【新零售背景下传统零售企业转型升级探究10000字（论文）】

新零售背景下传统零售企业转型升级研究目录TOC\o"1-2"\h\u3210新零售背景下传统零售企业转型升级研究 11340一、引言 18930二、文献综述 219567三、传统零售业面临的问题研究 315160（一）竞争激烈 35054（二）成本过高 49724四、传统零售业转型升级研究 415488（一）把握本质：以消费者需求为导向，回归零售本质 428457（二）渠道转型升级：线上线下全网全渠道无缝连接 56850（三）商品供应链升级：技术升级作支持，构建快速柔性供应链 66826（四）零售物流升级：增强物流能力，完善物流体系 627276（五）质量管理升级：线上零售企业的转型关键 617673五、永辉超市的新零售模式 927736（一）渠道方面 921131（二）供应链方面 1019009（三）物流方面 1126655六、小结 1113239参考文献 12【摘要】近年来，随着劳动力成本的不断提高，以及网络用户的增长趋于稳定，传统的实体零售业和互联网零售业都将面临更激烈的竞争。在此背景下，零售行业对于新零售的转型和升级已成为重中之重。本文将从渠道、商品供应链、零售物流以及质量管理等方面，对传统零售企业的转型升级进行探讨。线上线下渠道的融合、以及对于以消费者需求为核心的经营理念，将是新零售背景下传统零售企业转型升级的关键。一、引言随着产业技术革命的浪潮，零售业将会出现一种以消费者为核心，以互联网为工具，以信息技术为主要驱动力的对传统零售模式的转型升级，即传统实体零售与传统网络零售深度融合下的新型零售模式，即新零售模式。在新零售时代，传统的电商企业将纷纷加大筹码布局，以此抢占市场。且由于中国的高人口带来的流量红利十分巨大，天猫商城、苏宁云商、京东等电商企业凭此实现了飞速的发展，甚至出现了“线上电商喊打传统零售，传统零售伸冤投诉电商”现象。然而2016年以来，线上电商的增速逐渐放缓，天花板已经不断临近，由于线上线下流量成本相近，关注的热点再次从线上转移到线下，这是时代的必然趋势，企业的必然选择。与最初的线上到线下模式不同，“新零售”的内涵更丰富，外延也更宽广。“新零售”模式下强调打通全渠道，实现线上线下以及多方深度有机融合，这种融合不仅是单纯的渠道融合，还包括了支付、物流、仓储、售后等全方位一体化的融合。本文将从新零售的角度出发，谈谈传统零售企业将如何转型升级。二、文献综述王玮琦,任善英（2017）认为，“新零售”是指在新制造、新资源、新金融、新技术支撑下的新型零售方式，可看作是企业以互联网技术为支撑对生产、流通与销售方式进行升级，对线上服务、线下体验及物流进行了深度融合的零售新模式，“新零售”的核心在于推动线上线下与物流的融合，从而促成价格型消费向价值型消费的转变。葛巍,易磊,钟莉梦桃（2018）认为，新零售是利用大数据和人工智能等高新技术整合消费者信息和习惯，借助互联网信息通讯技术，线上线下与物流行业充分融合，为消费者提供全渠道、无边界、有针对性的异质服务，全面提升消费者消费体验的新模式。赵树梅,徐晓红（2017）提出“新零售”区别于传统零售，推动线上线下以及多方跨界的融合，其基础和前提是供应链的重构与物流方案的不断升级。因此可以说，“新零售”既包括全渠道和无边界，又超越这一切而无所不在。袁佳玲,王海盈,陈丽媛,秦旖旎,张颖（2019）则指出“新零售”涵盖了将商品和服务销售给最终的客户过程中所有的方面和渠道，是基于数据驱动的对于商业三要素人、货、场的重构，不仅仅是Ｏ２Ｏ模式和物流的简单集合，更是运用了大数据、云技术和其他各种创新技术的新模式和新途径，突破了传统零售的方方面面，提供了前所未有的快捷、便利和享受，与消费者之间形成了一种全新的接触体验模式，真正使得消费者在最短的时间内买到自己最满意的商品。