MDI项目运营管理方案

MDI项目

运营管理方案

XXX有限责任公司

目录

一、产业环境分析...................................................4

二、必要性分析.....................................................6

三、项目简介........................................................7

四、质量管理新发展................................................12

五、从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理.....................16

六、6o质量水平的测算与度量.......................................25

七、实施6o管理的DMAIC模式......................................27

八、卓越绩效模式及框架............................................38

九、三大著名质量奖................................................39

十、从商业模式到运营模式..........................................47

十一、运营战略与商业模式的联系....................................48

十二、企业竞争力..................................................49

十三、KAN。模型...................................................51

十四、联合库存管理................................................52

十五、第三方物流系统..............................................54

十六、供应链管理的概念............................................55

十七、管理供应链的必要性..........................................57

十八、供应链绩效评价..............................................57

十九、进度计划....................................................61

项目实施进度计划一览表............................................61

二十、投资方案分析................................................62

建设投资估算表.....................................................64

建设期利息估算表...................................................65

流动资金估算表.....................................................67

总投资及构成一览表.................................................68

项目投资计划与资金筹措一览表......................................69

一、产业环境分析

以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强

县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的

经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基

地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型

升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到

“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数

量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%

以上。

（一）着力推进园区率先发展

以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工

业新城・生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。

（二）加快传统产业转型升级

“十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、

低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特

色制造业高端化发展。

（三）推动新兴产业发展壮大

坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制

造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新

的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达

到30%以上。

2005年全球MDI产能为440万吨，主要集中在美国、比利时、荷

兰、德国等西方国家；自2008年金融危机之后，MDI产品遭遇严重的周

期性波动。2016年3月份开始，全球MDI装置接连出现异常，导致全

球MDI的供应出现暂时性的短缺。据不完全统计，截止2016年底，全

球MDI总产能达到717万吨。目前，由于MDI光气法工艺兼具技术及

资金壁垒，行业整体呈现寡头垄断的竞争格局。根据统计以及各公司

官网的披露信息，2019年全球MDI年产能大约为948万吨。根据彭博

数据，2020年全球MDI产能为924万吨，前五大厂商产能占比超过

90%,分别为万华化学、巴斯夫、科思创、陶氏和亨斯迈，行业集中度

较高。

根据分子的聚合度不同，MDI可分为聚合级、混合级（二聚物和三

聚物混合料）和纯单体3个级别。MDI纯单体（或称纯MDI）主要用于合

成革浆料、鞋底原液和氨纶；聚合MDI主要用于建筑、多样工业模塑和

冷藏，以聚合MDI作为主要原材料的聚氨酯硬泡是目前全球公认的性

能优越的建筑节能材料。目前市售品主要以纯MDI和聚合MDI为主，

其中聚合MDI约占市场需求总量的80%o全球MDI工业的发展已有50

多年历史，但制造门槛很高，全球掌握其生产技术的只科思创、巴斯

夫、亨斯迈、万华化学等少数几家企业。从产能来看，万华化学、巴

斯夫、科思创、陶氏和亨斯迈前五大厂商产能占据了全球超过90%的产

能，全球供给呈现寡头垄断格局。

目前，万华化学拥有全球最大的MDI产能，其产能达到260万吨/

年；其次为巴斯夫，MDI产能达到179万吨/年；科思创MDI产能为166

万吨/年，位居第三。2021-2022,这三家全球MDI龙头生产厂商将会

进一步扩大产能，科思创总共预计扩产56万吨，万华化学总共扩产

120万吨，巴斯夫扩产30万吨。未来全球MDI的寡头垄断格局将进一

步加重。

二、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100虬预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

三、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XXX有限责任公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XX园区，占地面积约22.00亩。项目拟定建设

区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施

条件完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积14667.OOriT（折合约22.00亩），预计场区规

划总建筑面积28601.32nf。其中：主体工程18462.86rtf,仓储工程

5743.70m2,行政办公及生活服务设施2528.24rtf,公共工程1866.52

m2o

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XXX有限责任公司将项目工程的

建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

2005年全球MDI产能为440万吨，主要集中在美国、比利时、荷

兰、德国等西方国家；自2008年金融危机之后，MDI产品遭遇严重的周

期性波动。2016年3月份开始，全球MDI装置接连出现异常，导致全

球MDI的供应出现暂时性的短缺。据不完全统计，截止2016年底，全

球MDI总产能达到717万吨。目前，由于MDI光气法工艺兼具技术及

资金壁垒，行业整体呈现寡头垄断的竞争格局。根据统计以及各公司

官网的披露信息，2019年全球MDI年产能大约为948万吨。根据彭博

数据，2020年全球MDI产能为924万吨，前五大厂商产能占比超过

90%,分别为万华化学、巴斯夫、科思创、陶氏和亨斯迈，行业集中度

较高。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资9896.48万元，其中：建设投资7659.52万

元，占项目总投资的77.40%；建设期利息107.90万元，占项目总投资

的1.09%；流动资金2129.06万元，占项目总投资的21.51沆

2、建设投资构成

本期项目建设投资7659.52万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用6445.90万元，工程建设其他费用

