第1章 工程项目管理的发展

1现代工程项目管理第1章工程项目管理的发展1.1国际工程项目管理的发展历史1.2我国项目管理的发展历程与发展趋势231.1国际工程项目管理的发展历史1.1.1国际工程项目管理的发展历程第二次世界大战的爆发促进了现代项目管理的发展。如，北极星导弹计划、原子弹曼哈顿计划等，其推动了现代项目管理学科的发展与形成。总而言之，项目管理在其发展过程中主要经历了三个阶段，如图1-1所示。图1-1项目管理发展的三个阶段41.1国际工程项目管理的发展历史1.1.1国际工程项目管理的发展历程第一阶段：项目管理实践阶段。该阶段的主要目标是完成既定任务，并未形成系统方法与计划，也未形成有效的科学管理手段与操作技术规范，典型的项目如埃及金字塔、古罗马的供水渠、中国的长城等。第二阶段：传统项目管理阶段。在一阶段的重点是利用项目管理的技术，以保证项目时间、质量和成本三大目标的最优实现。例如，科学利用关键路线法和计划评审技术优化进度计划，确保美国军事计划以及阿波罗登月计划的成功管理。第三阶段：现代项目管理阶段，是项目管理发展的成熟阶段。此阶段是在传统项目管理的基础上，进一步扩大了管理范围和应用领域，开始与其他学科的融通交叉，不断促进多学科的发展，本阶段项目管理关注面向市场和竞争，此外，也引入了人本管理及柔性管理的思想，重点以项目管理知识体系中包含的内容作为指导，进行全面、全过程和全方位发展，以实现利益相关者的目标。51.1国际工程项目管理的发展历史1.1.2国际工程项目管理的发展趋向工程项目管理及其模式的含义：工程项目管理是按客观的经济规律，对工程项目的整个过程进行有效的计划、组织、控制和协调的一种系统性的管理活动。从内容上看，工程项目管理是指工程项目从立项、可行性研究、设计、施工到竣工投产的全过程管理。从本质上看，工程项目管理是对企业进行固定资产投资的最基本依据，为对企业进行投资的一种管理方式。工程项目管理模式就是把被管理的对象看作一个系统，用某种组织与管理方法，来保证该系统的正常运行，从而保证其目的的达成。工程项目管理发展的趋势:最近几年国际上比较先进的工程公司，如美国柏克德工程公司、西班牙ACS集团、基威特公司等，为满足项目大规模融资和分散项目风险的需要，已经开始探索并提出了适应大型化、一体化趋势发展的建设项目的工程项目管理方式。61.1国际工程项目管理的发展历史1.1.2国际工程项目管理的发展趋向一、

传统的项目管理模式（DBB模式）传统的项目管理模式为设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，主要是以业主、建筑师/工程师和承包商为参与方。这种管理模式被广泛运用于全球各地，其中，亚洲银行的贷款项目、世界银行和以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目都采用这种模式。它最突出的特点是强调工程项目的实施必须以设计-招标-建造的顺序方式依次进行，并且后一个阶段的开始依靠于前一个阶段的结束。优点：具有较高的通用性；可自由选择顾问、设计和监理单位；各参与方对合同文本的熟悉程度，有利于合同管理、控制风险和降低投资成本。缺点：在向业主交付前，必须经过规划、设计和施工三道工序，工期较长；物业公司经营成本高，前期投资大；在修改过程中，可能会产生更多的索赔额。71.1国际工程项目管理的发展历史1.1.2国际工程项目管理的发展趋向二、

建筑工程管理方式（CM模式）又称阶段发包方式，指的是业主聘请有经验的顾问（CM经理）来从事项目的管理工作，从项目启动阶段开始，就对设计和施工的全过程进行管理。这种模式的特点主要是：由项目总承包单位及业主委派的项目经理及工程技术人员组成的联合体，对项目的策划、设计及施工进行统一的组织与管理；在部分分项（单项）工程设计工作结束后，可以将部分分包给一个承包人，对其进行投标；在不设总包商的情况下，每项分包商均由业主与总包商单独订立承包合同。优点：能从规划、设计、施工到交付用户缩短工程时间，从而节省建设投资，使业主可得到的利益最大化。缺点：由于分项招标将造成项目总成本过高，所以需要进行分析和对比，对分项招标项目的数量进行研究，并选择最佳的节点。81.1国际工程项目管理的发展历史1.1.2国际工程项目管理的发展趋向三、

代理型CM模式在这种模式下，CM方一般为具有丰富经验专业施工CM单位或业主的咨询单位。业主要与CM单位签订咨询服务合同，并分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。与全过程工程项目管理不同的是，CM单位与设计单位之间是一种协调关系，这种关系体现在CM单位无法向设计单位发布指令，而只能提出一些合理的建议。此外，CM单位与多个施工单位、材料设备供应单位之间也是协调管理关系。91.1国际工程项目管理的发展历史1.1.2国际工程项目管理的发展趋向四、