周功建（2018）提出区别以往任何一次零售变革，“新零售”以数据为驱动，重塑了零售中“人”、“货”、“场”三者间的关系，提升了商品的流通效率，真正实现了消费方式逆向牵引生产变革，引导经济从“生产型经济”向“消费型经济”的转型。陈文行（2020）认为新零售就是各类企业发展阶段将互联网技术作为基本载体，全面整合大数据技术、云计算技术、人工智能技术应用，对传统销售模式中生产、流通、销售各个环节进行全面升级改造，做好新业态结构调控。宋旖旎,张永庆（2019）认为新零售是以新技术为驱动，以智慧物流为支撑，以消费者体验为中心，在搭建全渠道平台的基础上，通过线上线下深度有机融合，对商品生产、流通与销售过程进行升级改造，以满足消费者的消费升级需求的新型零售模式。王祯钰（2019）指出，新零售背景下，传统零售业的转型升级是互联网实现社会信息化、数字化进程中一个必然要求。郭振振,高广阔（2018）认为，未来新零售领域将出现以下三种趋势：餐饮化趋势，小面积业态、大面积门店。宋旖旎,张永庆(2019)则探索出我国传统零售向新零售转型的三种主要路径：（1）线上+线下+物流。（2）零售+体验式消费。（3）零售+产业生态链。褚先文,蔡逸群（2018）提出，新零售时代，传统零售企业必须充分发挥自己核心资源，利用外部资源，建立企业内部创新机制，打造创新动力，选择正确的创新方向为企业创新突破口，建立企业优势。孙永生,李丽（2019）则提出，线上线下+物流融合是零售业发展的大趋势，是未来的发展方向。三、传统零售业面临的问题研究（一）竞争激烈传统零售业在国内市场本就竞争激烈，如今互联网的零售巨头由于线上市场趋于饱和以及之前互联网用户快速增长所带来的红利的衰退，开始着手于线下市场的争夺。以便利店为例，传统的便利店竞争一向激烈，并没有一家便利店能在全国范围实施大规模连锁，比如在上海先后打败7up，罗森的全家便利店，能在上海抢占近乎7成的市场，但在南京却是苏果超市独占市场，几乎见不到全家的身影。南京与上海的距离之近，高铁直达只需要一小时，两地的便利店市场尚且无法统一，便利店的竞争之激烈，可见一斑。而如今，这个本就激烈的市场，互联网零售巨头们也要来分一杯羹，如天猫的天猫小店，京东的无人便利店，苏宁易购的苏宁小店和OK便利店。这些新型的便利店具有那些传统便利店所无法拥有的优势，比如互联网的零售巨头们拥有极其庞大的用户基础，且不像传统便利店，这些用户分布于全国各地，一旦它们将线上的客户引流到线下，新型便利店将能迅速在全国范围内铺开，与此同时，用于线上零售所搭建的物流体系，其先进程度远高于传统便利店，届时新型便利店借用这些物流体系，在产品的物流速度上也会远高于传统便利店。因此，传统便利店将迎来更激烈的行业竞争。（二）成本过高实体零售业对比线上零售有一个很大的劣势，那就是实体零售需要租借店面和招聘销售员、收银员。而众所周知，随着我国经济的不断加速发展以及人们物质水平的不断提高，人均工资和房价都在不断上涨，这就导致实体零售业的房租和人力成本不断提升，从而导致其零售成本也在节节攀升。而与此同时，网络零售也不再是像人们所想的那样低成本，纵使网络零售不需要房租和服务人员的费用，但随着网络零售商品的丰富化以及大量平台的加入，其流量费用也在节节攀升，低价策略将难以维持高昂的广告费和流量费，自身发展遇到了瓶颈，与实体零售不同，互联网零售没有地理上的阻隔，互联网企业不能像传统零售业那样，在一个地区发展受限，就干脆放弃该地区，转进到另一个地区发展。