3、医院经营战略

医院经营战略浙江大学医学院附属第二医院赖瑞南1案例一：中国医大绍兴华宇医院2003年11月8日开业高起点、规模大、设施先进的大型综合性、非赢利性民营医院。目标是通过五年左右时间，符合国家要求的现代化三级甲等综合性医院。2华宇医院竟争策略寻找市场空间，要善于发现社会和群众的新需求，差别化，按需求划分顾客群，提供多层次医疗服务，逐步提高医疗市场占有率追求成本优势，争做行业成本领导3七项基本步骤环境分析顾客分析竟争分析自身状况分析目标描述视觉化和程序化市场营销4案例二：南通瑞慈医院2002年4月18日开业，500床、距市区10多公里，计划年收入5000万。第一年床位使用率85%、收入9000万，直逼南通市属综合医院。五年目标三级医院。5瑞慈经营手段接送站广告战人才之争市场部服务优势6狼是不是真的来了?2008年5月6日厦门长庚医院开业现有医务人员400余人，一期开放床位500张。台湾医疗市场长庚鲶鱼。7我们必须考虑！十年后我们医院与谁竞争？拿什么去竞争？如何竞争？除了原有实力，经营意识是决定因素！8什么是医院发展战略就是医院为了求得生存与发展，为不断获得竞争优势，根据其内外部环境分析而做出长远发展方向和目标，以及达成目标的途径与形式的总体谋划。9什么是经营(management)在市场经济条件下，经济实体的全面筹划和管理运转。经营与管理内涵上的区别。(manageandadminister)10医院经营的本质—绩效现金周转利润（资产收益率）资产周转率，成长市场份额顾客满意度，11医院需不需经营？医院是不是经济实体？医院有无经营自主权？医院是否在市场经济环境中运行？医院经营的迫切性！坚守宗旨、坚持经营；游刃于规定之外！12经营战略制定过程：重新确定医院的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果识别优势和劣势发现机会和威胁内部能力评估分析经营环境评价医院当前的宗旨、目标和战略13医院当前的宗旨和目标医院宣称宗旨：以病人为中心，以质量为核心。医院近期目标：大楼建设、床位增加、总收入目标、门诊人次、住院人数等医院战略不完整或为真空：14医院宗旨与目标示例仁济：仁爱之心、济世之术，一切为了病人五官:成为中国五官科学术中心，亚洲一流五官科医院华山：建设国际化的精品医院瑞金医院：上海标志性医院杭州三院:以皮肤科为龙头、内外科为支柱的有专科特色的现代化综合医院美国哥伦比亚医疗保健公司：在医疗保健领域取得国际领先地位；在我们所运营的区域中提高医疗保健的标准；提供高端设备和必要服务，让医生更好地为病人服务；让社区、员工、医生及最为重要的病人得到可衡量的利益M.D.ANDERSON癌症中心：依靠我们杰出的员工,我们的科学能力和我们对病人研究型的治疗服务,我们将是全世界最优秀的癌症治疗中心.我们创造癌症治疗的历史!大陆医疗系统公司：作为一个多样化发展的提供医疗康复和治疗服务的公司,我们致力于确保高质量且物有所值的产品和服务,并为股东提供满意的回报15医院特色：佛山中医院：中医骨科东方肝胆：肝胆肿瘤治疗技术特别是外科技术。华山医院：以脑外科、手外科、皮肤科为特色的全国重点学科和治疗技术。上海内分泌代谢病临床医学中心：中心的制度化建设和企业文化南京鼓楼医院：对社会需求的高度敏感与快速应变能力广东省中医院：全体员工的营销意识和服务理念16SWOT分析

StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats医院能力环境机会机会17医院外部环境分析

医院宏观环境社会文化经济条件政治环境技术发展医院具体环境供应商政府政策医院压力集团关键顾客群竞争者18医院宏观环境分析经济条件：经济发展，收入差距拉大，需求的多样化；人口老龄化，国家对社保的补贴增加；人力成本增加。政治环境：社会舆论导向；医疗卫生改革预期；国家求社会稳定，民生政策，出台劳动合同法。社会文化：就医习惯，看病难？对医疗价格/价值的认识，看病贵？对健康的关注，体检；对工作/休闲的态度；技术发展:互连网技术，新的药物与治疗技术，更先进的医疗器械，人为的研究压力。19医院具体环境分析关键顾客群竞争者供应商政府政策压力集团20医疗行业竞争分析行业的基本情况和历史(平均利润率)行业竞争的结构行业发展的趋势行业内成功的关键因素