非代理型CM模式该模式又称为风险型CM模式，属其属于管理承包模式组织结构。通常情况下中业主并不会与施工单位签订工程项目施工合同，但在与某些专业性较强的工程内容和工程专用材料、设备以及少数施工单位和设备、材料供应单位签订合同。业主与CM单位意见签订的合同，不仅包括CM的服务内容，也包括工程施工承包内容，并对项目设施进行协议管理。业主签订CM合同，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式，更多的是确定计价原则和方式，而非明确的具体数据。采用非代理型CM模式时，业主无法获得工程项目具体价格，使其存在较大的风险。因此，业主需要在CM合同中提前确定工程总费用和CM费的“最高总价”，并且在合同条款中规定：若实际总费用超出“最高总价”，由CM单位承担超出部分；反之，节余部分归业主，或由业主和CM单位按一定比例分成。101.1国际工程项目管理的发展历史1.1.2国际工程项目管理的发展趋向五、

设计—建造方式（DB模式）与交钥匙方式（TK模式）设计─建造方式（Design-Build）为项目原则确定之后，由业主指定一个独立的单位承担工程的设计和建设，承包商除了承担设计期间的费用外，还可以通过竞标的方式来挑选分包商，也可以由自己来进行设计和建设。交钥匙方式（Turn-Key）是一种特殊的设计─建造方式，承包商应该向业主提供包括项目可行性研究、土地购买、设计、融资、施工直到竣工移交给业主的完整服务。在项目实施过程中，维持单一的合同责任，并在项目开始阶段提前考虑施工因素，从而减少因设计错误、疏忽造成的变更，从而降低管理成本，同时也可以降低业主的索赔。但是，由于业主没有足够的监督权，也没有足够的权力去决定建造师/工程师的人选，所以，业主在项目中往往扮演着一个监督者的角色，在项目的设计过程中，业主的利益很有可能会影响到项目的设计。111.1国际工程项目管理的发展历史1.1.2国际工程项目管理的发展趋向六、

建造─运营─移交方式（BOT模式）建造─运营─移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT模式。上世纪80年代，BOT模式在国外出现，它是一种以民间资本为依托的政府基础设施建设项目进行融资、施工，或将基础设施国有项目民营化，政府对其国内的基础建设和经营市场进行了公开，并且批准了项目公司。项目公司的主要任务是筹集资金并组织施工，完工之后，项目的运营和贷款的还款都由项目公司来承担，在合同到期之后，项目公司将会移交给政府。BOT方式能够缓解东道主国家外债压力，同时解决筹备资金短缺的问题。这种模式要求工程承建方具备很强的经济实力（如大财团），资格预审及招投标程序复杂。121.1国际工程项目管理的发展历史1.1.2国际工程项目管理的发展趋向七、

项目承包模式（ProjectManagementContractor）在PMC模式中，由业主委托工程项目管理公司为其提供全程或多个阶段的管理与服务。PMC模式因其在工程设计、采购、施工、调试等各阶段的分工及责任而更具灵活性。总的来说，PMC有三种基本应用模式：业主委托PMC承包商进行工程项目管理，选择设计单位、供货商、施工承包商，并签订设计合同、供货合同和施工合同。业主与PMC承包商签署项目管理合同。业主以指定或招标方式选择设计单位、供货商（或其中的部分）、施工承包商，由PMC承包商与之分别签订设计合同、供货合同和施工合同。业主与PMC承包商签署项目管理合同，PMC承包商不承担设计工作，但有权自行选择施工承包商和供货商，并签订施工合同和供货合同。131.1国际工程项目管理的发展历史1.1.2国际工程项目管理的发展趋向八、

设计—采购—建造模式（EPC模式）EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式又称为设计施工一体化模式。自上个世纪八十年代开始，这种模式就得到了建筑项目业主们的普遍认同，并且在世界范围内得到了越来越多的运用。四个特征：1.传统承包模式中，主要的工程设备与物资采购由总承包方负责，而部分重大的、特别的物资的采购权则业主保留。而EPC强调了总承包企业对建筑材料、工程设备拥有绝对的采购权，使得总承包企业在这种方式下承担了最大的风险。2.EPC模式下，承包商的承包范围包括设计以及承担设计风险。在FIDIC条款有相关规定：即业主承担“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力作用”的风险。这类风险在EPC模式中也由承包商承担，很大程度上增加了承包商在工程实施过程中的风险。141.1国际工程项目管理的发展历史1.1.2国际工程项目管理的发展趋向八、