因此，网上零售转入线下也将成为必然，而这也会促使实体零售的成本进一步快速上涨。以便利店为例，我朋友曾在便利店做过兼职，据他透露，24小时便利店的标配是两个全职一个兼职，还有水电费，房租加上其他杂费，一个月的开销在16000左右。而其毛利率基本在30%左右，以其日营业额3500元算，成本高达毛利的50%左右，这已经十分高昂了，而人力成本和房租只会一年比一年高。总之，实体零售业经过长时间的经营，在零售、仓储、批发、生产、存货、调货、销售、进货等各环节的时间以及安排上均有了固定模式，营销模式与流转程序处于空间上分层迂回状态。与新零售模式相比，其效率呈现偏低状态，而成本却不断提高。而线上零售尽管也需要高昂的广告费和流量费，但相对于实体零售而言，在物流、销售等许多环节的费用与人力投入上有所精简，从而大大缩减了销售成本，因此在销售价格方面更具优势。与此同时，由于网络零售越发低廉的价格，不少消费者会将实体店面如专卖店、旗舰店等看作是体验中心，在实体店面挑选完成后选择在网上购买，这不可避免地会对线下销售产生冲击，销售额大大降低。可以说，新零售模式将给实体销售店面带来巨大的竞争压力，也将分走其部分利润。四、传统零售业转型升级研究（一）把握本质：以消费者需求为导向，回归零售本质传统零售企业在转型的过程中，应该更多地思考如今“零售”的本质是什么，什么要素最重要。零售业在历史上经历了“货→场→人”；“场→货→人”；“人→货→场”三个阶段的演进。在物资匮乏的年代，供给相对不足而需求相对过剩，“货”成为零售中最重要的一环，只要有个销售渠道，货就能卖出去，而“人”由于供给满足不了需求，地位最低；而随着人民生活水平的不断提高，规模化的生产导致供需趋于平衡甚至供大于需，供需关系逆转，市场上的商品不再稀缺，但彼时的信息流通不便，人们无法获得更多的信息来“货比三家”，而“场”把握了销售渠道，商场占据好的位置，才能有客流量，商品才卖得出去，零售进入“渠道”为王的时代；而如今依托于互联网的发展，人们购买商品的渠道越来越多，信息不对称的问题也日益弱化，再加上产能过剩，供需关系进一步逆转，“人“的地位就显得越发重要。因此，在如今这个“人→货→场”的时代，传统的以厂商为主导的模式和以渠道为主导的模式将难以为继，取而代之的必将是以顾客为主导的模式，即消费者需要什么，厂商就生产什么。而企业的转型就应该向分析消费者需求，把握消费者心理为目标，以此实施战略布局。（二）渠道转型升级：线上线下全网全渠道无缝连接在如今这个互联网兴起和消费者主权的时代，消费者们需要社交、购物、娱乐的多元化需求，因此，企业需要采用云计算、大数据等先进的信息技术，来全面的了解消费者的偏好，以此提升市场占有率。与此同时，为了满足消费者的需求，开拓新渠道也必不可少。而开拓新渠道也包含两方面，一是开拓“货“到”场“的新渠道，二是开拓”场“到”人“的新渠道。开拓“货“到”场“的新渠道，主要体现在零售企业需要提供更丰富的商品，以满足不同消费者的不同需求，这需要企业联系更多的生产商，从中择优，保质保量。而开拓”场“到”人“的新渠道，则需要进行运营线上线下全渠道，传统零售企业可以通过线下实体商店，让顾客得到更具体验的服务，再积极拓展线上的业务，将线下门店，供应链体系和线上流量的获取以及便捷的支付和快速的物流相结合，打造多元化的消费渠道。最后则需要企业根据顾客在线上线下的消费体验，运用云计算、大数据等技术，了解消费者偏好，让消费者能够线上线下无缝链接，同时享受便利的购物和周到的服务。总之，全渠道转型分为三步：一，开拓新渠道；二，运营线上线下全渠道；三，打造以消费者需求为核心的数字化全渠道。