1058.49万元，预备费155.13万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入21800.00万元，综

合总成本费用17772.12万元，纳税总额1930.96万元，净利润

2944.62万元，财务内部收益率22.48%,财务净现值4055.50万元，

全部投资回收期5.50年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m214667.00约22.00亩

1.1总建筑面积m228601.32容积率1.95

1.2基底面积m29240.21建筑系数63.00%

1.3投资强度万元/亩323.52

2总投资万元9896.48

2.1建设投资万元7659.52

2.1.1工程费用万元6445.90

2.1.2工程建设其他费用万元1058.49

2.1.3预备费万元155.13

2.2建设期利息万元107.90

2.3流动资金万元2129.06

3资金筹措万元9896.48

3.1自筹资金万元5492.47

3.2银行贷款万元4404.01

4营业收入万元21800.00正常运营年份

5总成本费用万元17772.12

ir”

6利润总额万元3926.16

irw

7净利润万元2944.62

8所得税万元981.54

ir”

9增值税万元847.70

irti

10税金及附加万元101.72

ir”

11纳税总额万元1930.96

irti

12工业增加值万元6576.11

13盈亏平衡点万元8265.87产值

14回收期年5.50含建设期12个月

15财务内部收益率22.48%所得税后

16财务净现值万元4055.50所得税后

四、质量管理新发展

1、质量管理体系与卓越绩效模式正在各类组织中达成共识

1987年，国际标准化组织正式颁布了IS09000系列标准第1版

（即1987版）。自此，在全球范围内掀起了IS09000热潮，迅速被各

国标准化机构和企业认同和采用，并广泛应用于各种类型的组织。

经过1994版、2000版、2008版几次改版，该组织2015年9月正

式发布IS09001：2015标准，形成了IS09000：2015族标准。

在IS09000标准制定、修订和完善的过程中，企业认识到质量管

理体系建立与有效实施的重要性，在许多国家和地区则建立和发展了

若干卓越绩效模式。除了美国、英国、法国、德国、日本等发达国家

之外，加拿大、新加坡等一些新兴的工业化国家和发展中国家也都建

立了国家质量奖计划。目前，世界上共有60多个国家实施了类似的计

划。在这些质量，奖计划中，最为著名、影响也最大的当推日本戴明

质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖。

日本戴明奖设立于1951年。奖励范围为符合标准的任何国家的任

何组织，分为戴明奖（个人奖）、戴明应用奖和戴明控制奖三类，奖

励的重点是组织统计过程控制的有效性。戴明应用奖的评定内容分为:

