第2章 工程项目管理与项目管理

1第2章工程项目管理与项目管理2.1工程项目2.2工程项目管理2.3项目管理2.4工程项目管理与项目管理的区别22.1工程项目2.1.1工程项目的概念工程项目是指在一定约束条件下，投入一定资本，通过一定程序达到预定的目标，并形成固定资产的一次性活动。工程项目涉及从项目构思、项目策划、项目设计、项目实施、交付使用到项目终止的全过程。工程项目是投资项目中常见且最典型的项目类型，是一种既有投资行为，又有决策行为的项目的决策与实施活动。32.1工程项目2.1.2工程项目的组成要素工程项目的组成要素是指与工程项目自身相关的各方面活动的总和。一般来讲，工程项目由以下5个要素构成。1.工程项目的范围工程项目成功与否的关键之处在于正确的界定范围。界定工程项目范围所采用的工具和技术主要包括：（1）工作分解结构（WBS）（2）范围分解42.1工程项目2.1.2工程项目的组成要素

2.工程项目的组织结构工程项目组织是指为完成工程项目而成立的一种形式组织，通常称为工程项目组、工程项目班子、工程项目管理班子等。工程项目组织的人员结构、组织结构以及相关职责和任务等取决于工程项目的类型和复杂性。工程项目的组织结构有多种类型，常用的有矩阵式、直线式和职能式。针对不同企业规模与项目需求，确定其组织结构。52.1工程项目2.1.2工程项目的组成要素

3.工程项目的质量工程项目质量不同于产品和服务质量，其定义和内涵本身就具有独特性。这是因为项目具有产品和服务方面的特性，同时还具有独特性、唯一性和创新性。工程项目质量的独特性主要体现在两个方面：

（1）工程项目质量的双重属性

工程项目既有产品成果，也有服务型成果，因此，工程项目质量具有双重性。质量的双重性指项目质量具有产品质量的特性，同时也具有服务质量的特性。

（2）工程项目质量的过程特性工程项目质量的过程特性是指项目的整体质量受其工作质量的影响。因为项目具有独特性、一次性的特质，所以在项目定义和决策阶段无法充分明确需求，因此，项目的质量要求需要在项目实施过程中不断修订与更新。

62.1工程项目2.1.2工程项目的组成要素4.工程项目的成本工程项目的成本是指为实现项目目标进行各种项目活动，其资源消耗而产生的各项费用。项目成本管理主要有项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制、项目成本预测等。

5.工程项目的时间进度工程项目的时间进度包括工程项目每个任务或工作的开工时间和预期的完工时间。项目时间进度可以用提要或详细描述的形式表示，也可以用表格表示，常用的形式是以各种直观图形方式加以描述。主要的项目进度表示有时间坐标网络图、条形图（或称甘特图）、里程碑事件图、项目网络图等形式。

72.1工程项目2.1.3工程项目的特征与属性目标的明确性：工程项目具有明确的建设目标，其建设目标规定了工程项目预期达到的效果，包括宏观目标和微观目标条件的约束性：工程项目实现其建设目标，会受到多方面条件的约束，主要包括：时间约束资源约束质量约束空间约束实施的不可逆性影响的长期性投资的风险性管理的复杂性82.1工程项目2.1.4工程项目全生命周期管理工程项目的全生命周期是指一个工程从项目立项开始到项目完工使用、取得效益而达到预期投资目标的整个过程。工程项目全生命周期管理是指将项目从项目策划、实施及交付运营等各阶段进行集成管理，将其作为一个完整的项目全生命周期管理系统，对工程项目全过程统一管理，以满足项目需求，实现业主和投资人的投资收益目标。工程项目的生命周期一般可划分为项目定义／决策阶段、项目设计／计划阶段、项目实施／控制阶段和项目完工／交付阶段。92.1工程项目2.1.4工程项目全生命周期管理图2-1一般工程项目生命周期示意图由图2-1可见，工程项目主要包括四个阶段，每阶段都有其独特的任务和成果。管理者可以选择将工程项目的生命周期划分成更多阶段。此外，由于不同专业应用领域的工程项目，其生命周期会存在较大的差异，因此，其描述方法也可能会发生改变。102.2工程项目管理2.2.1工程项目管理的概念工程项目管理是指在有限的资源约束条件下，以工程项目为对象，根据工程项目建设特性和规律，运用管理理论，对工程项目从决策到交付使用的全过程进行计划、组织、协调和控制等系统化管理，从而最优地实现预期目标并达到规定工程质量标准的过程。112.2工程项目管理2.2.2工程项目管理核心内容工程项目管理的核心内容是运用组织、经济、技术和合同措施，对工程项目的决策立项、建设准备、项目设计、施工、竣工验收等全过程实行四控制、两管理、一协调，从而确保工程项目的质量、进度、投资目标能够顺利实现。1.四控制（1）质量控制。工程项目全过程中都贯穿着质量控制，包括在立项阶段中控制项目决策质量，设计阶段中方案优选及施工图设计的质量控制，建设准备阶段中招投标质量控制等。（2）进度控制。工程项目建设前期阶段，以项目实际情况及要求为依据，确定合理的工期目标，编制工程项目的进度计划，检查工程项目建设的实施情况，跟踪进度计划完成情况，进行进度控制。此外，在此过程中需对可能存在的问题进行处理，并及时调整措施，以确保工程项目的总工期实现。122.2工程项目管理2.2.2工程项目管理核心内容

