宝洁的供应链管理方式

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作者：不详

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宝洁算是在台湾推行供应链管理相当成功的个案，本次报告将介绍宝洁实际成功的经验，作为建制类似系统的其它企业参考的依据。

报告首先就宝洁传统的销售体系来探讨个案公司面临的供货问题，其次检视个案公司进行的电子企业供应链管理的方式，并藉由与惠康超市合作的系统建制模式，介绍宝洁实际执行供应链管理的流程，并揭露出这个系统建制前后的绩效，与再修改的原因和作法，最后总结个案执行成功的原因。

一、传统销售体系

检视宝洁传统的销售体系运作模式，大致可以得出如下的流程

1.销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存，依据销售与库存状况同供货商下订单。

2.供货商依据销售点的订单配送货品。

3.根据过去的经验值与销售点的订单资料，供货商规划自身的生产排程与库存/物料管理系统。

在这样的运作体系下，很容易发生如下状况:

1.销售点太晚发现库存不足，致使货架出现缺货状况。

2.销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。

3.供货商因按照过去的经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时，无法与时反应与调整。

4.从消费者购买->销售点盘查->销售点订货->供货商备货-->供货商配送-->销售点上架的整个供应链中，过程冗长且缺乏效率。

5.由于自第一线的消费者至终端的供货商中间，需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓的“时间递延(TimeDelay)效应”，而使供货商错估市场状况，制定出错误的制造与销售计划。

二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏

既然现存的供应环节里存在着如上的许多问题，那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢?台湾宝洁所提出的解决方案就是由供货商管理销售点(VendorManagedInventory，以下简称VMI)的库存，如此一来上述的流程就可以缩短，而形成如图二的供应链，也就是所有的销售与库存资料直接进入供货商的系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。

基本上，由于宝洁的客户有各种不同的类型，如诉求价格低廉、进货量大的军公教福利中心、或是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户的运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同的系统工具，分别是:

1﹒EDR(EfficientDistributionReplenishment):

是适用于一般经销商的配销管理工具。

2.CRP(ContinuousReplenishmentProgram):

是特别为军公教福利品通路开发出来的工具。

3.KARS(KeyAccountReplenishmentSystem)：

主要客户补货系统，适用的对象是诸如远百/爱买、惠康超市等零售商。

不管是和哪一类型的伙伴合作推动所谓的供货商管理库存系统，有几个考量点是宝洁特别重视的:

1.慎选有能力的伙伴(CollaborateWithCapableCustomerGlobally):由于要建立运作良好的VMI系统，不仅双方的企业信息基本环境(ITInfrastructure，要达到一定水准，同时双方的管理能力、组织运作、人员素质、经营理念等地都必须有相当程度的契合，因此选择出有能力的伙伴一起推动，将大幅提升VMl的成功机率。

2.创造弹性供应练系统(CustomizeManagementforDifferentCustomerNeedsUnderSameTools)：

虽然宝洁将客户主要分为三类，即军公教体系、经销商与零售商等，但在每一类中仍有为数众多的个别业者，这此业者的运作情形与需求互异．对VMI系统的要求也不尽相同，若要针对个别客户设计专属的信息系统，显然不符合成本效益，因此如何开发出一套具有弹性的VMI工具，让宝洁能以此为基础、再针对客户的个别需求作局部调整，以达到最通化的目标，即是系统设计的重要考量。

3.复制成功经验(ReapplytheLearningfromotherCustomers-Locally/Globally)：宝洁认为，推动VMI的经验是应该可以累积学习的，也就是说，如果曾经成功的与A经销商合作推行VMI，那么当企图与同构型甚高的B经销商发展VMI合作关系时，就应该能预期过程中可能面临的困难与解决途径，进而缩短摸索沟通的时间、并快速提升运作效率。为了实现成功经验移转的理想，全球宝碱的客户服务部门与产品供应部门随时都会进行全球的观摩交流活动，并保持紧密的互动与联系。

三、台湾宝洁与惠康超市的合作模式

就台湾宝洁而言，早在1996年就开始与下游客户合作导入EDR与CRP系统，而于1998年开始与国内几家大型的连锁零售商携手应用KARS系统推动VMI，目前已有三家业者加入这个计划，分别是1998年1月开始配合的远百/爱买体系、