方针、组织及其运营、培训和推行、信息收集、沟通及利用、分析、

标准化、控制（管理）、质量保证、效果、远期计划。现在，戴明奖

已成为享誉世界的质量奖项。

美国鲍德里奇奖设立于1987年，用以表彰美国在TQM和提高竞争

力方面做出杰出贡献的组织。该奖项引导企业通过持续的质量改进，

并达到卓越的业绩标准而获得顾客满意。鲍德里奇奖评定标准的总分

为1000分，分为7个方面：领导，战略规划，对顾客和市场的关注，

测量、分析和知识管理，对人力资源的关注，过程管理，经营结果。

欧洲质量管理基金会卓越奖设立于1992年。评定标准分为能力和

绩效两大方面、9个细项。两大方面即手段标准和结果标准。9个细项

包括：领导作用、人员、方针与战略、资源、过程、人员结果、顾客

满意、社会结果、经营业绩。

地球是圆的，世界是平的。随着经济全球化进程的加速，国际竞

争日趋激烈，各类组织（包括营利性和非营利性）都认识到致力于满

足甚至超越顾客和相关方的需求和期望是组织生存和发展的基础。为

此，必须建立能够有效运行的质量管理体系，实践卓越绩效模式，实

现“顾客满意，持续改进”。

2、企业质量文化建设得到了前所未有的重视

（1）企业质量文化的内涵与外延

企业质量文化是指以社会经济发展为背景，在企业长期生产经营

活动中，由企业管理层特别是主要领导倡导、员工普遍认同而逐步形

成的有关质量的价值观和意识、管理思想和道德规范、技术知识、管

控手段、环境装备等因素的总和。

企业质量文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心

内容。只有实现了以企业质量文化为导向，才能有效地优化和提升企

业文化。

企业质量文化由物质层、行为层和精神层三个层面组成。

物质层是企业质量文化的物质基础，包括生产运营环境和条件、

生产运营技术等，也包括业已形成的企业形象、标识等。企业为了达

到质量目标，必须具备相应的物质条件，如运营场所、设施、作业方

法等。

行为层是以物质层为载体所形成的规范，包括规章制度、标准、

准则等。这些规章制度、标准、准则共同构成了质量管理体系，是达

到质量目标最直接的保证。

精神层明确了企业的使命、价值观、愿景等的定位。其中，使命

明确了企业存在的原，因，价值观明确了企业的是非判断标准，愿景

明确了企业未来的状态。为了贯彻质量方针，达成质量目标，在企业

使命与价值观以及愿景中都要包含明确的质量方面的元素。

(2)企业质量文化建设的必要性

企业质量文化决定着企业产品或服务的质量水平，决定着能否达

到或超越顾客满意，是实现卓越绩效的基础，是企业履行社会责任的

保证。

1)社会经济发展的必然要求。质量文化的形成与演变是以社会经

济发展为背景的。随着社会进步和科学技术的长足发展，必须不断优

化和提升企业质量文化。

就中国企业而言，目前企业质量文化建设仍集中在质量理念或意

识的探索中，缺乏科学的、系统的规划与实施。具体表现为：重理念

探索，轻物质建设；重口号标语，轻实际操作；重结果检验，轻过程

控制；重定性描述，轻定量分析。企业质量文化建设的这种现状与国

际社会经济发展现状和现代企业发展水平不相匹配。

2)企业生存和发展的必然要求。今天，随着人们可支配收入和自

由时间的增多，价值观的改变，人们对产品或服务的需求日益呈现出

多样化，同时对产品或服务的质量提出了越来越严格的要求。企业要

想满足甚至超越顾客的需求，从而赢得生存和发展空间，就必须重塑

企业质量文化。

中国企业存在的典型问题是：重现实效益，轻长期磨炼；重被动

满足，轻主动超越。现实效益的逐利性使得改变企业的经营方向具有

太大的随意性。同时，也正是由于现实效益的导向性，不少企业只愿

意满足已知的顾客需求，不愿意挖掘潜在的顾客需求。

五、从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理

1、朱兰”质量三部曲”与“质量螺旋”

（1）朱兰“质量三部曲”

朱兰是举世公认的现代质量管理专家，提出了著名的“质量三部

曲”，即质量计划、质量控制和质量改进。

1）质量计划

朱兰认为，质量管理从质量计划开始，具体包括：①设定目标；

②确定顾客；③发现顾客需求；④根据顾客需求设计产品；⑤制定作

业流程；6根据运行情况制订控制方案。

朱兰提出的质量计划有别于传统的计划。不但强调不同部门的协

同，而且强调专业计划方法的应用。

2）质量控制

朱兰列出了实施质量控制的七个步骤：①选定控制对象；②配置

测量设备；③确定测量方法；④建立作业标准；⑤判断操作的正确性;

6分析与现行标准的差距；①针对差距采取行动。

朱兰认为，判定质量控制是否有效的标准是质量目标是否达成。

3）质量改进

朱兰认为，质量改进有以下步骤：

•证实改进的必要性，争取立项；

・确立改进项目，设立项目组；

・领导对项目进行指导；

・组织诊断，确认产生质量问题的原因，并找出主要原因；

・对发现的质量问题进行补救；

・验证补救措施的有效性；

•保持已有成果，实现更高水平上的质量控制。

朱兰指出，质量计划是质量管理的基础，质量控制是为了实现质

量计划，质量改进是质量计划的一种飞跃。

(2)朱兰“质量螺旋”

除了“质量三部曲”，朱兰还提出了“质量螺旋”，形象地说明

了产品质量的产生、形成和完善过程。

从朱兰“质量螺旋”可以得出以下结论。

1)产品质量形成的全过程包括市场研究、开发研制、设计、制定

产品规格、制定工艺、采购、设施布置、生产、工序控制、检验、测

试、销售、服务共13个环节。这个过程以市场研究为起点，体现了满

足需求，以便让顾客满意的理念。这是一个循序进行的工作过程，一

环扣一环，互相依存，互相促进，不断循环，持续改进。

2）产品质量的形成过程是一个不断上升、不断提高的过程，每一

次循环到达服务环节之后，又以更高的水平进入下一次循环的起点一

一市场研究。

3）产品质量的形成过程是各环节质量管理活动落实到各部门及其

有关人员的过程，因而产生了产品质量全过程管理的概念。

4）在质量螺旋中，有三个箭头分别指向供应商、批发零售和使用

者，说明产品质量的形成过程，还要涉及组织以外的单位、部门和个

人。所以，质量管理也是一项社会系统工程。

2、桑德霍姆“质量循环”

瑞典的质量管理专家桑德霍姆提出“质量循环”，表述产品质量

的形成过程。

桑德霍姆的“质量循环”和朱兰的“螺旋曲线”异曲同工，都是

用来说明产品质量形成过程的。可以把质量循环看成是螺旋曲线的俯

视图，只是它从13个环节选择了8个主要环节来构图，也称八大质量

职能。

3、戴明“PDCA循环”