与宏观环境相比，行业环境分析对竞争优势和效益的影响更直接、更重要21中国医疗行业发展趋势技术方面市场方面购买群体方面竞争格局方面政府监管方面22竞争的五种力量模型潜在的进入者供应者购买者行业内公司之间的竞争替代品生产者供应者讨价还价的力量购买者讨价还价的力量新进入者的威胁替代产品或服务的威胁23发现机会和威胁医院层面，科室层面，24医院能力评估医院整体实力，公众形象，服务条件，核心能力，员工工作态度。25医院内部分析内容对医院的资源进行分析确定医院收入的主要来源了解竞争力与核心竞争力的区别确定医院的战略资产即核心竞争力26医院资源有形资源人力资源无形资源财务资源员工人数品牌信誉规章制度人才结构各种关系病房大楼专门知识医院文化先进设备领导艺术创新环境长期合同训练水平执行力27医院能力能力是医院分配、整和、利用各种资源以达到目标的才能和技能。衡量标准就是资源的使用效率和有效性。能力通过人力资源与有形资源和无形资源在业务流程过程中的不断融合而产生，以达到医院一种预想的状态。

技术能力危机管理能力营销能力集团化运作能力创新能力新技术消化能力采购能力人力资源开发能力公关能力客户管理能力…….28组织的核心能力核心能力是一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。能给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力是企业的核心能力。持续竞争优势（长期、主要来源于内部）29什么样的资源和能力

能够产生持久的竞争优势？资源与能力产生医院的竞争力，竞争力产生医院的比较竞争优势。但比较竞争优势更多的是短暂的、相对的，取决于对手的劣势。（短暂、主要取决于外部）当医院的资源、能力具有稀缺、不可复制、通用的特征，并且不依赖于特定个体而存在时，医院就有了强大的生命力。30识别优势和劣势与众不同的能力管理基础医院文化体制障碍31SWOT分析图内部因素外部因素优势---逐条列出管理、人才、学科、设施、理念等方面优势劣势---逐条列出相应劣势机会:逐条列出目前和将来经济、政策、技术、疾病谱、医疗市场的机会战略：利用机会发挥优势战略：利用机会克服劣势威胁：逐条列出上述范围威胁战略：利用优势回避威胁战略：清理或合并组织,与巨人同行，要走专、精、特之路32浙医二院SWOT分析

优势Strength：1.“浙二”品牌形象佳，家喻户晓，2.浙江大学附属医院整体学术水准，3.综合实力基础上的鲜明专科特色，4.服务功能完备、规模经济效应。劣势Weakness：1.公立医院通病，经营灵活度不够，2.地处闹市停车难，就近发展空间受限，3.未与下级医院建立稳固的战略联盟，4.学科与专家的全国有影响力尚不够。33机会Opportunity：1.浙江大学政策环境对医学学科的稳步带动，2.浙江经济发达与政府“卫生强省”政策，3.有就近和异地扩张的发展机会，4.市场对高水准医疗的需求仍在加大。威胁Threat：1.未來医疗卫生和保险政策不确定，2.研究型医院成本高，3.医院具有强势竞争对手，4.单项医疗技术容易被模仿。34浙医二院SWOT分析与对策

