以国军标质量管理体系推进民营企业质量体系改进的建议

以军标推进民营企业质量体系改进的建议–剖析民营公司质量提升的有效措施 地处北京中关村腹地的X公司（以下以字母“X”代替），是一家专业从事自主可控网络设备的设计、开发、生产和服务的民营企业。秉持为国防和军队现代化建设做贡献的强烈愿望，籍借军民融合强劲东风，近年来，该公司发货专业特长和技术优势，积极投身军品市场，所研发的“自主可控、安全可靠”网络设备，在军队大型、重点装备配套设备招标中屡屡中标，凭优质可靠产品、一流服务信誉赢得了军方和总体单位的一致好评。剖析、分享其转型改造、推进质量建设的成功过程，可作为其他民营企业“民参军”之路探索的良好借鉴；构建文化体系，打造文化精品经策划，X公司的企业文化体系由以下几个层面和要素构成：1、公司愿景。愿景是企业的远大理想和奋斗目标。比如，华为的愿景是：丰富人们的沟通和生活。廖廖十个字，平近、亲切、煽情，极具感染力。针对顾客专注产品“安全性”要求的特点，X提出了“造放心网络，筑安全长城”的安全愿景，比较精准地契合了自己的理想和目标。2、企业精神。X凝练的企业精神是：自强、诚信、创新、卓越。基本释义如下：自强。自强是一种精神，也是一种美德。中华民族历尽沧桑而不衰，备受磨难而更强，其中就得益于各种千年熔铸、生生不息的自强精神。X倡导的自强，建立与自主、自信、自勉和自律之基。X深知自己没有任何稀缺资源可以依赖，唯有自强与奋斗才能赢得顾客的认可、尊重和信赖。唯有自强，才能在成就顾客的同时也成就自己。诚信。“诚”即诚实诚恳；“信”即信用信任。X笃信“一言既出，驷马难追”、“言而无信，行之不远”，深知诚实守信是公民的基本道德，是为人做事的起码底线，也是公司做大做强的基石。X要求所有员工立身处世，当以诚信为本，言行须循天道。信守诺言，坦荡诚恳，言行相符，表里如一。说真话，办实事，做正人。卓越。卓越是指杰出、不平凡和超出一般。X在技术上追求“高山仰止”，坚持凡事不做则己，做则卓越。X推崇“军工产品，质量第一”、“零缺陷”、第一次就是把事情做好的现代质量关。遵循卓越绩效模式中“远见卓识的领导”；战略导向：顾客驱动；设备责任；以人为本；合作共赢；重视过程与关注记过；学习、改进与创新；系统管理”等九大理念，注重增强战略执行力，精准改善产品和服务质量，持续提高精益管理，推到公司在军品研发道路上获得长期成功。3、核心价值观：“棱镜计划”的曝光在全球范围内引发了安全军备竞争、中国对安全保障的重视因之达到前所未有的高度。国家安全委员会的成立，预示着国家捍卫网络安全的一致和决心。习主席在419网信工作座谈会上指出：“核心技术是我们最大的‘命门’”，核心技术受制于人是我们最大的隐患”。X从国家和军队安全战略高度着眼，给予崇高使命担当，提出的核心价值观是：掌握核心技术，提供专业服务，成为自主可控网络专家！4、质量方针。质量方针是企业文化的组织部分，是企业在质量方面的追求和方向。X的质量方针富有鲜明的行业特点和专业特色：自主可控安全可靠，精准融合人机友好；顾客满意最高追求，持续创新永不满足；基本释义如下：自主可控。质量依存于产品。X的质量方针服从于公司的宗旨和核心价值观，体现公司在产品方面的目标与追求。X秉持“国家至上”、“军品为本”理念，就是要通过自己的不懈努力，达到具有完全自主知识产权的网络体系，确保国家和军队在网络核心技术上，“命门”不受制于人，不仰人鼻息。安全可靠。随着高科技条件下战争样式的变化，武器装备的先进程度，不仅仅局限于其专用质量特性的高低，还取决于其可靠性、维修性、保障性、安全性等通用质量特性的优劣，这对于在C41SR中有核心作用的网络产品尤为突出。X坚持全系统，全寿命、全过程的现代质量观，以实战化条件为标准，通过优化设计和工程建造全面落实以可靠性为中心的全特性质量要求。精准融合。