“PDCA循环”是在美国资深质量管理专家戴明提出的PDSA循环的

基础上，经日本的企业高管改造而来。尽管戴明不认为PDCA循环忠实

于其所提出的PDSA循环，天长日久，人们还是把PDCA循环称为“戴

明环”。PDCA循环给出了质量管理的工作步骤。质量管理同生产活动、

科学研究以及我们日常生活、工作和学习等所有过程的活动一样，应

该分为四个阶段。这四个阶段是计划、实施、检查和处理。四个阶段

构成一次完整的循环过程。在PDCA循环的四个阶段中共有八个步骤。

属于计划阶段的步骤有四个：

(1)找出所存在的问题。

(2)寻找问题存在的原因。

(3)找出其中的主要原因。

(4)针对主要原因，研究、制定措施。一般通过5WIH分析来制

定改进措施。

why：为什么要制订这个计划。

what：达到什么目标。

where：在哪里执行。

who：由谁来执行。

when：什么时间完成。

how：如何实施。

属于实施阶段的步骤为：

(5)贯彻和执行措施，即按规定的目标和方法实实在在地去做。

属于检查阶段的步骤为:

(6)调查执行效果，即检查计划实施的结果是否与计划阶段所制

定的目标相一致。属于处理阶段的步骤有两个：

(7)巩固措施，即总结成功的经验和失败的教训，形成标准(制

度化和规范化)，指出应该怎样做和不应该怎样做。

(8)对遗留问题，提交到下一个循环解决。

PDCA循环可以使质量管理工作更加条理化、形象化和科学化。

PDCA循环像车轮一样，不断地转动，而且每转动一次就提高一步。

PDCA循环的四个阶段不是孤立的，而是密切联系的，互相推动，互相

促进，使组织不断向前发展。

4、克劳士比“零缺陷”

20世纪60年代，克劳士比在马丁，玛丽埃塔公司工作。在那里，

他提出了零缺陷的概念，并以名言“开头就开好”而闻名。他强调预

防，并对“总会存在一定程度的缺陷”的说法提出相反的看法。70年

代，他成为ITT公司主管质量的副总裁并说服公司总裁在公司中树立

质量意识。1979年，他的《质量是免费的》出版。题目是根据ITT公

司执行总裁的授意确定的。这本书以通俗易懂的术语解释了质量概念。

按照零缺陷概念，克劳士比认为任何水平的质量缺陷都不应存在。

为了有助于公司实现共同目标，必须制订相应的质量管理计划。下面

是他的一些主要观点：

•高层管理者必须承担质量管理责任并表达实现最高质量水平的

愿望；

・管理者必须持之以恒地努力实现高质量水平；

•管理者必须用质量术语来阐明其目标是什么以及为实现这一目

标，基层人员必须做什么；

・第一次就做对最经济；

・每个人都尽到自己的工作职责；

•企业应当追求零缺陷质量水平。

可以从以下几个方面来理解克劳士比提出的零缺陷。

(1)免费。在正确的质量上的投入总会有好的回报，即使这个回

报不是立竿见影。

(2)追求。追求是一种愿景，未必已经达到，或非达到不可。

(3)零缺陷。正是因为“质量是免费的”，所以要追求零缺陷，

但这并不意味着在一定时期内不计代价地投入。在一定时期内，为了

企业的生存与发展，应有个最适宜的质量水平区域。然而，随着时间

的推移，这个区域一定会向更高水平发展，终极但永远也达不到的目

标是零缺陷。

5、费根堡姆”全面质量管理”

20世纪60年代初，全面质量管理理论形成，首创者是美国学者费

根堡姆博士。费根堡姆把全面质量管理定义为：”在充分满足顾客要

求的条件下，在最经济的水平上，进行市场调研、设计产品、制造产

品、销售产品和售后服务等活动，并把企业各部门有关质量管理的活

动构成一种有效的体系。”

