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放松步骤管理：步骤网络怎样发挥专业分工力量尖端企业吹起以松散连结步骤替换牢靠连结步骤之风－－不仅使企业更具弹性，更能提升企业赢利

在努力追求绩效过程中，任何企业绝对全部不会忽略和专业厂商合作能产生利益，当然也不会忘记将非关键活动外包给专业供货商所能发明优势。企业通力合作优点十分显著：创新和效率。似乎多数企业也全部认为计划外包工作正确作法亦一样显而易见，意即跨越企业藩篱严格管理制造、送货或服务步骤。然而，多数企业亦认可这类安排需要某种程度妥协。牢靠连结步骤通常不具弹性，关键供货商发生问题时，比如厂房失火所以延误送货时程这类难以预料意外，往往便会瘫痪企业营运。

麦肯锡认为经理人接收此种妥协犯了一个错误。含有尖端步骤管理能力企业所处理是企业间关键步骤，其功效近似于网络，而非单纯生产线。就供给链和用户关系管理暨产品发展和商品化等关键营运步骤而言，这些尖端企业已扬弃原本牢靠连结步骤，改采松散连结步骤，藉以取得企业迫切需要弹性，并提升企业议价能力。

企业已开始将本身组织架构解套，然而就外包卫星供货商步骤而言，鲜少企业亦尝试将其解套。企业对于那些已经委外处理活动，也就是不再由企业直接经手者，多数仍然坚持采取严密控制管理风格。可是若企业严格地管理专业厂商工作，原本可能透过创新思索而产生价值便会遭到箝制。放松步骤管理后，企业即可倾力发挥本身和合作厂商专业化价值，也能透过弹性管理获致更高策略价值，不仅有能力让营运模式变得更为灵活，也能够让提供产品和服务更符适用户需求。

以下试举总企业设于香港利丰企业(Li&Fung)为例，学习利丰是怎样达成上述之目标。利丰企业本身并未制造任何产品，而是「指挥」其它供货商进行商品生产，安排一张范围宽广全球网络，由专业程度极高供货商组成，关键业务则是替美国和欧洲衣饰商进行品牌产品之制造。利丰企业能针对特定产品或用户搭配出一组专属于用户专业供货商系统，从产品开发到获取原料、生产计划和管理，和最终阶段送货，整个步骤一手包办。假如在复杂生产网络步骤中，任何阶段出现问题，利丰企业皆能快速将生产活动转由其它供货商实施。

这种弹性能力能够大幅提升产能。利丰企业不以严格连结生产活动方法来压缩供给链成本，反而利用供货商专业分工优势，提升效率。利丰企业在其经营产业中，绩效一直优异：从1990年代中期以来，股东权益酬劳率每十二个月均超出30%；收益为平均每位职员高达一百万美元。

松散连结步骤是网络经营型态企业基础。麦肯锡称利丰这类企业为「步骤指挥业者」(processorchestrators)，因为我们认为这个领域成功要件是企业管理步骤方法，不是怎样拟订和掌控外包合约，也并非怎样将网络新科技应用到供给链中。

极少企业会选择纯粹担任步骤指挥业者，因为要做到这种程度，企业必需先就经营特质进行猛烈变革。企业心态也必需经历根本改变，才有可能掌握步骤网络。话虽如此，几乎全部企业全部能从学习步骤指挥业者经营方法而获益，或若将一两项牢靠连结步骤转变为松散连结步骤，亦能所以受惠。

两种步骤之比较

现在企业界风行显学是和合作厂商维持牢靠管理关系，这种做法肯定结果是：使往来供货商数目减至最低程度。因为牢靠型管理势必得投注相当精力，所以必需刻意压低合作厂商数目。企业不仅一一指明须由厂商提供之零配件，还得一一列出制造这些零配件所须进行活动。企业可能会具体要求生产步骤，甚至要求合作厂商必需全心投注于某一项由企业帮助设计生产线。为了确定供货商和企业营运活动能够亲密结合，企业还会向供货商提供用户订单和生产资料。企业采取这些步骤目标是要减低成本、加速生产周期、提升品质。不过如此亲密整合管理需要投注资源、需要管理人监督、漫长谈判过程、具体合约条款，还必需不停监管供货商实施情况。一言以蔽之，这些协调成本所费不赀。