1998年5月的惠康超市(Wellcome)与1999年4月的家乐福大卖场(Carrefour>。

宝洁与惠康的合作模式基本上可以视为其中的典范，在全省97家惠康超市中，目前已经有64家纳入VMI体系中。整个宝洁与惠康运用KARS建置VMI系统的时程如下：

介绍系统并取得共识(1998.05)-->了解现状、设计流程(1998.07)-->操作测试(1998.08)-->KARS系统建置(1998.09)-->实际运作后第一次检讨(1999.03)-->实际运作后第二次检讨(1999.07)

以下分别介绍上述时程中宝洁与惠康所作的各项配合与努力:

1.介绍系统并取得共识

一般而言，台湾宝洁会先行透过与下游客户的日常接触，了解顾客对于推动VMI的基本意向与条件，在确有进一步合作的可能性后，宝洁即会正式的派员与客户连系，介绍整个系统的建置过程与运作模式，并取得双方共识。

值得一提的是，在此阶段中，宝洁会极力促成双方最高管理者的沟通与参与，也就是说，宝洁认为VMI不只是一套单纯的计算机系统，只有MIS人员或采购人员的参与是不够的，而是需要最高管理者的认同与支持。

2﹒了解现状、设计流程

在这个阶段中，两家企业会各自组成一支多功能工作小组，共同成立一个推动委员会(如：图四)，分别就物流、信息管理系统、销售，营业管理、财务规到等方面进行全面讨论与沟通，除此之外，宝洁与惠康的项目也藉由PricewaterhouseCoopers(PWC)管理顾问公司的专业协

助，共同进行系统的规划与推动。

在此阶段中有一项非常重要的工作，就是建立所谓的「评量表」，也就是厘清双方希望藉由推动VMI系统、达成何种目标。以惠康与宝洁的合作案为例，就订定出包括物流中心库存天数、商品准时付运率、订单项目修正率(表一)等衡量指针。

3﹒操作测试

在这个阶段中，双方开始试用此套信息管理系统，其主要的目的在检验整个流程设计与运作的适用性与顺畅性，以确保在系统正式上线时，不会造成过多的错误修正与人员操作负担。

此阶段中双方务必尽可能的找出系统相关问题，并重新修订流程:实际上这个部份可视为“企业流程再造”的缩影。

4﹒建置与评估

虽然经过上一个阶段的测试与修正，实际操作时仍然会浮现出各种细节问题，因此仍需要保持后续密切的观察，并定期改善、修正。企业导入任何信息系统时经常会产生的一个问题即是:后续力不足，因此往往在耗费了大量的人力与物力后，却得不到实质的效益，因此台湾宝洁在推动VMI系统时，就特别注意这个问题，并订出定期全面检验系统运作状况与问题的机制。宝洁的供应链管理方式(2)

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四、宝洁推动VMl后绩效衡量具体指针

VMI的基本构想是希望能藉由供货商直接管理库存、与时供货以降低销售点存货压力，因此希望推动后可获致以下成果:

1.提高供应链效率。

2

.舒缓价格压力与不断上升的成本。

3.突出与竞争对手的差异。

根据双方实际运作KARS系统后的统计资料显示，自1998年9月至1999年2月，整个实施后的结果如表二所示，在某些项目上已比未实施前有明显的进步，但是有几个项目却反而此实施前略为退步或表现不佳，包括：

1.订单项目满足率

即是宝洁是否能全数提供销售点所需的商品数量的比例。

2.订单项目修正率

即发生订单错漏的比例，实际值明显比目标价高出甚多。

3.货架商品供应服务水准

另外，宝洁为因应订单满足率偏低的情形，决定增加此一衡量指针，而这个指针的衡量方式为:

-货架上缺货:在货架上只有一件商品或无商品。

-店内缺货:整个店内都没有此商品。

针对这三个部份，宝洁分别检视其主要导致的原因，并拟具相关的改进方案。

1.订单项目修改正率偏高的改善方案

在1999年3月与4月间，双方共同努力找出导致订单须修正的原因，发现如下的结论:

-系统内建数据与双方认知数据不同:

由于惠康体系中尚包含吉安物流在内，而当初KARS系统设计时，并未将吉安的因素考量在内，因此KARS只能预测惠康超市需求、而低估了物流中的整体需求。

另外惠康超市将商品供应天数设定在8天，但KARS内设的供应天数则为5天，也就是说惠康认为订货后8天才能取得商品，但宝洁却于5天即行供货。

-促销商品与新商品数均须仰赖人工输入:

当初KARS系统仅将一般商品的供应纳入设计考虑，却忽略了当推出促销品与新商品时，其需求量往往与平时大不相同，因此人工输入时经常面临错估销售值的状况，而必须进行俟后的更正。

为了解决上列问题，双方经过讨论与评估后，决定进行以下的修正:

-将吉安订单纳入KARS系统。

-采用相同的供应天数，一致以5天作为基准。

-将新商品与促销商品的需求数量统一纳入KARS的建议订单，也就是供货量直接由系统产生。

特别是在促销品与新商品的管理上，宝洁透过经验值分析、与惠康采购人员协商、编制促销计划等方法，规划VMI数量，同时为了确保最佳的系统准确性与效率，因此将进行每季检讨、以配合促销效果进行调整。

2﹒提高订单项目满足率与设定“货架商品供应服务水准”指针

造成订单项目满足率未知预期的主要原因有二，分别是:

-KARS的预测值有部份低于实际需求数量。

-当发生严重缺货情形后，其需求的乎均运量约为一般运量的213%。

为了解决上述问题，因此宝洁与惠康做了如下的调整:

-同意对于缺货时间超过两周以上的商品，以200%指数计算建议订购量。

-上述的200%数止只适用于第一次补货订单。

-定期检讨该指数。

-向打侨总部提出改善KARS系统的建议。

在经过了上述的各项努力后，该VMI系统运作的情形已获得大幅度的改善(表三)。

五、VMI的成功关键要素

一直以来，多数人皆认为要在台湾推动类似VMI的库存管理系统，存在着许多先天的限制，如业者本身的信息环境与能力不足等，更重要的是，台湾销售业者非常难打破过去的经营心态，总是认为应该要自己管理库存、下订单，才能掌握企业经营的命脉。

然而宝洁与惠康的实例却让台湾业者看到供应链管理的可行性与成效，整体归结而言，其供应链管理推动成功的要素主要有三:

1.慎选绩效衡量指针

系统必须对企业活动具有正面影响才值得推动，因此务必设定绩效衡量指针，并持续掌控推动状况，据此拟定改善方向与目标。

2﹒建立小组对小组的有效沟通环境

由于供应链牵动的范围甚广，因此不仅是在企业内部要有良好沟通，包括合作伙伴问的沟通管道也必须畅通无阻，尽可能降低部门间，或企业问的错误认知与沟通成本。所以双方的沟通由彼此公司之财务、业务、物流、信息等专业人才各自组成之小组来进行小组对小组的沟通，将交易条件以套餐的方式公开，使双方不必投入人力与时间谈判交易条件。业务部也从谈价钱、推销产品的角色到协助零售商做品管、促销，更能增加销售。这里效益，无形中节省了不少沟通时间，也增加体系间的运作效率，提升彼此之间的互信与关系。

3﹒双方管理高层对目标的承诺

双方高层经理人必须对供应链管理推动计划有高度认同与支持，同时所有参与其中的跨功能部门也应全力配合。

当企业真能掌握上列三项成功要素、同时还能与“有能力的合作伙伴”一起前进时，由供货商管理库存的理想就能具体呈现。

六、未来努力的方向

P&G建置上述VMI系统之后，经实际访谈该公司后发现仍有部分问题有待解决，以下将分点叙述原因与可能的解决方向：

1.加强彼此信任

依照供应链管理计算出来的订单建议，常被客户端的人，尤其是资深销售人员主导订货决策的公司质疑其准确性，资深销售人员常凭本身的直觉作下订单的判断，不信任系统科学性的分析建议，使得此类客户公司发出的实际订单常和原先的建议不同，使P&G不能依系统设计出来的最佳订单量供货，从而使整套系统不能发