全面质量管理有两个核心：其一是追求用户满意的目标，要不断

地满足或超出用户的期望；其二是永无止境地推进质量改进，即持续

不断地改进质量。其特点体现在“三全一多样”，即全方位的管理、

全过程的管理、全员参加的管理、多种多样的方法和工具。

概括起来，全面质量管理有以下内涵。

(1)持续改进。持续改进就是追求投入产出过程中的所有因素都

持续不断地得到改善。投入产出过程中的因素包括人员、机器设备、

原材料、方法、测量和环境，即5MIE。

(2)树立榜样。树立榜样就是把在某一方面做得最好的组织作为

本组织的榜样，学习其经验，以提高自己的经营管理水平。

(3)授权给职员。让一线员工承担一定的质量改进责任，并赋予

其为完成改进任务采取必要行动的权力。

(4)发扬团队精神。在组织内部不但要倡导全员质量管理，而且

要最大限度地实现目标和行动的一致，即发扬团队精神。

(5)基于事实的决策。管理的任务之一就是收集和分析数据和资

料，并依此做出决策。这里要强调指出的是，为了实现有效的质量管

理，在做出决策时，需要依据事实而不是个人的主观判断。

(6)活学活用质量管理工具。对组织的成员尤其是管理人员进行

质量管理技术培训。在质量管理实践中，运用科学的质量管理技术。

进一步，结合本组织的实际，对已有质量管理工具加以改进。

(7)供应商的质量保证。质量管理必须向前延伸到供应商，即选

择那些实行了质量保证制度，并努力实现质量改进的组织作为本组织

的供应商，以确保其生产过程能够及时制造出满足本组织要求的零部

件或原材料。

(8)强化“源头质量”观念。就是要让组织的每一位成员都忠于

职守：一方面把工作做好；另一方面如果出现偏差能够及时发现并主

动纠正。事实上，组织的每个成员都是自己工作的质量检查员。当所

完成的工作成果传递到下一个环节，或者作为整个过程的最后一步传

递到最终用户时，必须保证其达到质量标准。

6、产品生命周期质量管理

从五位质量管理大师的理论可以看到，他们无不重视产品生命周

期的质量管理，即从顾客需求调查到设计过程质量管理，从生产过顾

客程控制到抽样验收，再到顾客满意度调查的生命周期中集成人员、

技术等要素实施有效的质量控制。

反馈顾客需求调查的主要目的是确定顾客的真正需求。可采用的

方法包括询问法、观察法和实验法。

设计质量管理的主要目的是针对顾客的需求，进行产品开发或服

务设计，即开发出顾客真正需要的产品。可采用的方法包括质量功能

展开、可靠性设计、健全设计等方法或技术。

过程质量控制的主要目的是保证生产过程中影响质量差异的人员、

设备、原材料、加工工艺、作业环境、测量等处于受控状态。最有效

的方法是统计过程控制。

验收抽样检查的主要目的是把好产品放行的最后一关，使交付顾

客或流向市场的产品的不合格率降到最低。可根据验收项目分别设计

计量特性值抽样方案和计数特性值抽样方案。

顾客满意度调查的主要目的是评价顾客使用产品后的满意程度。

顾客满意是主观的、相对的，需要采用一定的方法进行量化处理。一

个有效的方法是顾客满意度指数测评。

通过五个阶段的质量管理工作，会或多或少地发现存在一定的质

量问题，这就需要进行反思，判断是哪一个或哪几个阶段出现了问题,

分析出现问题的原因，采取纠正措施，以便在下一步生命周期循环中

得到改进。

产品生命周期质量管理的第一阶段是输入，是出发点，最后一个

阶段是输出，是归宿。同时，这些活动互相依存，互相促进，周而复

始，持续改进，最终实现顾客满意。

六、6。质量水平的测算与度量

由于种种原因，任何流程在实际运行中都会产生偏离目标值或者

期望值的情况。“借用”上面的计算结果，对于标准差为。的生产过

程，如果过程结果的缺陷率减少到3.4ppm,因为这一指标是质量特性

值落在［—6。，+6。］之外的量值，就认为该生产过程的结果达到了

6。质量水平。显而易见，在均值不变的情况下，生产过程的标准差越

小，质量水平越高。对于给定的规格范围，当生产过程的标准差小到

使质量特性值在规格范围之外的量值减少到3.4ppm时，就认为该生产

过程的结果达到了6。质量水平。

1、单位缺陷数与百万机会缺陷数

单位缺陷数是测算6。的一个重要指标，是指每个检查单位的缺

陷数。

测量DPU的意义在于：不但能够知道有多少缺陷产品，而且能够

知道每个缺陷产品上有多少个缺陷项。

在进行6。测算时，另一个重要指标是百万机会缺陷数，是指每

个百万出错机，会的缺陷数。

引入百万机会缺陷数强调了把质量管理重点放在过程控制上。此

外，该指标为比较不同业务的质量水平提供了可能，排除了性质、复

杂程度等因素对评价带来的影响，因此是对具有不同复杂程度的产出

进行公平测评的通用尺度。其中，出错机会是在每一个单位工作中可

能发生的且最终导致客户不满意的最大错误个数。对一项业务，确定

其出错机会并不是一件容易的事，而这又是6。测量中的一个重点。

也许6。质量项目的内涵正在于此：准确把握每一项关键业务，其本

身就是对业务流程的改进。

有了百万机会缺陷数，就可以对任一业务进行评价。当某项业务

每百万出错机会中有不多于3.4次缺陷时，可以认为这项业务达到了

6。质量水平。而当某一公司所有关键业务都达到了6。质量水平时，

