信息系统的目标、约束及总体结构。其中，信息系统的目标确定了信息系统应实现的功能；信息系统的约束包括信息系统实现的环境、条件(如管理的规章制度、人力、物力等)；信息系统的总体结构指明了信息的主要类型和主要的子系统。

(2)单位(企业、部门)的现状。包括计算机软件及硬件情况、产业人员的配备情况以及开发费用的投入情况等。

(3)业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组。企业流程重组实际上是根据信息技术的特点，对手工方式下形成的业务流程进行根本性的再思考、再设计。

(4)对影响规划的信息技术发展的预测。这里涉及的信息技术主要包括计算机硬件技术、网络技术及数据处理技术等。这些技术的推陈出新将在相当程度上给信息系统的开发带来影响(如处理效率、响应时间等)，并决定将来信息系统性能的优劣。因此，及时吸取相关新技术，有可能使开发出的信息系统具有更强的生命力。3.1.3信息系统战略规划的组织

制订信息系统开发规划需要一个领导小组，并进行有关的人员培训，同时明确规划工作的进度。

1．规划领导小组

规划领导小组应由单位(企业、部门)的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员最好是本单位各部门中的业务骨干，他们的任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。

2．人员培训

制订战略规划需要掌握一套科学的方法，为此应组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训，使他们掌握制订信息系统战略规划的方法。

3．规定进度

明确了规划方法之后，应该为规划工作的各个阶段给出一个大体上的时间要求。

4．制订战略规划的具体步骤

(1)确定规划的性质。明确信息系统战略规划的年限及具体的方法。

(2)收集相关信息。

(3)进行战略分析。对信息系统的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析。

(4)定义约束条件。根据单位(企业、部门)的财务资源、人力及物力等方面的限制，定义信息系统的约束条件和政策。

(5)明确战略目标。根据(3)、(4)的结果，确定信息系统的开发目标，明确信息系统应具有的功能、服务范围和质量等。

(6)提出未来的略图。给出信息系统的初步框架，包括各子系统的划分等。

(7)选择开发方案。选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。

(8)提出实施进度。估计项目成本和人员需求，并列出开发进度表。

(9)通过战略规划。将战略规划形成文档，经单位(企业、部门)领导批准后生效。

3.2信息系统规划的内容

3.2.1信息系统的目标与任务

从大的方面来说，信息系统的目标是建立一个广泛的、多功能的业务过程和通用的信息平台，为企业的战略、业务过程和业务变革提供支持，为企业获取竞争优势。但是在企业使用信息系统的过程中，很难一次成型，需要经过层层发展(如图3-2所示)，经历不同的阶段。只有在某个阶段对某个企业来说是最佳的层次，没有一个层次对所有企业来讲都是最好的，因为每个层次显示了和组织开发能力相关的潜在收益。而合适的层次取决于几个因素，包括内部自身的因素和外部竞争者的因素。

每一层次对信息系统目的和任务的要求是不同的，详细特征参见表3-1。图3-2信息系统应用的四个层次

续表信息系统的开发是一项大的系统性质的工作，其成功的三要素是：

(1)合理确定系统目标。

(2)组织系统开发队伍。

(3)采用合适的技术遵循有关开发过程进行开发。

所有这些要素均要在强有力的领导下才能完成。首先谈谈领导问题。由于信息系统耗资巨大，经历时间长，并且涉及企业管理方式的变革，因而必须有主要领导亲自参与才能获得成功。领导参与要求领导必须对信息系统开发过程进行决策，而不仅仅是一般的参加。这是因为主要领导最清楚自己企业的问题，最能合理地确定系统目标，并拥有实现目标的人权、财权、指挥权，他能够决定投资，调整机构，确定企业所需达到的信息化应用水平。这是任何人不能替代的。领导者推动信息系统的第一步是成立信息系统委员会，它是领导者的主要咨询机构，也是信息系统开发的最高决策机构。然后，在信息系统委员会指导下建立系统规划小组，对企业的信息系统应用进行规划，系统规划是一个全面的、长期的计划，在规划的指导下就可以进行一个个项目的开发。信息系统开发的完整步骤如图3-3所示。图3-3信息系统的开发步骤3.2.2信息系统规划的内容与方法