（3）投资控制。立项阶段需正确地估算项目所需投资，做好投资决策；设计阶段，则需通过优化设计方案及落实设计标准，以保证将设计概算控制在估算的范围内；建设准备阶段，则需确定合同所需预算，以保证预算在概算的范围内；施工和竣工结算阶段，则需减少变更事件所导致的额外费用，控制结算额在预算范围内。总之，需要在各个阶段采取相应的措施和方法将投资控制在计划目标内。

（4）安全控制。安全控制主要在施工阶段进行，其对象为施工活动中的人、物、环境构成的施工生产体系。安全控制必须建立安全的生产体系，以达到安全目标。工程项目安全控制程序包括确定施工安全目标、编制工程项目安全保证计划、实施并验证工程项目的安全保证计划、通过持续改进达到安全目标。132.2工程项目管理2.2.2工程项目管理核心内容2.两管理

工程项目管理核心内容中的两管理是指合同管理与信息管理。

（1）工程项目合同管理，主要是合同订立和履行过程中的管理，主要包括合同文本的选择、合同条件的谈判、合同文件的签署以及合同的履行、变更与索赔的处理等。建设工程合同是工程项目各参与主体之间明确责任、权力关系的具有法律效力的协议文件。（2）信息管理是指对有关工程项目的各类信息的收集，储存，加工，整理，转移和使用等一系列工作的统称。在工程项目的管理中，信息化是最基本的，只有不断提高信息管理水平，才能及时地掌握各种突发情况，进行信息共享，从而更好地提高项目管理水平。信息管理是实现项目目标控制的保证，其主要是将信息传递给工程项目管理涉及的相关人员，使得相关人员进行决策制定和措施实施，从而进行动态管理，实现项目目标。142.2工程项目管理2.2.2工程项目管理核心内容3.一协调在工程项目管理中，一协调是指组织和协调工作。在工程项目的施工中，一定要做好组织和协调工作，包括内部和外部协调工作，各单位之间需处理协调组织关系，以保证项目的顺利建设。项目的内部组织协调是针对项目参与单位内部各部门、各层级及各成员之间的协调。主要指选择合适的组织机构形式，确定项目经理，建立项目管理团队，聘任项目成员，做好项目各阶段的计划准备和组织工作。152.2工程项目管理2.2.3工程项目管理的特点工程项目管理涉及的主体较多且对象复杂，因此，在进行管理工作时，必须要有正确理论指导。从总体来看，工程项目管理具有如下特点：工程项目管理的对象具有复杂性工程项目管理的主体是多方面的工程项目管理的核心是目标管理工程项目管理具有科学性162.2工程项目管理2.2.4工程项目管理模式工程项目管理模式是指在项目的生命周期内，项目的关键利益相关者围绕项目运作而建立的关系，其中关键利益相关者是指建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等，也可以理解为业主所采用的项目管理任务的委托方式。从建设交易过程来看，工程项目的管理模式是承发包模式，以建设单位为主体的是发包体系，以设计、施工、供货方为主体的是承建体系，以工程咨询或监理方为主体的是咨询体系。172.2工程项目管理2.2.4工程项目管理模式1.影响工程项目承发包模式选择的因素（1）承包商的信誉和相关资质、财务情况和投标能力、是否具备管理人员、施工设备、施工经验等技术资格，是项目选择承发包模式的主要决定因素。