可以认为该公司的总体质量水平达到了6。。虽然直到今天，没有哪一

家公司的总体质量水平达到了6。，但世界级公司正在朝着这一目标前

进，致力于达到顾客满意，实现持续改进。

2、首次产出率与流通产出率

首次产出率是指过程输出一次达到顾客要求或规定要求的比率，

也就是一次提交合格率。

流通产出率是指构成过程的每个子过程的FTY的乘积。

用FTY或RTY度量过程，可以揭示由于不能一次达到顾客要求而

造成的报废和返工返修，以及由此而产生的质量、成本和生产周期的

损失。这与通常采用的产出率的度量方法不同。在很多企业中，只要

产品没有报废，在产出率上就不计损失，因此掩盖了由于过程输出没

有一次达到要求而发生的返修费用和生产周期的延误。

七、实施6。管理的DMAIC模式

1、定义阶段

定义阶段的主要任务是利用SIPOC图、工艺或业务流程图、过程

绩效测评、排列图等质量管理方法确定需要改进的产品和服务及相关

的核心流程，识别顾客心声，确定质量控制点及关键质量特性，确定

6。项目实施所需要的资源。

(1)项目选择

选择项目时，应以生产过程中的薄弱环节为切入点，这些薄弱环

节包括：

・经常出现返工、返修，甚至残次品的生产过程或作业流程；

・一直存在的影响资源利用效率，从而影响经营业绩的障碍；

•对提高顾客满意度至关重要，但与标杆企业相比却存在明显差

距的业务。

找到这些薄弱环节并不是一件容易的事情，只有经过深入细致的

调查分析才能确定，为此需要搜集、分析信息。这些信息来源于顾客

反馈意见(如顾客抱怨、投诉、甚至索赔)，市场占有率，竞争对手

的策略和行动计划，企业内部的质量分析报告，财务分析报告和企业

计划、方针、目标的执行报告等。

(2)项目描述

项目被界定后，应以文件化的形式予以表达，使领导层和项目中

的所有成员都能了解项目的背景、关键问题、预期的目标、团队成员

的职责等。

SIPOC图是描述项目的一个非常有用的工具。它以简洁直观的形式

描述一个流程的结构和概况。

SIPOC图说明了信息和物料来自何处，谁是供应商，供应商会向你

提供什么，所提供的物料对生产过程和CTQ有什么影响，包括有哪些

主要处理过程，过程的结果是什么，谁是这个过程的顾客。值得指出

的是，供应商可能是外部的供应商，也可能是上一道工序；顾客可能

是最终顾客，也可能是下一道工序。

该图描述了PCBA来料加工的典型过程。其中，供应商为主要物料

供应商，输入为电子物料，过程为SMT贴片、插件、焊接、装配、测

试、包装，输出为PCBA组件，顾客为电子产品制造商。

绘制完SIPOC图后，还需要进一步绘制工艺流程图(产品)或业

务流程图(服务)，并确定流程中的控制点。

(3)顾客需求分析

6。是一种以追求顾客满意为驱动的管理方法，顾客决定了组织的

生存和发展。为达到甚至超过顾客满意，必须识别顾客需求，尤其是

关键顾客需求。关键顾客需求即顾客心声，是顾客对产品在功能、性

能、外观、操作等方面的要求或潜在要求。

顾客需求分析就是通过识别VOC,确定产品或服务的技术要求，进

而确定关键质量特性的过程。这一过程可通过CTQ树的方法来实现。

(4)过程绩效测评

通过项目选择、项目描述、顾客需求分析，对所发现的问题就有

了一个初步的判定。为了更准确地描述所存在的问题，需要测评过程

绩效。虽然RTY测评的是输出的结果，但是，不同于传统产出率，RTY

揭示了过程中存在的一切问题。DPMO则超出不合格品数的局限，更多

地关注有几个出错机会以及每个不合格品有几个缺陷项。所以，这两

个指标的测评都有助于我们把存在的问题从量化、客观的角度进行定

位，使得6。项目要解决的问题更加明确。

2、测量阶段

就所明确的问题，测量阶段的主要任务是通过对现有过程的测量,

确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入X,

并对测量系统的有效性做出评价，根据所获得的数据计算反映现实质

量水平的指标。

该阶段一般要用到的质量管理方法有：测量系列验证、时间序列

分析、描述性统计分析、过程能力分析等。

(1)数据收集和整理

为正确收集数据，需要对数据收集进行策划，包括数据收集的要

求、测量对象、测量指标、测量装置及方法等。策划的结果应形成文

件，如“数据收集计划”“数据收集表单”，并发放到有关人员，使

测量和记录人员有章可循，同时，也有助于保持记录和测量结果的一

致性。数据收集应遵循数据抽样的原则和方法。

整理数据的目的是为查找原因提供线索，可采用直方图、排列图、

散布图、分层图、趋势图等统计工具分析数据。

(2)测量系统验证

数据是通过测量得到的。测量中涉及测量对象、测量人员、测量

器具、测量方法、测量环境。这些因素都会对测量结果造成或多或少

的影响。如果造成的影响比较大，所获得的数据就达不到预期的精度。

测量系统验证就是用统计学的方法来分析影响数据波动的各个测

量因素，以及它们对测量结果的影响，最后给出明确的判定：该测量

系统是否达到使用要求。

总之，测量系统必须具有良好的准确性和精确性。准确性是指多

次测量结果的平均值与测量对象真值之间的差异性。精确性是指多次