（三）商品供应链升级：技术升级作支持，构建快速柔性供应链新零售时代下，零售企业的线上线下全渠道需要更好的融合，为此，供应链的更新和升级必不可少。我认为供应链的升级主要体现在以下几方面：管理信息化，货源规范化，仓储智能化，物流高效化。而这主要需要新技术的支持，例如SRM（Supplier RelationshipManagement，面向供应链前端的供应商关系管理）、PLM（Product LifecycleManagement，产品生命周期管理）、ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划管理）、DRP（Distribution Resource Planning，分销需求计划管理）等等，通过信息技术将整个商业链接升级改造，使其变得更敏捷和迅速，从而达到供应端到需求端一体化。（四）零售物流升级：增强物流能力，完善物流体系建立物流体系，无论是对于打造以消费者需求为核心的数字化线上线下全渠道，还是构建快速柔性供应链，都有着极其重要的影响。从线上线下全渠道的角度看，完善物流体系能够加速融合线上线下渠道，因为全渠道发展意味着更多更碎片化的订单（传统零售的物流只需把大批货物运送到门店，而新零售需要把货物一个一个送到消费者手里）以及对更快的运货速度的需求；而从升级供应链的角度看，完善物流体系能够将种类繁多的商品智能的加以分类识别，并将其无差错地发送给买家，使整个供应链更加敏捷、顺畅。而从零售企业的角度看，以新鲜水果蔬菜、鸡鸭鱼肉等“生鲜“或部分保质期较短的进口食品为主要产品的超市，对物流的敏捷性要求较高，需要拥有与之相匹配的物流体系作为支撑，才能保证商品的品质。（五）质量管理升级：线上零售企业的转型关键一直以来，网上购物是便捷和快速的代名词，是当今互联网时代全新的，前景广阔的购物方式。这种购物方式最大的优势在于方便和快捷：对于消费者们来说，他们可以在家里“逛商场”，买东西不受时间、地点的限制，可以随时随地的购物；可以获得详细的商品参数，在商品信息上不再过于不对等；可以买到所在地没有的商品；在网上用微信、支付宝或网银支付较传统使用现金支付更加方便且可以避免现金遗失或现金被偷被抢；从下单到货物上门不需要亲自到现场，既节省了时间，又节省了精力；由于在网上贩卖商品节省了租用店面、招聘雇员以及储存保管等一系列的费用，因此总的来说网上购物的价格相比较普通商场的同类型商品更加物美价廉；可以保护个人隐私，有些人需要购买一些羞耻的商品，去实体店购买会显得尴尬难堪，网上购物就不会有此顾虑。而对于商家们来说，由于在网上销售商品几乎没有库存压力、不需要付店铺房租水电使得经营成本低、且经营网店的规模大小不受实体店面大小的限制等种种优势。由此可见，对比传统的线下购物方式，网上购物在如今这个互联网时代是占尽了优势。然而，与传统的实体零售相比，网上购物有着一个极大的缺点，那就是网上购物的商品质量参差不齐，大量假冒伪劣产品充斥着这个网上购物市场，极大的侵犯了消费者权益。因此，对于网上购物的商品质量的管理，成为了当前网上购物发展的首要难题。对于网上商品的质量管理，我们应从各环节，各种类，各方面来开展，这不仅涉及到了商品本身的生产，还与商品的流通过程，甚至商品的种类有关，这是由于网上购物涉及的商品领域广阔，几乎涵盖了整个传统市场的商品。因此，下面将从网上购物的物流、商品的种类和电子支付三方面来阐述网上商品的质量管理。