（2）工程项目的结构类型、技术复杂程度、建设规模、目标限制及资源的供应条件等。（3）工程所处的周围经济环境、生态环境、法律环境，以及市场竞争的激烈程度等都会对项目承发包模式的选择产生影响。（4）发包方的预期目标、管理水平和专业能力，参与工程项目管理的深度，以及发包方对委托的监理单位和承包商的信任程度等。2.主要的工程项目承发包模式按内容分类，目前我国工程项目管理的承发包模式主要包括了设计-施工总分包、平行承发包、项目总承包管理、项目总承包和联合体承包和联合体承包五种模式。182.2工程项目管理（1）平行承发包模式平行承发包模式又称分别承包模式，是指工程项目的建设单位（业主）将工程项目的任务分解，然后将各任务分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各承包单位之间的关系是平行的，各自依据合同内容对业主负责。

优点：工程项目建设单位将工程管理任务进行分解，并将任务分别承包给工程的施工单位，使得不同规模的承包商都有可能参与竞争，有利于业主在大范围内确定承包商的优劣，也有利于承包商之间的工作搭接，进而缩短工程的施工周期。同时，由于对专业进行精细划分，使得各承包商之间形成相互检查与监督的约束力，有利于控制工程质量。图2-2平行承发包模式192.2工程项目管理缺点：工程承包商众多，合同数量大且合同关系复杂，使得合同管理难度大。同时，由于该模式属于大跨度管理模式，因此对业主的项目管理要求高，组织协调工作量大。此外，由于项目的合同总价只有在所有合同签订后才能汇总，短时间内不容易确定总投资额，且招标过程中需控制每个合同的价格，所以投资控制任务大。202.2工程项目管理（2）设计-施工总承包模式设计-施工总承包模式，指的是业主将工程项目的设计和建造任务分别发包给设计总承包单位和施工总承包单位，并分别与设计和施工总承包单位签订承包合同，设计和施工总承包单位之间的关系是平行的，它们会根据合同条款对业主负责。

优点：因业主仅与设计、施工总承包单位订立合同，故合同量较小，利于业主对合同进行管理，使得组织协调工作量降低；同时，由于该模型总承包合同价格可提前制定，从而利于投资控制。对质量控制而言，总包单位拥有控制权，能够主动运用其专业能力与工程经验对分包实施管理，而各分包单位可相互制约，因此，有利于质量及总体进度的协调控制。图2-3设计-施工总承包模式212.2工程项目管理缺点：由于该模式只有设计图纸都做完才能由施工总承包单位进行投标，因此设计与施工任务不能交错进行；同时，施工总承包单位招标受到影响，会导致建设周期较长。此外，具有总承包资格和能力的总承包单位往往资质等级高，企业规模大，且需对各分包单位实施管理等，因此总承包合同价款比较高。222.2工程项目管理（3）项目总承包模式项目总承包模式是指业主建立项目后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购等工作都承包到项目总承包单位，由它承担该项目系列实质性任务，并最终将满足要求的工程项目交付业主使用。

优点：业主与总承包单位只签署一份合同，因此合同结构较简单，相应协调组织工作量小，且在总承包合同签署之后，项目总造价被确定，有利于控制总投资；此外，将设计和施工工作集中在一个单位统筹安排，使得两个阶段的衔接更加紧密，减少了工程的工期，有利于工程的工期控制。图2-4项目总承包模式232.2工程项目管理缺点：由于承包范围大，且其介入时间较早，具有很强的专业性和综合性，可供业主选择的承包单位的数量较少，投标竞争不激烈，择优范围较小，导致了招标难度大，合同价格高；此外，合约的内容较多，在执行中会产生合约纠纷，进行合约管理较为困难；由于在签署项目总承包合同时，很难全面、具体、准确地规定和说明质量标准以及功能要求，这就会影响到质量控制标准的制约性，从而造成了质量控制的难度；对业主而言，在总承包单位确定后，就必须承担由于其专业能力和管理水平所带来的巨大风险。242.2工程项目管理（4）项目总承包管理模式项目总承包管理模式是指业主将整个工程的施工工作转交给专门从事项目组织管理的单位，并签署项目总承包合同，然后他们将工程工作转包给多个设计、施工和材料设备供应企业，并对整个项目进行全面管理。