测量结果的波动大小。

测量系统的准确性由偏倚、线性和稳定性三个统计指标来表征。

下面介绍这三个统计指标的具体含义：

•偏倚是指多次测量的平均值与被测对象真值之间差异的大小；

・线性是指在测量系统量程范围内，偏倚与真值之间是否存在线

性关系；

・稳定性是指测量系统的偏倚随时间变动的情况。

测量系统的精确性由重复性、再现性和分辨力三个统计指标来表

征。下面介绍这三个指标的具体含义：

・重复性是指同一测量员使用同一量具对同一被测对象多次测量

的结果的差异，这一指标反映了量具的固有波动；

・再现性是指不同测量员使用同一量具对同一被测对象多次测量

的结果的差异；

・分辨力是指测量系统识别并显示被测对象最微小变化的能力。

以上介绍的是连续型数据的测量系统分析。对于非连续型数据的

测量系统的有效性，般用测量结果的一致性来验证。其基本原理类似

于对连续型数据测量系统的重复性与再现性的评价。

(3)时间序列分析

时间序列分析简单实用，可以帮助发现数据随时间变化的规律。

时间序列分析所用的工具是时间序列图，又称为趋势图，是将收集到

的数据按时间先后顺序在坐标图中直观地展示出来。6。项目团队收集

到过程输出Y的数据后，就可以绘制时间序列图。为了能够充分展现

数据随时间变化的规律，需要尽可能多地收集数据。当数据量大时，

可借助计算机辅助绘制时间序列图。

(4)描述性统计分析

当6。项目团队收集到过程输出Y的数据后，还需要进一步分析

数据分布的集中程度与分散程度以及数据分布的形状。

描述集中程度的指标有均值、中位数、众数。描述分散程度的指

标有方差、标准差、极差。描述分布形状的指标有偏度、峰度。

(5)过程能力分析

6。项目团队收集到过程输出Y的数据后，应对Y的中心位置与波

动情况进行综合分析。而过程能力分析是能够把两个方面放在一起进

行综合评估的有效工具。过程能力分析是确定过程改进的基线和改进

目标的重要工具。有关过程能力分析的内容在前面的章节已做了详细

介绍，这里不再赘述。

3、分析阶段

分析阶段的主要任务是识别影响过程输出Y的输入X,通过数据分

析确定影响输出的关键因素，并验证分析结果的正确性。

分析阶段用到的质量管理方法主要有：头脑风暴、因果图、排列

图、散布图、多变量图、回归分析、控制图、箱线图、方差分析、假

设检验等。

(1)原因分析

利用头脑风暴、因果图、控制图等方法或工具，分析确定影响输

出Y的关键X,即确定过程的关键影响因素。通过绘制流程图，确定每

个关键质量特性的可追溯变量X,确定每个变量的能力，对CTQ与X,

之间的关系做出描述。

(2)结论验证

为确保所找到的关键因素是正确的，还要验证分析结果。为此，

可用散布图来确认Y与X,之间的相关程度，即通过计算相关系数来确

定Y与X,之间的密切程度。通过假设检验或方差分析则可以验证所找

出的关键因素是否对特性结果有重大影响。

值得注意的是，分析阶段既是关键阶段，也是困难阶段。一方面,

要找到造成质量问题的原因；另一方面，还要对所得出结论进行验证。

为了真正找到哪些造成质量问题的少数的关键原因，就需要大量运用

统计学的理论与方法。

4、改进阶段

改进阶段的主要任务是针对分析阶段所确定的关键问题，给出有

效的解决方案，并实施解决方案。

改进阶段是最具创新性的一个阶段。改进可以是在原有方案的基

础上进行优化，也可以是提出全新的方案。正是由于在这一阶段将提

出创新性的改进方案，所以，一方面需要验证方案的有效性；另一方

面，需要对改进方案的风险做出全面评估。

改进阶段用到的主要质量管理方法有：试验设计、精益管理方法、

田口方法、FMEA、响应面分析、流程再造、甘特图等。

(1)改进方案的提出和选择

提出若干可行方案，通过实验设计等工具描述CTQ与X,之间的关

系，经过对比分析选择那些能够显著提高CTQ水平的方案。根据6。

总体目标，确定使CTQ达到最优的X,的水平。

(2)改进方案的评估

失效模式与影响分析是用来分析在产品或服务及其实现过程中存

在风险的有效方法。当进入分析阶段时，6。项目团队应评估将要实施

的改进方案是否解决了原有问题，还要评估在解决原有方案后是否会

带来新的问题（风险）。

FEMA分析的核心是FMEA分析表。

下面逐项介绍FMEA分析表中的内容。

1）功能

功能是指改进方案要实现的质量目标。一个改进方案对应一个

FMEA分析表。

2）潜在失效模式

潜在失效模式是指分析对象未达到预期功能所表现出来的失效形

式。

3）潜在失效后果

潜在失效后果是指失效后对系统、过程、顾客等所带来的不良影

响。分析应包括对当前过程、后续过程及整体所造成的不良影响。

4）严重度（S）

严重度是指对失效所造成影响的严重程度，从I到10分为10个

等级。没有任何后果为1,无警告造成严重后果为10,中间分为8个

等级。

5）失效机理

失效机理是指失效模式发生的原因、影响因素。

6）频度（0）

频度是指失效原因发生的可能性，从I到10分为10个等级。失

效不大可能发生为1,失效几乎不可避免为10,中间分为8个等级。

7）现行控制方法

现行控制方法是指当前采取的用以防止或发现失效原因的措施。

8）不可探测度（D）

