动画项目营销管理-第十五章

第十五章动画公司市场地位3.从企业所处的竞争地位分类(1)市场领导者(leader)。指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。

如中国移动在我国通讯行业中是领导者，惠普公司是计算机市场的领导者，淘宝商城是B2C在线零售商中的领导者等。

市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。3.从企业所处的竞争地位分类(2)市场挑战者（challenger）。指在行业中处于次要地位（第二、三位甚至更低地位）的企业。

如中国联通是我国通讯行业中的挑战者，联想集团是计算机市场的挑战者，京东商城是B2C在线零售商中的挑战者等。

市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。(3)市场追随者。指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。

市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。

市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。3.从企业所处的竞争地位分类(4)市场补缺者(niche)。多是行业中相对较弱小的一些中小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。3.从企业所处的竞争地位分类二、市场领导者战略所谓市场领导者，是指在相关产品的市场r市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如我国家电行业的海尔集团、瑞士手表中的劳力士、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。

市场领导者的地位是在竞争环境中自然形成的，但不是固定不变的。因此，企业必须随时保持警惕的态度并采取适当的措施。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：意识设法大整个市场需求；二是采取有效的防守措和攻击技术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。市场领导者战略1.扩大市场需求总量2.保护市场占有率3.提高市场占有率1.扩大市场需求总量1.扩大市场需求总量发掘新的使用者开辟产品新用途扩大产品的使用量2.保护市场占有率

防御策略：阵地防御侧翼防御先发防御反击防御运动防御收缩防御

阵地防御(1)阵地防御。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态消极的防御，是防御的基本形式，但是不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”o当年，亨利·福特便对他的T型车的“近视症”付出了沉重的代价，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。与此相对比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多元化经营，如打人酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。总之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源一味防御，那将是不可取的。

侧翼防御(2)侧翼防御。侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，20世纪70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。

先发防御(3)先发防御。这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人，抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付诸行动。如联邦快递就曾成功地针对产品，对安邦快递公司(AirborneEx-press)发起了先发制人的攻击。在20世纪80年代后期，随着联邦快递针对隔夜快递服务所做的市场测试的成功，安邦快递在克利夫兰(Cleveland)、费城等城市也做了类似的测试。但是联邦快递立即把自己的产品打人安邦快递的测试市场，扭曲后者的测试结果，吸引顾客采用更知名的联邦快递品牌。当然，企业如果享有强大市场资产——厂牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。

反击防御（4）反击防御。当市场领导者遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。如TicTac在短短几年里就获得了硬糖果及薄荷糖类市场12%的份额。然而，它遭到了诸多糖果公司的进攻。他们模仿TiTac产品清爽的塑料盒包装，也将自己的产品定位为不含糖糖果。TicTac公司的市场份额因此下跌到2%。然而，TicTac通过明确无糖和无热量之间的区别向对手发起了反击，因为它所有参与竞争的产品都只含有很低的热量，而美国人对热量特别敏感。TicTac将它的品牌定位在这个细分市场，利用“TicTac的薄荷糖仅含1.5卡路里”这样的口号，市场份额又回到12%。

运动防御(5)运动防御，运动防御要求市场领导者不但要积极防守现有阵地，还要将市场扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化：1、市场扩大化。这是企业将其注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司转变为“能源”公司就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则就违背了两条基本的军事原则：目标原则（确定明确可行的目标）和优势集中原则（集中优势兵力打击敌军薄弱环节）。2、市场多角化。这是向彼此不相关联的其他行业扩展，实行多角化经营。例如，美国雷诺和菲利浦。摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。

收缩防御(6)收缩防御。有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心，从而顾此失彼，在这种情况下：最好的行动是实行战略收缩——收缩防御，即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85%。

3.提高市场占有率因此，企业在提高市场占有率是应考虑以下三个因素：第一，引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制订有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。第二，经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不偿失。第三，企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略，有些营销手段对提高市场占有率很有效，但却未必能提高利润。只有在下列两种情况下，市场占有率才通收益率成正比：①单位成本随着市场占有率的提高而下降。福特汽车公司在20世纪20年代销售T型车便是采取了这种策略⑦公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。美国学者克罗斯比（Crosby）认为：质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支等，这就节约了成本。但是，其产品应投消费者之所好，这样消费者就愿意支付超出成本的高价。三、市场挑战者战略1、明确战略目标和挑战对象（1）攻击市场领导者（2）攻击与己规模相当者（3）攻击区域性小企业2、选择进攻策略

价格折扣策略、廉价产品策略、地理标志策略、产品繁殖策略、渠道创新策略、降低生产成本策略、密集广告策略。四市场追随者战略三类：有选择的跟随有距离的跟随紧密跟随五、市场利基者战略每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营