优点：业主与总承包管理单位之间的契约关系较为简单，工程项目的组织协调工作全部由总承包管理单位负责，从而减轻了业主的负担；通过对各个工序的合理布置，可有效减少施工时间，并对施工过程中的总体工期进行有效地协调和控制。图2-5项目总承包管理模式缺点：项目总承包单位与设计、施工、材料设备供应单位之间属于总包与分包的关系，而分包单位是项目建设的实质力量，因此对分包单位的确认是十分重要和关键的环节；此外，虽然工程总承包的管理公司拥有高层次的管理人才和一定资金，但其通常没有专门的团队且经济实力一般，从而导致业主所承受的风险较大。252.2工程项目管理（5）联合体承包模式联合体是指多个公司为完成一项项目，而暂时组建起来的一次性的组织。通常由一家或几家公司发起，经过协商对各自所投资的资金份额、固定资产和人员的数量等进行确定，并签订联合体的章程，建立联合体组织机构，产生联合体代表。联合体承包模式，指的是由多家企业联合起来组建联合体，竞争承揽工程建设任务，并以联合体的名义和业主签订工程承包合同，在合同实施期满后，联合体解散，各企业按协议规定的原则分配联营所得。

优点：联合体整合所有成员单位在资金、技术、管理等方面的优势，增强了竞争能力和抗风险能力；项目建设实施过程中不需要较大的组织协调工作量，联合体可以实行统一经营，并按各方的投入比例确定其经济利益和风险分配，有利于工程进度和工程总投资的控制。图2-6联合体承包模式262.2工程项目管理缺点：联合体是为了承包某项工程而进行一种临时的、一次性的联营，其不存在企业资金，因此联合体必须具备相应的承包资质及财务信誉，以完善详细的法律法规条款作为保障，才能保证合法承包、合理收益，避免出现经济纠纷。272.3项目管理2.3.1项目管理的概念美国项目管理协会（PMI）对项目管理的界定为：为实现工程项目目标，在项目活动中应用各种知识、技能、手段和技术。管理人员通过应用和综合启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程进行项目管理。国际知名项目管理专家、《国际项目管理杂志》（IJPM）主编罗德尼·特纳（J.RodneyTurner）给出了一个很简练的定义：项目管理既是艺术，又是科学，它使远景转变为现实。美国著名的工程项目管理学家詹姆斯·刘易斯将工程管理定义为：工程项目管理是指一个组织为了达到工程项目目的而进行的所有必要活动，如计划、安排和控制。项目管理指的是把项目作为一个研究对象，利用一个临时的、专门的组织，有效地对项目展开计划、组织、指导和控制，进而达到对项目全过程的动态管理，以及对项目目标的综合协调和优化的目的的一种系统管理方法。282.3项目管理2.3.2项目管理的核心内容1.项目管理的两个层次企业层次项目层次企业层次上，项目管理的核心问题就是项目整体目标的实现企业项目管理的核心内容是构建企业项目管理体系所有一次性、独特性和不确定性的工作都属于项目，并需要进行项目管理在工程项目的层次上，重点是如何通过规划、调度、控制等一系列的管理活动，达到工程的目的，以达到工程的目的，以满足工程各利益相关方的需求。292.3项目管理2.3.2项目管理的核心内容启动计划执行控制收尾对项目或项目阶段的工作与活动进行定义，对项目或项目阶段的启动做出决策，对项目或项目阶段继续进行作出决定。项目或项目阶段的工作目标任务、工作计划方案成本、预算、计划应急措施等工作的制订、编制和修订。组织和协调公司的人力资源和其他资源，所有的任务和工作，推动项目组按照既定的工作计划，完成项目的产出等。标准的制定，项目工作的监督与测量，项目工作的偏差与问题的分析，以及项目工作的纠正。制定项目或项目阶段的移交与接收条件，移交项目成果，使项目顺利结束。2.项目管理的五个过程302.3项目管理2.3.2项目管理的核心内容图2-7项目管理的十个领域3.项目管理的十个领域312.3项目管理2.3.3项目管理的特点项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作项目管理的思想贯穿于项目管理的全过程项目管理的组织具有特殊性具有“项目组织”的概念项目管理组织的临时性项目管理组织的柔性化项目管理组织注重协调控制职能项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制项目管理的方式是目标管理项目管理的要点是创造和保持使项目顺利运行的环境项目管理方法、工具和手段的特点是先进性及开放性322.3项目管理2.3.4项目管理模式1.IPMT（一体化项目管理团队）模式