设计—采购—建造模式（EPC模式）3.在EPC模式下，由企业自身或委派业主代表进行管理工程，业主则不需要聘请工程师管理工程。EPC合同中相关条件规定，若委派业主代表管理工程，则业主代表应是业主的全权代表。4.在EPC模式中，业主通常不介入项目的经营活动，项目施工中的风险主要是由承包人来承担，而业主则把主要精力放在竣工验收上。但是，如果委派了业主代表，就会出现不同的情况。在现实生活中，业主会委派特定的工程项目管理公司作为合同代表，对建设工程的设计、采购以及施工展开全面的严格管理。EPC合同与固定总价合同相似，而EPC模式通常适合于工期长、技术复杂度高的大型项目。在工程总承包中，由于成本的变动，业主通常不会同意承包人进行价格调整。151.1国际工程项目管理的发展历史1.1.2国际工程项目管理的发展趋向九、

合伙模式合伙模式是指基于业主和施工单位之间的相互信任和资源共享而形成的一种长期或短期的合作关系。这种模式通过综合考虑各方的利益，确定了工程建设项目共同的目标；利用组建工作小组的方式，可以让工作小组能够及时、有效地进行交流、沟通，从而避免纠纷、诉讼等情况。在实施项目的过程中，双方可以互相配合，高效地将各种问题解决掉，还可以对工程风险和相关费用进行共同承担，从而确保参与各方的目标和利益都可以得到有效地实现。合伙协议指业主与施工单位、建设工程参与各方共同签订的协同，其包含业主、总包商、设计单位、分包商、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。主要是针对工程变更管理、安全管理、争议和索赔管理等问题，以及建设工程的时间、成本、质量三大问题做出相应规定。161.1国际工程项目管理的发展历史1.1.2国际工程项目管理的发展趋向九、合伙模式合伙模式具有以下特征：1.合伙模式中的参与人必须是完全自愿，并且在认识上要一致，采取合作与信任的方式，一起承担风险与相关成本，并解决问题与纠纷。2.合伙模式中，参与方必须分享企业重要信息在内的各种资源，以确保能及时、方便地将项目的设计、投资、进度和质量等信息进行传递，以此获得参与方的认可、支持和决策。在工程合同签订后，经建设工程的参与各方讨论协商后才会签署合伙协议。该协议不会对项目各方在有关合同规定范围内明确的权利和义务关系造成改变，参与各方仍要切实履行有关合同规定的内容。171.1国际工程项目管理的发展历史1.1.2国际工程项目管理的发展趋向九、合伙模式适用条件：对业主而言，合伙模式适用于有长期投资活动的工程，如重要的基础设施建设工程、房地产集群开发项目等。这类长期且连续性的项目为业主与施工单位、监理单位等各参与方提供了长期合作的基础，有助于增加业主与建设工程参与各方之间理解与信任，因此，签订长期的合伙协议对会带来较好的效果。18我国项目管理起源于20世纪60年代华罗庚“统筹法”的推广。随着统筹法的不断推广与广泛应用，现代项目管理学科逐渐形成。除此之外，“两弹一星”研制中推行的系统工程理论与方法也为我国现代项目管理体系的形成奠定了坚实的基础。我国项目管理的发展主要经历了四个阶段。

1.2我国项目管理的发展历程与发展趋势1.2.1我国项目管理的发展历程1.项目管理方法的产生和引进2.现代项目管理体系的引进与推广3.项目管理专业学会及协会的成立4.项目管理的培训、普及与应用图1-2中国项目管理发展的四个阶段19一、

项目管理方法的产生和引进20世纪60年代初期，华罗庚结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将引进的网络计划技术命名为“统筹法”，并带领团队将“统筹”思想引入重点工程项目，对该方法进行推广应用，获得良好的经济效益。因此，华罗庚推广的“统筹法”是我国项目管理学科发展的基础。20世纪80年代，现代化管理方法在我国的大规模推广进一步提高了“统筹法”在项目管理过程中的应用程度。此时，项目管理已经积淀了科学系统的方法，其主要应用于国防和建筑领域，强调项目在进度、费用与质量三个核心目标上的实现。1.2我国项目管理的发展历程与发展趋势1.2.1我国项目管理的发展历程20二、

现代项目管理体系的引进与推广20世纪80年代，在鲁布革水电站引水系统工程的建设过程中，日本大成建设株式会社运用项目管理方法对工程实施过程进行了有效的管理，使得该工程的投资总额降低了40%，大幅度缩短了工期，取得了令人瞩目的成果，对我国投资建设领域造成了巨大冲击。基于鲁布革水电站引水系统工程相关建设经验，国家计划委员会、建设部等有关部门于1987年联合发出通知，遴选一批试点企业和建设单位，对项目管理施工法进行应用推广并逐步建立项目经理认证制度。1991年，建设部提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推行项目管理和项目经理负责制，取得了显著成果。1.2我国项目管理的发展历程与发展趋势1.2.1我国项目管理的发展历程21三、

项目管理专业学会及协会的成立1991年6月，在西北工业大学等单位的倡导下，我国第一个项目管理专业学术组织——中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（ProjectMana