内部因素外部因素优势：1.“浙二”品牌2.整体实力规模效应3.鲜明专科特色4.职工凝聚力强劣势：1.经营意识2.空间受限3.网络不全4.全国影响力不大机会：1.浙江大学影响力2.浙江经济政策优势3.产能扩张机会4.市场需求仍有潜力战略：1.明确战略定位2.强化“浙二”品牌3.培育优势医院文化4.强势学科规模垄断战略：1.提升科学管理意识2.寻找空间提高产能3.加强营销建立网络4.培养引进高价值人才威胁：1.卫生政策不确定2.教学科研成本高3.强势竞争对手4.技术易被模仿战略：1.战略眼光预测未来2.流程再造提高效率3.核心竞争力战略4.学科群应对模仿战略：1.管理机制创新2.资源优化配置3.强化成本核算4.扬长避短，坚持特色35医院宗旨体系办医院的基本目的和指导思想想办什么样的医院及长远目标与追求医院的价值体系宗旨是战略的灵魂：一个组织为了生存和发展，必须树立正确的信念和宗旨，以作为它一切方针和行动的前提。共同的宗旨，才可能有持久的、有目的性的集体行动和凝聚优秀人才。36制定宗旨的基本原则绝大多数组织的宗旨是高度抽象的，为组织在某领域的发展提供一种原则、方向、原动力。过分精确会扼杀创造力和活力。绝大多数企业的宗旨是在企业初创期加以确立的，是一种更多的依赖于综合、判断、直觉的战略思考。它会在现实的内外环境中磨练、修改、提升。37企业宗旨示例迪斯尼:给人们带来快乐可口可乐：让可口可乐成为人们生活中一部分本田：福特第二联华：中国的沃玛特38组织宗旨和目标的关系组织宗旨是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南。组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。组织基本宗旨不同，组织目标也不同。同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其目标的具体数值也常表现出很大的差异性。39组织目标指标体系社会责任目标、发展目标、服务目标、经济目标、市场目标。目标的种类：财务的和非财务的目标的多重性：社会公益目标与经济效益目标目标的阶段性：短期与长期40战略的层次行业/区域选择服务领域/客户定位

竞争手段/策略选择

职能政策支持、资源配置效率投资战略经营战略职能战略41医院投资战略进入哪些领域、区域，做哪些业务？服务领域：预防、医疗还是康复?区域范围：大城市？中小城市？社区？服务类型；综合、专科，各自比例?资源安排资金来源、人才储备投资监督和管理目标、制度、激励、考核、审计目标是减少风险和稳定增长42医院经营战略确定细分市场专科、区域、群体基本竞争手段技术、服务、价格、设备、环境、声誉如何建立可持续的竞争优势核心能力、企业文化目的--赢得客户,提升效益43医院职能战略各职能部门如何最大限度地帮助各业务科室实现医院目标？资源供应、信息共享、专业支持各职能部门如何协调和互相支持？环境、氛围、效率、目的--完成公司的经营目标44医院战略的描述医院战略包括了以下四个方面的内容：建立战略目标选择经营范围竞争基础资源安排，它们互相影响、互相制约45医院的战略选择目标：赢利水平、学科地位、品牌声誉、发展能力领域：区域、大专科小综合、专科选择竞争基础：差别化、低成本、外包、整体解决方案资源分配：建大楼、添设备、人才培养、员工福利46战略目标的建立考虑内外部环境、医院的历史和的宗旨，要在一定时期内（通常是3-5年，甚至10年）实现的结果。岳阳医院（三年目标）

病床数从500张增加到1000张,建成五个全国中医特色中心,组建成以紧密型形式的医疗集团杭州市三(当时是二级医院)3—5年内成为具有专科特色的三级综合性医院.床位数>600,门诊人次>100万,出院人次>2万,年收入>2.5亿。不同医院的目标不一样，同类医院目标也可能不一样47浙医二院宗旨和目标弘扬浙医二院百年仁道实践，不断追求卓越为社会提供高品质的医疗保健服务

培养高素质的医学专业人才探索临床医学未知领域具有鲜明专科特色的综合性研究型医院48浙医二院的五年发展目标2008年增至2000床，流程合理、环境优化2009年平均住院日小于12天国家重点学科2-3个SCI文章排名进入全国医院前10名若干特色专科群达到国内一流水平2010年完成建设并全面管理杭州滨江医院完成科研创新平台建设与国外一流大学医院建立长期战略伙伴关系49医院目标的作用医院目标是医院存在的前提，是医院管理者和全体员工的行动指南，目标规定了医院每个人在一定时期内的具体任务，是组织开展各项工作的基础，没有目标或目标不明：导致管理混乱、效率低下，目标错误：背道而驰。50我们的战略目标：