（1）

IPMT组织介绍

IPMT即IntegratedProjectManagementTeam，指“一体化项目管理团队”。IPMT模式是指投资方与工程项目管理咨询公司根据合作协议共同组建一体化项目部，并受投资方委托，对工程项目开展全过程管理的项目管理模式。“一体化”是指人员配置和组织机构的一体化、工程各阶段和环节的一体化、项目程序体系的一体化及管理目标的一体化。（2）IPMT主要工作内容

研究项目投资机会、完成业主采购、承包商招标(包括设计、采购、施工及辅助承包商)、组织验收。

332.3项目管理2.3.4项目管理模式

（3）模式优点1）一体化管理能够确保大型项目总体质量；保证设计的优化、标准化及整体性；确保工程采购、施工的一致性。2）业主和项目管理承包商进行有效组合以实现资源最优化配置。3）IPMT对承包商直接管理，减少项目管理层次，信息沟通更加便捷，项目合同更加简练。4）业主可直接运用项目承包商的管理经验，且拥有对项目的决策权或参与决策。5）业主将项目管理日常工作移交专业的项目管理承包商进行处理，其可以将主要精力聚焦于项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发等核心业务。342.3项目管理2.3.4项目管理模式6）业主利用项目管理承包商的相关经验，可达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。7）业主可直接使用承包商先进的项目管理工具和设施，并从项目管理承包商中获得项目管理体系化知识。8）业主仅投入少量人员便可保证对项目的控制，对于项目完成后的冗余人员安置和分流，则无需考虑。352.3项目管理2.3.4项目管理模式

2.PMT（业主方项目管理团队）模式

（1）PMT组织介绍

PMT即ProjectManagementTeam，通常指业主方项目管理团队，投资方根据项目规模及矩阵体制组建项目经理负责制的“项目经理部”。

（2）PMT主要工作内容

PMT与IPMT的主要工作内容基本一致，但实施深度略有差异。PMT通常仅负责对项目进行宏观管理，部分工作会被完全委托给一个或一个以上项目管理承包商，或由PMT负责指导和控制并由项目管理承包商实施具体管理工作内容。PMT的实施深度受自身工作能力和经验的限制会有所下降。

362.3项目管理2.3.4项目管理模式

（3）模式优点1）投资方通过成立PMT实施项目组织，将主要精力聚焦于核心业务，防止出现精力分散的情况。2）PMT作为投资方相对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验并反复利用，以实现投资方项目建设资源的优化配置。3）PMT作为投资方项目唯一机构，能够简化项目管理流程，增强对项目各方的管理、监督和协调力度。372.3项目管理2.3.4项目管理模式

3.PMC（项目管理咨询）模式

（1）PMC组织介绍PMC即ProjectManagementConsultant，指项目管理咨询承包。通常情况下，投资方不直接进行项目建设管理，而是通过委托、合作或招标方式选择项目管理咨询公司对项目阶段的工作实施项目管理咨询，之后由PMC承包商协助或代表业主通过招投标，择优确定一个或几个承包商对项目的第三阶段、第四阶段的工作（设计、采购、施工、试运等）进行建设。

382.3项目管理2.3.4项目管理模式

（2）主要工作内容

PMC承包商主要负责协助业主完成项目管理工作，PMC承包商的工作内容与业主在项目四个阶段的工作内容基本一致。PMC承包商工作内容根据合同内容进行确定。以下为PMC的部分典型工作内容：如在项目定义阶段：

①优化项目建设方案；

②优化管理项目风险，分散或减少项目风险；

③完成融资方案并协助业主完成融资工作；……392.3项目管理2.3.4项目管理模式

（3）PMC模式优点1）投资方仅运用极小部分基建管理力量对关键问题进行决策，由PMC承包商承担绝大部分的项目管理工作；2）利用PMC承