1、网上购物的物流网上的商品流通与传统零售的商品流通不同，传统零售的商品流通是商品最终运输到实体店，消费者在实体店里购买并能直接拿到购买的商品，而网上购物的消费者购买了商品后，是在家中拿到商品，这使得网上购物会遇到线下购物中不会出现的一个问题，那就是销售者在寄出商品后，并不能确保商品是否能完好地送到消费者手中。因此，物流的质量管理就成为了有别于传统零售业质量管理的新领域。要做到对物流进行质量管理，必须拥有大量的资金，而由于网上购物成本低的特点，网上的售卖者手中是没有足够的资金去对物流进行质量管理的，因此，只有网上购物平台，拥有充足的资金，能够确保物流的质量。而以目前国内最优秀的两家网上购物平台——淘宝和京东为例，这两家网购平台对于物流配送的模式是截然不同的：淘宝网主要是利用自身的平台价值，与拥有物流能力的企业合作，来服务淘宝天猫上的第三方商户；而京东则是自己建造物流仓储中心，自己打造物流渠道，通过大数据来准确定位仓储物流。从企业经营上看，前者的做法无疑更有益与公司的发展：与伙伴公司交叉控股，保证了物流的有效运行，同时也可以与其他企业共同分担物流带来的资金压力，以此将节省下来的资金用于继续扩大规模，以此形成滚雪球的效应；而后者自己打造仓储和物流渠道，必然会消耗大量资金，在早期争夺市场的情况下，只有通过进一步融资来缓解自身资金链的压力，这不仅无法像淘宝那样利用多余资金来更快速的扩张，更会进一步的稀释股份，不利于管理者对公司的管控。但是，从物流的效率来看，京东的物流配送模式却比淘宝的要有效的多：京东自建物流中心，不仅可以将自家平台的物流牢牢的把控在自己手中，效率极高，而且全自动仓储，大数据分析等高科技，更是确保了对于物流质量的高效管理；而淘宝的物流由于是多方合作共同搭建，出了问题就得多家企业共同协商，无法像京东那样迅速做出有效的回应，而且同样是因为多方合作，淘宝无法像京东那样可以随时监控自家平台的物流情况，对于物流的控制不够牢固。这也是为什么早期淘宝送货速度慢，商品运输经常出现破损；而京东却通过“隔天送达”和“安全送到家”的优势，能够后来居上，渐渐与淘宝能够分庭抗礼的原因。2、不同商品种类对于网上商品质量管理的要求除了物流对于网上购物的质量的影响外，网上购物的许多不同种类的商品，对于质量管理的要求也有别于传统的线下零售。（1）品牌产品/奢侈品品牌产品和奢侈品在网上购物中对质量的要求与传统线下零售的差别可以说是两种零售模式间最典型的差异了，那就是对于假冒伪劣产品的管理。现如今，品牌产品和奢侈品的线下零售业基本都依托于百货商场，而百货商场通常都由零售巨头来把控，因此，只要去正规的百货商场购买品牌产品，那么基本上是不会出现买到假冒伪劣产品的情况的。而在网上购物，尤其是早期大多品牌还没有线上旗舰店的情况下，在网上购买奢侈品十有八九都是假货。当然，确保品牌产品/奢侈品在网上购物的质量也很简单，那就是平台自营店，和官方旗舰店。只要网上售卖的商品和大企业绑定，那么那些企业会自发的进行质量管理。（2）水果生鲜水果生鲜的质量管理也是网上购物的一大难题。首先水果生鲜与工业制品不同，不能做到完全精准的标准化，每一个水果，每一块牛肉都是不一样的，售卖者只能划定最低标准，同价位产品间必有优劣之分。而消费者在网上购物却无法像在超市一样在网上对那些生鲜水果挑挑拣拣，导致买到的商品质量很可能会低于心理预期；其次，对于生鲜水果而言，批发运输和零售运输的难度和花费是截然不同的，同时生鲜水果的保质期极短，基本需要当天送达才能保证新鲜度。因此，水果生鲜在网上售卖必须要现在线下铺开零售网络，进行网状扩散，这必需依托于线下的大商场才能进行。（3）虚拟商品虚拟商品是一种完全依托于互联网的商品，如网络游戏、网络小说、音乐、视频都是属于虚拟商品。从名字里就可以知道，虚拟商品几乎只能通过网上购物购买，而无法在线下购买。