以提高内部能力为目标

PAGEPAGE5PAGEPAGE5以改善、提高内部能力为目标，进行三个基本环节的配套改革对于当前的市场形势，我们基本上可以同意这样的估计，行业内企业竞争已经进入一个比拼实力的阶段；对于股份公司的战略思考与战略行动，我们同样可以形成一个基本一致的意见，要释放股份公司的战略能量，作为股份公司国内市场的唯一端口——营销公司必须提高自身的内部综合运营能力。过去的一年主要采取总部集中控制的方式来实施市场运作，虽然这在当时的情况下是必要的，然而这种办法不可避免的带有“一刀切”的缺点，损害市场的活力，它的效应也主要表现在积极但却被动的应对市场变化，而不能有力的提高实质运营能力，从而从根本上消除制约解决市场自身良性发展的因素。为了提高效率，改善市场自身发展能力，必须在进行常规性市场运作的同时，改善、提高营销公司内部运营能力。过去一年的经验证明，要做到这一点，光靠加强总部集中控制本身是不够的。为了使总部的各项战略思考及策略安排能正确传导到分支机构，并得到分支机构积极的敏感响应，就必须加强分支机构的独立性与经济责任，同时加强营销公司的激励效应。因此，虽然我们不能要求改革在一个瞬间解决所有的问题，而必须抓住重点和分步骤进行，但在一个步骤上，以下三个基本环节的同步改革还是必要的。改善、提高内部能力相对应的三个基本环节的配套改革加强分支机构的独立性与经济责任；加强总部对关键性公共资源及行业关键成功因素的集中控制；形成具有实效性的短、中、长效激励体系。当前，我们的中心工作是发展市场、提升销量，同时，要做好进一步推进改革的准备，力争使上述三个改革不配套的问题尽快的得到解决。关于加强分支机构的独立性与经济责任加强分支机构的独立性与经济责任，增强分支机构活力，对于改善、提高整个营销公司内部运行状态具有决定性的意义，亟需有突破性的进展。我们初步考虑2007年可以采取的措施（或改革）包括以下这些：1、06年年底形成分支机构的组织架构、岗位职责及相对价值体系，形成对各级岗位的基本薪资和考核薪资额度及比例体系，在此前提下，选择试点单位并逐步的将薪资总额下放至分支机构，由分支机构根据考核、评估情况进行分配；总部仅仅对结果进行事后审计。2、06年年底前形成并完善营销公司《人事招聘及异动管理办法》，在此前提下，选择试点单位并逐步的将非关键岗位（关键岗位——内务主管、销售主管、服务主管）的招聘、录用权下放至分支机构；总部仅仅对结果进行事后审计。3、06年年底前，形成完善的财务预算、管控体系，在此前提下，选择试点单位并逐步的将相关费用审批权下放至分支机构；总部对执行情况实施事后审计。4、要加强分支机构的独立性及经济责任，以上仅仅是基础性工作，中间最为关键的是改革目前营销公司的对分支机构的目标制定体系、计划执行体系和考核、评估体系。对于实施试点的分支机构，其目标必须涉及一个独立经营实体目标的所有范畴，并明确界定其相应的风险责任比例。关于加强总部对关键性公共资源及行业关键性成功因素的集中控制通过加强总部对关键性公共资源及行业关键成功因素的集中控制，将对整个营销公司的协同发展、风险防范形成最基本的过程控制。我们初步考虑2007年可以采取的措施（或改革）包括以下这些：在兼顾分支机构独立性与总部可控性的前提下，形成关键性公共资源的集中管控体系：⑴形成对财、物管理的集中管控体系；⑵形成对人力资源的集中管控体系；⑶形成对关键营销事项（如，品牌发展、重大营销实践）的管控体系；⑷形成对战略规划、目标制定、计划执行、考核评估的集中管控体系。在兼顾分支机构独立性与总部可控性的前提下，形成对行业关键性成功因素的集中管控体系：⑴产品建设、管理体系；⑵价格建设、管理体系；⑶渠道建设、管理体系；⑷品牌建设、管理体系；⑸战略性营销事项建设、管理体系。关于形成具有竞争性的短、中、长效激励体系正确的刺激产生正确的反应。在具备了基本的运行条件的情况下，能否产生好的经营结果，其关键就在于是否具备良好的、可行的激励体系。我们初步考虑2007年可以采取的措施（或改革）包括以下这些：改进销售人员的薪酬体系：⑴将目前业务人员收入受级别差异的影响降至最低；一方面通过级别分层承认其历史贡献及个人能力差异，另一方面则放大业绩奖金比例，将业务人员的主要收入充分在业绩上体现。⑵当地招聘业务人员纳入整体业务考核体系，其收入差距应主要体现在业绩表现上，而不是在人员性质及级别差异上。适当提高分支机构部分关键岗位（内务主管、销售主管、服务主管）的报酬水平，并同时形成其考核体系，将关键岗位人员的收入与分支机构的业绩实施有针对性的挂钩考核。人才培养、任用制度化。形成并启动“人员内部能力提升计划”及“内部人员关键岗位继任计划”；明确政策，进行“人才甄选”并实施“内部人员猎头计划”。将有志于发展自身、有理想贡献企业的优秀人才的潜能彻底释放。形成并明确分支机构各级关键岗位（省级经理、内务主管、销售主管、服务主管）的任用条件及程序，给与各级相关人员以明确的发展方向。形成并明确机制（所有制）改革的条件和标准，为营销公司分支机构机制改革创造充分的理论和舆论条件。为保证以上措施（改革）有准备、有秩序的进行，从现在起就要立即进行各方面的准备工作诸如：责成相关业务部门为制定各项改革方案和实施办法作基础材料的准备工作；制定或组织部分关键人员进行中、长期配套改革方案的框架设计和综合论证，向股份公司提出各种方案的评估意见；关于内部改革的短、中期目标还需要进一步明确和具体化，以为内部宣贯做好充分的理论准备和创造良好的舆论环境。“制度重于技术”！以上文案虽为框架性方案，但也属制度建设的范畴。中间的内容姑且不论，也还有待于进一步深入讨论，但就提高内部运营能力而言，“加强分支机构的独立性与经济责任”、“加强总部对于关键性公共资源和关键性行业成功因素的集中管控”和“加强有效激励”这三个配