高技术条件下的战争胜负，不单取决于一两件装备性能的好坏，而是依赖于装备体系的整体能力。“网络中心战”核心考虑的就是能否精准地把众多平台有机融合到一起。军队首长指出：信息化装备，芯片是核心，软件是灵魂。X交付给军队的产品，必须在众多武器平台之间，起桥梁纽带，精准融合的灵魂作用，确保武器系统在任何时候都能开得懂、联得上、合得成，打得准。人机友好。大道至简，科学的效能与美感就在于把复杂的事情简单化。X力图通过专业化设计，实现最优的可操作性、可维修性和可重复性。在人机界面、人机对话上极大地满足人性化需求，做到最优化识别、最高效互融，确保“装备”与“人”最佳配合、最优结合、人机一体。顾客满意最高追求。公司依存于顾客。X始终以“顾客为关注焦点”，视顾客为上帝，通过改善和加强与顾客之间的有效沟通，识别、理解并不断满足顾客明示的或通常隐含的需求。通过密切跟踪世界先进技术结合自主创新，既接受顾客牵引研发，也通过创新牵引顾客，以期满足并超越顾客需求。持续创新永不满足。X基于军、民品市场需求，通过基础研究与应用研究，或综合已有成熟技术，通过整合、集成、优化，不断创造新技术、新工艺、新产品，达到生产力和工程化的最佳结合。X在技术的创新路上永不满足，决心通过不懈努力，引领我国自主可控网络技术在世界新军事变更的浪潮中“弯道超车”；驾驭组织环境，培树风险思维如果说，文化是公司的“软件”、是公司“软实力”的话，那么，组织机构和资源配置等就是公司的“硬件”、是“硬实力”。公司组织机构犹如军队的力量编成，不同的组合方式会产生不同的整体力量和实施效能。而公司的环境，是与公司宗旨、战略方向相关联并影响其实现预期目标能力的各种外部、内部因素的集合。一个成长性公司，应当善于驾驭环境，培树风险思维，搞好“顶层设计”。一是军民融合与优胜劣汰。不言而喻，军民融合作为一项国家战略，在今后较长一段时间内，无论是传统的十大军工集团，还是地方军工或民营企业，都不可回避、无法选择地运行在这个“特定”的外部环境之中。对于“军民融合”，军工集团和民营企业相应积极、热情空前，竞相研究主动改良。但在拳拳爱国强军之心的主流中，也不乏淘金者和凑热闹人。X作为取得先机的“弄潮儿”，风险思维是“军民融合”究竟“融”什么？它绝不是国家和军队一时性起，拿着有限的装备经费去“撒胡辣面”，而是为了深度落实“四个机制”，先广泛、再精准地吸纳设备资源，尤其是蕴藏在民企中的优势资源。这是风险思维在国家和军队高层大脑中的战略体现，是国家安全和可持续发展的科学选择。正因为目标是“吸纳优势设备资源”，所以，“一窝蜂”现状之后的两三年，优胜劣汰不可逆转，重新洗牌势必所然。X如果认识到这一点，盲目自信和乐观，就必然迷失方向，最终陷入“温水煮青蛙”式的死亡；二是产品定位和顾客识别。X起源于民品成长壮大于军品。随着“军民融合”上升为国家战略，就公司内部看，军品项目不断增多，产值不断攀升，今后较长时期的格局应当是军品为主军民共存。因此，在统筹组织的环境过程中，应清醒、准确识别并关注于利益相关方。公司依存于顾客，以顾客为关注焦点是公司始终坚持的管理原则。基于公司的内、外部环境预测，机构设置所关注服务的主体和重心，就不能一味固化、简单机械的沿袭创业初期模式不变。既要一如既往尊重老顾客、培养顾客忠诚度，又要研究，发掘顾客，尤其是军方这一特殊新顾客。即要继承像百度，网易等身边知名民营企业的商业运作模式，又要放下架子、甘当学生，引进、吸收、移植十大军工集团中的先进管理经验和经营策略。 三是设计开发与生产制造。X最大的优势是在国内同行业中拥有领先的技术研发能力。公司中拥有一批曾在华为、中兴等世界500强企业中从业多年、具有国际视野的资深研发人员。但产能上的劣势、短板也较明显，早期承制单台、单件产品问题不大，批量生产后，质量管理与生产组织就显得日渐吃力。按近期、远期策划，X的解决途径有二；近期，按“两头在内，中间再外”的模式将生产过程外包。