现在比较一下松散连结步骤有什么样不一样。和利丰企业维持关系专业厂商多达六千家，遍布全球三十九个国家。利丰为特定用户生产某种款式衣饰时，可能向南韩购置纱线、然后送到台湾纺织和染色，再运到孟加拉进行剪裁，以后车缝则是在泰国进行（搭配日本制拉链），最终再依据之前早已订定数量和时程，将成品运输到遍布各地零售商。

假如利丰必需和每一家供货商谈判生产活动具体过程，绝对不可能对怎样多样供货商进行有效管理。利丰做法是，企业只管理每个专业供货商生产活动接口，而且指挥整个步骤。所谓「接口」指是指挥业者对于每一步骤里程碑规格要求。利丰将最终产品交货时应含有规格提供给台湾织染厂商─规格项目包含色彩、必需符合条件，和布料应于何时运输至孟加拉剪裁工厂。不过利丰不会干涉每一间专业厂商完成步骤中各自份内工作方法。

网络范围广，选择自然也多，可利用弹性当然就十分可观。利丰为了满足某一用户甚至某一项产品特定需求，能够就生产活动进行组合安排，彷佛这些活动就是步骤模块通常。南韩纱线供货商可能适合某一条产品线，不过采取不一样原料或不一样生产科技印尼供货商，可能更适合另外一条产品线。一项产品可能在供给链中需要增加三个步骤，可能能够降低两个步骤。利丰会针对每一项工作，组合出正确步骤模块。

在发生紧急事件时，这种模块链含有极佳重组应变速度。去年九月纽约和华府发生恐怖攻击事件后，利丰快速将生产步骤由高风险国家移转至低风险国家。采取牢靠连结步骤企业也能将生产步骤外包，不过需要时间，而且花费十分可观。而利丰则完全相反，仅仅花费七天时间便将价值数亿美元商品完成移转。

利丰为确保其谈判筹码，遂控制每间专业工厂百分之三十至七十生产量。企业管制品质方法系确定最终产品规模符合每一步骤里程碑规格要求。因为利丰拥有范围宽广网络，足以利用全球规模经济，以可靠迅捷方法提供用户高品质、低成本产品。松散连结步骤并非只适适用于指挥业者

利丰是一间百分百指挥业者，企业唯一产品即是步骤。制造产品或销售服务企业也能透过松散连结步骤提升企业产品或服务经济效能，取得经营弹性。以下试举Nike(耐吉)和Cisco(思科)两家成功企业为例加以说明。

Nike焦点和利丰企业相同，全部是供给链步骤。运动鞋市场充满不确定性，流行脚步改变快速，关税和贸易法令修订全部会对赢利造成重大影响。为了对这类风险进行更有效管理，Nike发展出一套松散连结供给链，关键以亚洲为基地，其中包含很多专业和后勤供货商。从取得材料、组装球鞋成品，到运货至零售商，这些供货商涵括球鞋制造每一个阶段。Nike仅对每一步骤里程碑提出概括要求，管理供货商活动之间接口，不过不会对生产活动实施具体控管。

这种经营策略让Nike有能力快速面对市场挑战。比方说，假如消费者偏好忽然转变为增加鞋底橡胶百分比，Nike能够立即改变生产过程，将生产活动移交给在新鞋款原料取得、制造或剪裁等方面较为擅长专业厂商。假如某一国货物税上扬，Nike便可将生产活动转移至其它国家供货商。

至于Cisco亦采取松散连结策略，管理另外一个步骤：用户关系。Cisco指挥数以千计专业产品和服务合作厂商，向用户提供具附加价值服务。负责这类交流媒介是企业命名为「思科线上连结」(CiscoConnectionOnline)网际网络平台，Cisco发展此一平台目标为提供用户具体产品信息。透过这个网站，用户能够购置由Cisco外部合作厂商所提供相关产品和服务。（相关产品或服务比如软件或专业整合服务，可帮助用户将Cisco产品和现有之通讯网路连结。）

Cisco透过认证和训练管理合作厂商接口，确保未来合作厂商在提供用户价值时，能够符合企业标准。

专业厂商价值

Cisco专业厂商网络向用户提供支持活动遍布产品或服务生命周期每个阶段，包含一开始联络到后续产品升级。假如没有大量合作厂商研发出来创新产品和服务，Cisco单凭一己之力极难有效提供此等优异用户支持。在这么背景下，Cisco本身亦含有专长─指挥安排复杂支持活动次序。