信息系统对企业来说是一项耗资巨大、技术复杂、管理变革大、经历时间长的工程项目。如果不经过很好的策划，草率上马将会造成很大的浪费，甚至给企业带来混乱。很多现实情况是，许多企业花了巨大代价开发的信息系统，不是失败就是无法达到所预想的效果。导致这些问题的原因往往是没有进行正确的信息系统规划。常见的有关信息系统规划的误区有：

(1)认为IS战略和规划仅仅是技术方面的问题。

(2)脱离企业实际的信息系统基础设施与业务过程的改变。

(3)企业战略的制订没有信息系统人员的参与。

(4)战略和规划缺乏灵活性。

(5)压根没有信息系统规划。

人们一般在信息系统规划的问题上过多地关注于技术，而忽略了信息系统规划中业务、管理和组织的内容。

1．信息系统规划的内容

信息系统规划指导着企业信息系统的开发、基本原理、当前状况、管理战略、实施计划和预算。信息系统规划的主要内容参见表3-2。信息系统规划的定义是：识别辅助组织执行其企业规划并实现其企业目标的、基于一系列计算机应用的过程。

信息系统规划在企业的业务与信息系统之间架起了一座桥梁，它必须在企业战略规划的指导下进行。信息系统规划的框架如图3-4所示。图3-4信息系统规划的框架如图3-4所示，信息系统规划在企业战略规划的指引下，产生出三个互相联系的战略规划，它们是应用体系结构的规划、技术体系结构的规划和服务体系结构的规划。从具体的步骤来分，每一个规划又可分解为情况分析、战略形成、战略实施三个阶段。

2．信息系统规划的方法

用于企业信息系统规划的方法有很多，主要有战略分析法，即关键成功因素法(CriticalSuccessFactors，CSF)；企业分析法，即企业系统规划法(BusinessSystemPlanning，BSP)；基于BPR的信息系统战略规划方法。其他的方法还有战略目标集转化法(StrategySetTransformation，SST)、企业信息分析与集成技术(BIAIT)、投资回收法(R01)等。用得最多的是前面三种。

1)关键成功因素法

1970年，哈佛大学教授WilliamZani在信息系统模型中使用了关键成功变量，这些变量是确定信息系统成败的因素。1980年，麻省理工学院教授John把CSF提升成为信息系统战略规划的方法。所谓的关键成功因素，指的是企业或组织的规划期内，影响企业战略成功实现的关键性的任务。其基本出发点是认为：企业的信息系统需求是由少数CSF所决定的。

企业的关键成功因素的特点是：

(1)少量的易于识别的可操作的目标。

(2)可确保企业的成功。

(3)可用于决定组织的信息需求。CSF方法的主要工作包括：

(1)从管理人员处收集CSF。

(2)逐个分析每个CSF。

(3)对整个企业的CSF达成一致。

(4)确定企业的CSF。

(5)使用CSF确定信息系统开发的优先级。采用关键成功因素法对企业进行信息系统规划可遵循如图3-5所示的流程。在使用CSF时，通过对企业关键成功因素的分析，直接总结出企业的关键业务过程，通过信息系统规划确定需要信息系统实现的业务过程，从而使得信息系统得以支持企业的关键业务过程。图3-5关键成功因素法的流程首先，简单地介绍一下如何确定关键成功的因素。

要识别一个企业的关键成功因素，首先要了解企业的目标。从这个目标出发，可以看到哪些因素与之相关，哪些与之无关。在与之相关的因素中，又可以进一步辨识出其中哪些是直接相关的，即是实现目标的主要影响者；哪些只是间接相关的。一般可以采用树枝因果图作为识别的工具。