这需要借鉴并熟练运用生产外包的管理方法与控制手段；远期，组建自己的生产基地。借助国家兴建军民融合产业基地的时机、收购并购既有公司“借鸡下蛋”，或乘势而为建立自主独立生产线。四是实体只能与机构虚拟。X建立时间不长，今年来因市场不断扩大、产业高速成长致使机构变动频繁、稳定积累不足。大家专注产品的同时，几乎未深度研究机构设置和管理优化问题。靠义气办事，凭良心做事，貌似工作未乱，实则“江湖”味浓。与之相对应是，大型军工集团大都注重“质量法治”，靠制度约束，按标准办事、比如在其机构机制上，军工行业十分突出技术、行政两条指挥线作用。一般设有技术、工艺、生产、质量、采购、销售、项目办、财务等大小若干部门。X虽小但五脏俱在、功能同样齐全。若以公司小、人少为由来“删减”职能、削弱功能，轻则管理混乱，重则产品失败。然而简单复制大型军工集团也不现实、更美必要。那么，可行的办法有没有呢？当然是有的，这就是“机构虚拟而职能实体”。什么意思呢？就是把形如军工集团各部门行之的职能全部分配下去，但机构未必真实存在。换句话说，就是通过科学配置，赋予一个部门多项，多种职能（不能兼承的除外），保证公司正常运转、产品实现所需的职责全面覆盖，但对一些机构、部门则因“小”制宜，或实体或虚拟，只有这样，小公司就能发挥大职能，做到运转自如、协调和谐如一盘棋。五是专用特性与通用特性。如前所述，质量特性包含专用和通用特性两大类，他们共同构成了评价装备质量好坏、优劣的“准则体系”。所不同的是，专用特性具有“显性”特点，直观、量化、往往易于测量和考核；而通用特性具有“隐”性特征，一般不太直观，不易精准定量。对它的测量和评价，往往需要长周期、大投入、系统配合且在破坏性中实现。正因如此，一些民营企业很难像军工集团那样夯实基础、足够耐心，常常找借口偷工减料。就装备的通用特性和软件工程化管理，X分析出了以下风险事件：缺少专门人才。公司或项目组不像军工企业那样，配备有1-2名通用质量特性方面的领军人物；知识贮备不足。对军方有关通用质量特性的管理规定、“六性”、软件工程化方面的国家军用标准掌握不详；对恶劣和严酷环境感悟不深。比如，对南沙岛礁的“三高”环境、西部高原极地环境等没有感性认识，设计开发时多习惯从常态环境去思考；资源配置欠账。工程研制阶段一些必须的基础试验、技术摸底试验，因由于相关设备缺失而不能及时开展。X深知，上述风险如不及时、有效化解，产品交付后就可能在恶劣的实战环境中“掉链”，质量就无法长期持续保证，自己在军品市场的激烈竞争中也必然最终败北。契合柔性生产，实现亦军亦民基于上述优势/劣势分析（SWOT），组织环境的考虑和风险思维，考虑公司承制的民品、军品具有原理相同、结构近似，功能相当、实现过程相通的特性，X的总体思路是：建立一条契合于军品和民品的“柔性生产线”，军品优先、军民互补、能军能民、军民共进。具体管理方略由以下几个方面：一、灌输培树军品意识。如前所述，X起源兴起于民品。员工不是从院校力直接招过来，便是从其他民营企业跳槽过来，大都缺少走完一个完整军品全寿命周期的工作历练，对军品研发、制造、交付和服务的基本成型、基本方法和特殊要求不能全面掌握。从总体看，对新中国艰苦卓绝、波澜壮阔的军工发展史知晓不多，对以“两弹一星精神”“载人航天精神”“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失”为代表的军工文化，也不如十大军工集团感悟之城、至深。利用与军方顾客深度接触的机会，以项目任务为纽带，以合同履行为牵引，X加大了对员工军工文化的宣传和教育力度，强化了对以《武器装备质量管理条例》等为代表的、适用的法律法规要求的学习。增加了对军品采购作为“政府采购”的一种特殊形式、不同于传统市场采购等特殊要求的正面灌输。