明确吗？合理吗？量化了吗？有挑战性吗？医院制订一个战略并不难，难的是：目标的合理性和可能性战略的独特性与差异性战略的可操作性和灵活性战略的执行力51

医疗市场细分各种类型区域疾病类型决策类型消费层次健康关注付费方式年龄治疗时间市场的细分52经营范围的选择区域：中心城市、县城、乡镇还是农村？综合、专科还是社区？专科：肿瘤、心血管、脑科、保健、整形？提供什么服务内容？重点客户：年龄、性别、收入和保险进入哪些市场？放弃哪些市场？考虑自己的能力和可进入性、稳定性、盈利性53竞争基础竞争的焦点是争夺客户！从顾客价值的角度看那些服务特性最重要？价格低廉，服务优良，技术高超，便捷，差异化?一项调查显示，病人选择医院考虑的因素次序为：

医疗水平、服务态度、收费水准、就医环境、就医时间通过什么样的方法获得竞争基础？内部培育，人才引进，成本控制，改善流程，服务文化建设，VIP服务…...54如何使你的医疗服务显得与众不同？有形化差异：专家、医技、设备、自制药物、国外最新药物、个性化服务、VIP病房、医院硬环境、后续服务无形化差异：广告、品牌开发、名医介绍、产品多样化、减少供应如门诊限号、创立身份标识如会员制、与国外的合作人性化服务差异：就医便利（停车、就医、付费、手推车）、就医环境（导医、微笑、病人隐私权）、额外的惊喜55最能影响病人对护士评价的因素护士的语气与笑容；护士能否主动实施健康教育，耐心回答问题；一次穿刺成功率；巡视病房次数。56医院资源如何安排：达成目标需要怎样的资源？如何分配？资源从哪里来？如何分配以体现重点？57价值链分析任何组织的经营活动都可以分成若干个主要活动和辅助活动，每个活动都对组织有所贡献。但是不同的活动所创造的价值不同，相对的投入产出比率也不同。医院的资源是有限的，资源都是有代价的。因此，医院需要为此作出选择。是把所有的活动都由自己来做还是只做自己最擅长的、投入产出比高的哪些活动，其余的让人家去做。如后勤服务社会化,术后、康复病人外转,部分医疗服务外包58BCG矩阵59医院经营成功的条件有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。60医院经营战略选择整体技术优势形成核心技术细分市场，服务质量，市场营销，成本领导，战略联盟。61医院营销的概念：以医疗消费需求为出发点，有计划地组织各种经营活动，为顾客提供满意的医疗及健康服务来实现医院的整体目标。是医院的经营理念，经营目标,经营策略、程序及详细的实施方案。62市场观念的演变生产观念；产品观念；推销观念；营销观念；社会营销观念。63医院经营总战略稳定发展，快速增长，战略收缩，组合战略。64医院发展的各种战略横向一体化协作经营（不涉及资产）兼并经营（资产+管理）连锁经营（协作或兼并）纵向一体化多元化扩张集中化发展做大做强65科室经营——适应战略防御探索分析被动反应66战略的制定是一个系统思考与分析的过程，是一个需要结合内外环境，并最终要下判断与决心的过程67战略实施战略重要，影响深远，但战略方向确定后，战略的执行力就变的更为重要。（五、九五原理）医疗行业是一个稳定的行业，战略制定后关键是执行。人们不可能很好执行一个未成文的，或者保密、模糊的战略。没有参与就很难有良好的战略执行。人们不执行他们没有认同的战略。战略能力并不等于运营能力68战略实施者八大任务建立一个有能力的组织，资源的战略转移，制定支持战略的政策，采用最佳实践和不断改善计划，创建内部战略支持系统，适当的激励和补偿手段，创建一种支持战略的文化，发挥内部领导作用69医院经营战略实施建立经营理念，机制创新，结构调整，医疗营销，制度安排70运营计划战略本身是一种较为抽象的长期规划，实施过程需要运用计划加以具体化。运