松散连结步骤之所以威力强大，即在于能将专业分工价值发挥至极限，同时能够避免牢靠连结步骤所难以避免妥协做法。牢靠连结步骤中合作厂商可能十分擅长一些类型活动，不过绝不可能样样精通，能够一手包办企业任何工作要求。松散连结专业厂商却能够填补这么缺点，而且因为这些厂商完全专注于本身特殊能力项目，不一样专业厂商各司所长，所以较有余力进行创新活动。

假如指挥业者关注焦点在结果，而非工作方法，那么专业厂商即可拥有较大自由度可从事创新活动。当然，指挥业者可能会就专业厂商部分生产活动进行定义－比如严禁雇用童工，或明确规范专业厂商应怎样处理废弃产品。最关键是，指挥业者能提供专业厂商强烈诱因，激发其创新动力，并在分工网络当中认真表现。比如，不管是利丰或Nike，全部会因为专业厂商表现绩优，而惠赐更多生意机会以兹激励。

这些全部表示步骤网络对于数量观念迥异于以往。经理人不仅不限制合作厂商数目，反而发觉网络参与厂商数量愈多，愈能为用户发明更高价值。这种现象通常称为「网络效应」。以线上拍卖网站eBay为例，eBay即网络效应之受惠企业，所以遥遥领先竞争厂商。商品卖方会因为网站买方数量最为庞大而受吸引上网，而买方也会因为网站提供大量选择而蜂拥上网。伴随网站规模愈大，参与人取得网络价值亦水涨船高。因为参与人加入网络所需支付成本为零（或十分低廉），所以eBay赢利不减反增。网络中供给厂商数量愈多，每间厂商也能够取得更多发挥专长机会。

释放专业分工力量而取得价值，超出和协力厂商协调合作所须成本。假如能以松散方法管理和供货商之间关系，即能大幅调降单位协调成本；然而和牢靠管理相较，总协调成本可能会和其相当，甚至更高，当然这是因为和指挥业者合作厂商数量实在庞大所致。不过松散连结步骤协调成本不像牢靠连结步骤，并不会因为网络供货商数目增加而以等比级数骤增。所以不管对用户和网络参与厂商而言，扩张所带来利益均远超出额外增加所需协调成本。

可是这么网络最终仍然见面临考验：整个网络必需不停扩大，才能让网络中服务供货商也能够拓展本身营运。像利丰所采取开放式步骤网络比较轻易做到这点，因为这种网络有能力为来自任何产业全部用户提供服务。Nike和Cisco则是采取封闭式步骤网络，以本身产品为业务关键。到最终，由这些企业组成网络成长速度顶多只能和企业本身成长并驾齐驱。

正因如此，经过长久间演变，开放式步骤网络发展可能会优于封闭式网络。可是即使像利丰这类企业也必需寻求新成长原动力，企业现在正主动扩大原本供给链指挥企业角色，接收各式各样大量、具时效性消费商品，包含时尚配件、玩具和游戏设备、运动器材、家俱家饰、手工艺品、鞋类产品、旅行用具和餐桌用具。

步骤指挥技能

和供货商一样，指挥业者亦须学有专精。指挥业者必需含有突出技能才能发挥网络中应有角色：必需为识贤伯乐，招募合适供货商加入行列；组合出正确搭配模块；同时监督网络绩效。最关键是必需对网络运作有深入了解，才有可能含有如此卓越能力。

利丰在美国设置负责电子商务分企业StudioDirect，专为中小型零售商提供服务。StudioDirect实施长JohnSuh认为指挥业者必需「同时含有怎样处理「步骤」问题深入知识，和发展妥当处理方案职权。必需有能力掌握很多细节处理…简单来说，指挥业者必需领悟能力很强，初入门者尽管头脑动得快，却难获致成功。」JohnSuh表示，利丰已由原本灵巧万事通，成长为高度专业化企业，对经营领域了解既广且深。

利丰本身经验告诉经理人，每一家服务供货商力量皆不容小觑。为连续改善网络营运绩效，企业经理人将具体绩效评审意见提供给专业厂商。营运情况不稳定供货商会自计画中淘汰久而久之亦会摒弃于网络之外。利丰经理人一直不停寻觅新专业厂商，评定每一家候选厂商经验和技术能力，决定其是否符合生产步骤关键点要求。企业经理人已发展出一套对本身网络完整深入眼光，仅须至候选厂商厂房实地走一趟，即能评定其适任性。