强化了军品作为一种特殊商品，包含但不限于一般商品固有属性的深度解读。从而有效增强了军地上分的共同语言，进而实现了军地双方的和谐共赢；2、打造优秀“四线指挥”。“四线指挥”即军工集团通常所述的四条指挥线，分别是指生产指挥线、技术指挥线、质量指挥线和市场（项目）指挥线；如上所述，X所需的这四条指挥线，不是说每条线都像军工企业那样设一个专职领导，并泾渭分明地各配备一套人马。而是从X的实际出发，有的线是实体，如技术和生产指挥线，必须实实在在的有人在抓，在管，在干，而有的线则是虚拟，比如管生产的可以同时兼管项目开发等等。实践证明，“四线”一旦明确并赋予其坚强的指挥权力、不管顺境或逆境，无论事多或事少，公司都能忙而不乱、紧张有序。“线”在则“纲”在，“纲举”则“目张”。从更不上杜绝了公司早期“小作坊”式的那种管理人治化、决策随意化状态；3、优化再造军品流程。针对公司对军品实现过程相当陌生、与军方打交道经验不足等问题，X采取了三项有力措施：意识移植民品管理精髓。X起源于民品，深知IPD的操作流程，这其中包含了许多经受了世界范围应用和验证的先进管理经验。公司将其中的精华合理、有机的运用到了军品实现过程中；而是强化体系文件学习要求各职能部门在通读《质量手册》的基础上，对本部门分管的职能，对应学习相关的《程序文件》和《作业指导书》，并结合一个项目（产品）的实现过程边学边用、学以致用；三是将军品实现过程可视化、文件化。以X重大合同履行为“模板”边编制了《专用装备生产和交付流程》，《专用装备生产流程及质量管理规范》。经过几个轮回的实施、磨合、调整，公司逐步实现了像控制民品那样娴熟地驾驭军品质量。通过这些综合措施的实施，打造了一条适合公司运作、符合国家军用标准要求、契合军民两类产品承制的柔性生产线，公司绩效因此大大提高；4、建立定期沟通机制。内部沟通是指在企业的经营管理过程中，信息在企业内部的流动和共享情况。ISO9001,GJB9001系列标准的历次版本中都有“内部沟通”规定。企业的沟通效果决定这个企业的管理效率，完善、持续的内部沟通机制，对于公司确立目标、统一意志、形成“一盘棋”比不可少。这正是“戴明环（PDCA）”管理的精髓所在；一般来说，一个公司创建初期的内部沟通，多以口头、非正式、面对面的直接式为主。但当其发展到一定阶段、人员扩张到一定规模、市场占有到一定份额之后，正式的、文件的、会议的等规范化的沟通方式就应当成为主流。无论是研究性还是生产线，无论是国营还是民企，定期和随机的内部沟通是常态，大致每周一次、固定X个日子是一种普遍做法。X的内部沟通有多种平台、多样形式。正式的或非正式的，会议的或文件的、调查式或培训式、口头或书面等等，为X做到“技术民主化、决策科学化、办事程序化”，分析问题数据化”起到了重要作用。注明的中关村“咖啡馆沙龙”，被用于军品创新时的灵感捕捉或问题归零讨论（X产品军民通用，产品本身不涉密），常常产生意想不到的奇效；5、善于借助外智外力。打造一支优秀的基石和管理团队，这是任何一家公司的梦寐追求。与大型国营军工单位不同的是，小型民营企业相对来说会更关注管理成本，或许也容不得以足够时间，用大量精力和经费从头到尾全程培养所需人才。换位思考，公司正需的人才，或许也正是外单位的当干之才。即便你有需，他也不见得全身、全力、全时为你服务。因此，“拿来主义”不失为一种捷径；拿来主义其实就是个如何巧借外智、外力的问题。在这方面，民企比国企更有灵活的机制可用，比如“定数截尾”和“定时截尾”两种聘用方式，就是解决燃眉之急的可行的办法。所谓“定数截尾”，就是公司在无需人才脱离原单位的前提下，与其按承担并完成事情（项目）的数量多少来签约聘用（任）；同理，“定时截尾”就是通用在无需人才脱离原单位的前提下、择公司所需的时间段，与其按工作时间段额长短来签约聘用（任）；“运用之妙，存乎一心”。上述两种聘用（任）方式用好用