由于虚拟商品属于新兴事物，因此对于虚拟商品的质量管理，主要还是需要通过政府制定和规范相关法规，维护虚拟商品市场的秩序，才能让虚拟商品购物平台找到质量管理的方向，以目前来看，主要还是需要通过对商家的诚信和经营能力进行资质认证，以此制止不良商品在网上流通。3、电子支付的质量管理网上购物与传统线下购物的支付方式也是截然不同的，相比于线下购物可以现金支付，刷银行卡和手机支付，网上购物的支付方式就较为单一，如今基本就只有通过电子支付来进行了。我们所熟知的电子支付方式也基本上只有三种：微信、支付宝和各大银行的网银。这三种支付方式大同小异，甚至前两者都可以与网银进行绑定。那么对于网上购物来说，在电子支付的质量管理上要做的事可以说只有一件，那就是防止有黑客通过网上购物平台盗取消费者的电子支付账户和密码，进而窃取消费者的钱财。这是一件很简单却无比麻烦的事，却直接关乎消费者的私人财产权益，网上购物平台必须慎之又慎。五、永辉超市的新零售模式（一）渠道方面永辉超市在新渠道布局上可以说是做到了全渠道全覆盖：在网络平台方面，永辉超市自建官网、入驻京东全球购；移动平台方面，永辉超市自建微店APP，永辉生活APP等；还有永辉超市公众号等。在全渠道运营上，永辉超市分为线下建设和线上线下协同：线下建设包括对店面分级，分为红标、绿标、精标三级，并以生鲜为特色，致力于全球产地直采，并涉及多种品类；线上线下协同方面，顾客通过使用APP下单、支付，之后由实体店负责提货与配送。（二）供应链方面永辉超市的供应链围绕“业务、组织、技术”来开展供应链的建设、转型工作。1、生鲜供应链完善《生鲜供应链运作机制》，强化头部企业战略合作关系。2020年完成全国部分优秀厂商、行业龙头企业拜访，达成战略合作厂商13家；打造立体的供应链和商品结构，以实现供应链服务多渠道C端能力。包括生鲜标品开发、与彩食鲜探索代工模式等；同时，为满足全渠道商品需求，2020年已完成超5000支标品开发，立体化商品信息标签，推进供应链中台建设，与品类经营部共同推进品类结构的重塑。建立《供应商和商品寻源引入机制》、完善供应商线上退场作业流程、推行业务运营风险预警报表等。完成生鲜全国统一结算业务及逐步推进生鲜计量中台搭建。搭建全国生鲜运营体系。完成省区生鲜运营部、门店生鲜经理组织搭建，梳理生鲜经理和门店店长、生鲜区助、省区运营之间职责与协同关系、业务划分；进行供应链生鲜人才盘点（高经及以上人才盘点覆盖率100%），同时推动人才培养机制，引进高学历、有运营经验的人才到平台供应链培养；实现省区运营部建立，门店生鲜经理组织建立，持续培育“生鲜卖手”向一线输送卖手304人。2、食品用品供应链食用品类专项孵化落地、迭代升级。根据消费场景化趋势特点，食用品供应链先后打造了咏悦汇酒库（酒类）、优悦宝呗（母婴）、娱乐星球（文玩体）、佐餐诱厨（厨房用品）、清扫新居（家庭清洁）、舒舍美家（纺织品）等十大专项，涉及门店900多家，覆盖永辉全部七大战区。其中，首家集成十个专项的松江万达店，在商品、服务、现场体验等方面更贴合年轻化、个性化、分层化的消费趋势。由平台采购统筹，与合计超170家品牌商签订全国合作协议。线上业务发力。受2020年疫情常态化影响，线上业务占比逐渐增大，已经成为公司新的业绩增长来源。为满足即时达/次日达/一件代发等到家业务模式需要，建立线上商品管理机制，拉通线上线下营销，增加专属线上定制营销方案。3、持续推进自有品牌发展2020自有品牌总销售额28.46亿元，同比增长45.9%。透过营销活动、价格定位、精细化管理，同步扩大用户端与供应链端的影响力，带动销售增长与成本优化；其中核心品类中17个大类取得双位数的自有品牌渗透率,同时具备高于大盘毛利贡献,成为该大类的主导性品牌。