Nike派遣职员到选定供货商处驻厂工作三年，以了解供货商制造能力。Nike代表不会直接指挥合作厂商怎样进行生产活动；她们在当地了解合作厂商作业方法，这么一来Nike便可作出明智选择，知道怎样适才适用。

利用于松散连结步骤科技

很多经理人全部认为，透过科技帮助，合作厂商参与步骤会变得更具弹性。利用网际网络技术，企业能够交流更多信息，很多经理人也相信，这么能够将原本紧密连结步骤松绑。

不过培养和掌握专业分工价值关键并不在于科技利用。即使Cisco利用本身建立精密网络科技，作为供货商网络沟通平台，不过利丰却仅利用电话和传真机，便能够和偏远地域小企业联络，比如中国乡村地带。释放步骤价值关键并不在于科技，而是管理方法。科技确实能够促进合作厂商之间良性沟通，不过没有措施从根本上改变厂商管理步骤方法。依据麦肯锡季刊第一季研究汇报，其中针对1995年至间美国劳动生产力调查显示，生产力提升关键来自于产品、服务和步骤革新，而且猛烈商业竞争，也使得业界明了管理革新关键。信息科技往往是改造关键步骤有用工具，不过单凭信息科技并无法提升生产力。

即使如此，「网络服务」(Webservices)这种新科技还是能够提升步骤所带来经济价值，加速步骤网络发展。网络服务类似松散连结营运步骤：科技基础上是以开放标准所构筑而成沟通管道，让企业将现有系统以更具弹性、成本更低廉方法和其它系统相互连结。

观念创新市场领导企业已经采取迥异科技平台，透过「网络服务」联络合作厂商和用户。举例来看，投资银行RobertsonStephens和Wachovia全部利用「网络服务」，经由ThomsonFinancial顾问企业搜集投资讯息，透过本身分析让信息更具意义，然后再将投资汇报提供给企业用户。传统科技也含有弹性，但假如再重头使用传统科技来分析搜集数据，费用绝对令人瞠目：假如卖方关键系统进行更换，则利用传统科技买方即须重新调整使用软件，才能再度获取卖方数据资料。不过很多企业在使用过「网络服务」后，全部发觉这种科技能够帮助企业以截然不一样于已往方法管理营运步骤。这些企业即能够驾驭松散连结营运步骤真正含有经济潜力。管理观念大跃进经理人必需在管理观念上进行大跃进式改革，才能够了解、实施和掌握步骤网络。我们来探索一下这些网络将怎样迫使经理人改变原本对步骤管理最根本见解。

松散连结营运架构应该是以渐进方法出现，一开始设计提案系以获取短期经济利益为考量。举例来看，Cisco推出「思科线上连结」(CiscoConnectionOnline)向用户推销产品，省去管理其它经销商麻烦。不过经过一段时间后，和用户沟通管道会变成指挥合作厂商加值服务之平台。

即使相对而言只有极少数企业能够或必需努力转型为成熟型指挥业者，不过麦肯锡认为大多数企业假如能够和现在企业关键几家供货商合作，努力发展三种基础指挥技能，不管是一项或多项，企业皆可从中获益。第一项技能是在几家企业间搜集和传布特定讯息，使企业有能力支持营运步骤。金融服务企业想要提供用户更多讯息，而最有效率讯息起源又是专业供货商，所以这类企业能够选择发展这类技能，很多最早采取网络服务科技企业全部是属于这类企业，比如投资银行RobertsonStephens和Wachovia。

最终，企业也能够选择专注于第三种技能─设定商业标准，学习怎样为不一样企业体间协调活动制订标准，和怎样让这些标准能够为业界所接收。以戴尔计算机、通用汽车、美林证券等企业为例，现在正研拟范围更大「可延伸性标示语言」(ExtensibleMarkupLanguage,XML)标准，尤其针对企业营运协调需求来处理问题。仅举一例说明，企业协调厂商职员现在正在进行编译作业，通常会对商业词汇共同意义加以定义。以衣饰业为例，「红色」代表什么意义？假如某家企业指明代表价格，那么这是单价、每箱价格，还是每