例如，某企业有一个目标是提高服务竞争能力，用因果图画出影响它的各种因素以及影响这些因素的子因素，如3-6所示。图3-6树枝因果图不同的企业对CSF的评价不同。习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择CSF；对于习惯于由群体决策的企业，可以将不同人设想的CSF综合起来。CSF在高层应用效果较好，因为高层领导人员时常考虑什么是CSF。由于业务过程重组主要是由高层领导人员参与的，因此，他们对找到企业的CSF是轻车熟路的。这也是为什么要选择CSF作为选择重组过程方法的原因之一。

接下来的问题是如何用CSF来选择过程。

这里以某通信设备公司为例。根据其具体情况，该公司的CSF有五个，如图3-7所示。根据CSF，其关键业务过程有六个，如图3-8所示。图3-7某通信设备公司的关键成功因素图3-8某通信设备公司CSF与关键业务过程

(1)订单获取与完成过程。

(2)售后服务过程。

(3)新产品开发过程。

(4)制造与物料供应过程，包括物料采购和控制、生产计划和控制、半成品生产到成品装配为止的全过程。

图3-9关键业务过程总体结构(5)人力资源管理过程，包括从公司各个岗位的工作设计、人力需求计划、招聘、培训和员工考核、业绩、报酬等全面的管理。

(6)财务管理过程，包括账务处理、成本分析和控制、财务预算、融资管理等。图3-9关键业务过程总体结构这六个过程可以划分为两个层次，即运营过程和管理过程，其总体结构如图3-9所示。其中，运营过程的四个关键业务过程构成了该公司的价值链，覆盖了产品开发、市场营销、物料采购、产品制造以及售后服务等多个关键业务领域；属于支持过程(管理过程)的两个关键过程则为运营过程提供了支持和服务。在这些关键过程的内部，也可能存在运营过程和管理过程。

例如，在新产品开发研究过程中，存在如图3-10所示的关系。图3-10新产品开发研究过程中的关键过程另外，还需要对关键过程的内部结构加以分析，明确关键过程中的子过程以及活动，分析出哪些是主要过程，哪些是辅助过程，然后以合理的布局，反映出各关键过程的结构。

至此，企业关键过程以及关键过程中的主要过程都已经确立，企业可以根据自身实力与改革的需要进行需要的信息系统开发计划。

2)业务系统规划法

IBM公司于20世纪70年代初提出了BSP法(BusinessSystemPlanning，业务系统规划法)，用于内部系统开发。它主要基于用信息支持企业运行的思想，是一种自上而下识别系统目标，识别业务过程，识别数据，然后再自下而上设计系统，以支持目标的IS规划方法，如图3-11所示。图3-11BSP法的步骤

BSP方法把企业目标转化为信息系统战略的全过程，其中，“定义业务过程”是BSP的核心，要求所有工作人员全力以赴去识别描述过程，只有这样，BSP才能成功。

在此过程中，根据企业目标分别从战略计划与控制、产品和服务以及支持资源这三方面来识别业务过程，然后进一步分析、合并、调整或删除，最后得到企业过程分解系统。之所以从以上三方面出发，是因为无论哪种类型的企业，它们的经营活动归纳起来几乎都是由这三方面组成的，可以称之为三个“源泉”，任何活动都从此导出。从第一源泉“计划与控制”，可以把属于企业战略规划和管理控制这方面的过程列于图3-12和图3-13中。图3-12BSP识别业务过程步骤图3-13过程初步流程图如果说以前所讲的识别过程的方法是由微观到宏观的枚举综合，那么这种方法就是由宏观到微观的分解。采用这种方法时往往参考一些典型的案例。各种类型的企业，同类之间有许多相似之处，在寻找过程时可作参考。图3-14所示为一个识别业务过程通用模型法。图3-14识别业务过程通用模型法对于已确定的过程，应给出简要的过程说明，以描述它们的职能。

例如，采购过程，以最好的价格及时地得到材料、机器和特殊质量的供应。包括：

(1)供应商的评价和选择：进行评价，选择有合适价格的材料、机