进一步深挖生鲜供应链。建立产地寻源系统、发力订单种植，田趣大米全系列10个品种,订单种植20万亩,销售额25428万元，全同比增长33%、永辉农场果蔬已打造25支单品、田趣打造10支单品、永辉农场鱼肉开发15只单品。（三）物流方面2020年，永辉超市物流中心配送范围已覆盖全国29个省市，总运作面积63万平方，员工人数约2500人；物流中心依据温度带进行区分，其中常温配送中心(含中转仓)分布19个，14个定温配送中心(主要：蔬果、冷冻、冷藏商品)；四川自动化分拣线建设从多运作模式角度出发，构建新一代的分拣运作系统，已于2020年9月份投入运作，速度160米/分钟，分拣能力12000箱/小时。2020年5月份在安徽物流中心启动DPS分拣设备的运作，优化拆零商品拣选方式，通过“摘果式拣选模式”、“容器拣选模式”、“称重QC复核”进一步提升拣选效率、配送准确率。疫情期间，协助商行、协同政府每日报送重点商品库存及配送量，民生商品安全库存监控，配合启动田间现采现发的配送任务，紧急调配车辆、人员、商品等资源，保障民生商品配送工作顺利完成。食百日均配送额7117万，生鲜日均配送量约7400吨，配送额6500万；疫情期间蔬菜总配送量为5.3万吨，大米总配送量为1.4万吨。2020年4月份，启动哈尔滨定温仓建设及常温仓扩仓运作，调整沈阳仓与哈尔滨的干线运作模式。2020年6月广东定温物流中心扩仓搬仓，新仓划分恒温、冷藏、冷冻区域；2020年6月完成陕西物流中心扩仓3000平方计划。冷链物流累计面积120000平方米（自2020年年度报告13/263建的冷库面积达60450平方米，定制租赁冷库积60000平方米）；其中仅2020年自建新增建的冷库面积达26370平方米（四川15000平方米，重庆4710平方米，福州6660平方米）。六、小结在新零售的浪潮下，传统零售业的转型升级是必然趋势。在新零售时代，传统企业必须把握本质，以消费者需求为导向，回归零售本质；进行线上线下全网全渠道无缝连接；以技术升级作支持，构建快速柔性供应链；增强物流能力，完善物流体系。线上零售企业还要注重对商品质量的管理。同时充分利用先进的信息技术，了解消费者偏好，以此进行企业战略布局，引导企业未来的发展方向。参考文献[1]陈文行.探讨新零售线上线下融合的可行途径[J].现代营销(下旬刊),2020(02):152-153.[2]许云飞,李昕.新零售浪潮下传统便利店发展策略[J].现代营销(经营版),2020(02):56-57.[3]王祯钰.新零售视角下零售业的转型探讨[J].中国商论,2019(21):3-5.[4]陶梦梦,邹怡,孙榕竟,李长书.社交新零售背景下传统电商转型升级研究——以京东为例[J].哈尔滨学院学报,2019,40(06):45-47.[5]郑烁.“新零售”时代传统零售企业商业模式创新研究[J].财经界(学术版),2019(18):57.[6]柯春媛.传统零售企业发展战略转型与路径选择[J].商业经济研究,2019(11):116-119.[7]宋旖旎,张永庆.我国传统零售企业向“新零售”模式转型的商业路径探析[J].电子商务,2019(05):1-2+23.[8]周慧琴.电子商务环境下传统零售业的发展情况研究[J].商场现代化,2019(08):3-4.[9]袁佳玲,王海盈,陈丽媛,秦旖旎,张颖.“新零售”发展前景及关键问题研究[J].现代商贸工业,2019,40(15):53-55.[10]张静雯,于颖雯,贺馨锐.浅析“互联网+”背景下传统零售向新零