不可探测度是指用当前方法发现失效原因的可能性，从1到10分

为10个等级。几乎肯定可以发现失效原因为1,几乎不可能发现失效

原因为10,中间分为8个等级。

9）风险优先级别数（RPN）

风险优先级别数是S、0、D三者相乘的结果。一般认为，当

RPN>100时，需要对改进方案进行重新设计。注意，除了关注RPN值外,

还会关注S、0、D单项值。有时，即使RNP值不是很高，当某一单项

值很高时也应重新设计改进方案，当涉及与生命有关的安全事项时尤

其如此。

措施后面的S、0、D值及RPN值是实施预防措施后预计的数值。

应比实施措施前有所降低。当然，也会出现降低某一RPN而导致另一

RPN增加的可能性。

(3)改进方案的实施

确定好改进方案后，就要采取强制措施推行改进方案。为此，需

要确定要达到的具体目标、实施的具体内容、行动计划、资源配置、

时间要求等。可以利用网络图法确定各项作业的先行后续关系、时间

进度，并找出关键路径，进而从质量、费用、时间、资源等方面优化

6。项目计划。

5、控制阶段

控制阶段的主要任务是确认改进成果，通过有效的措施保持改进

成果，并推广应用改进成果。

控制阶段用到的质量管理方法有：控制图、防错方法、标准操作

规程等。

(1)成果证实

从统计学角度，对改进前后的质量特性数据的分布进行分析比较,

证实改进成果的真实性。此外，还要从经济学角度，验证6。项目投

资回报的显著性，在评估报告中说明由于减少缺陷而减少的浪费、质

量成本的降低、效率的提高，创造的直接和间接效益。

为了确保6。管理的信度和权威，应结合具体情况，建立有关6。

改进项目实施情况的评价与检查制度，以定期评审6。改进项目的进

展情况。

(2)成果巩固

对证实的成果，建立保持成果的管理、技术和工程措施，使其文

件化、标准化和制度化，并将改进结果应用到类似项目中。

在整个公司范围内，对改进项目的成果做出表扬，在物质和精神

上对6。项目做出突出贡献的人员予以奖励，以确保成果得到认可。

显然，当质量水平上升到一个台阶后，正好是下一次质量改进的

起点，此时，应及时提出下一阶段的工作重点和方向。

八、卓越绩效模式及框架

卓越绩效模式是当今国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的

有效方法。这种系统的绩效管理方法通过领导作用、战略规划、对顾

客和市场的关注、测量分析和知识管理、对人力资源的关注、过程管

理、经营结果等七个方面的集成来改变组织的形象。其中，领导作用、

战略规划和对顾客与市场的关注构成了“领导一战略一市场”循环；

对人力资源的关注、过程管理和经营结果构成了“资源一过程一业绩”

循环。两个循环以测量、分析和知识管理为基础和纽带相互促进，最

终实现组织整体绩效和竞争力的大幅度提升。

卓越绩效模式的核心是引导企业满足甚至超越顾客需求，达到顾

客满意，实现卓越经营绩效。朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全

面质量管理的标准化、规范化和具体化。对于任何一个致力于追求卓

越的企业，卓越绩效模式提供了评价准则，企业可以采用评价准则所

集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩，从而

走向卓越。

因此，卓越绩效模式是手段，提升市场竞争力和卓越绩效是目的。

实现目的的路径是利用卓越绩效评价准则定期对组织进行系统的诊断,

识别存在的不足，实施持续改进，取得预期的绩效水平。

卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方

法，也是中国企业在竞争日益激烈的环境中不断提高管理水平、实现

卓越经营的努力方向。

九、三大著名质量奖

在全世界所有国家质量奖中，最为著名、影响最大的当属日本戴

明质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖，这三大质

量奖被称为卓越绩效模式的典型代表和经济奇迹的助推器。

1、日本戴明奖

为了纪念戴明博士对日本人民的友情和对当时正处于幼年期的日

本工业的持续发展所做出的重要贡献，1951年，日本国家质量最高奖

——戴明奖设立。

（1）戴明奖的种类

戴明奖分为以下三类。

1）戴明奖。戴明奖授予在质量管理的研究、统计方法在质量控制

中的应用以及TQM推广等方面做出突出贡献的个人。

2）戴明应用奖。戴明应用奖授予在规定年限内通过应用TQM而取

得与众不同的改进的组织或部门。自1984年开始，其他国家的组织或

部门也可以申请戴明应用奖。

3）戴明控制奖。戴明控制奖授予在规定的年限内通过应用TQM中

的质量控制和质量管理方法而取得了与众不同的改进效果的组织的某

一个部门。

（2）戴明奖的评审标准

戴明奖（应用奖）包括10个考察项目。每个考察项目又进一步细

分为数目不等的检查点。

2、美国鲍德里奇奖

1987年8月200,美国总统里根签署了国会通过的美国100—

107号公共法案《马尔科姆・鲍德里奇国家质量改进法》。依据该法案,

设立鲍德里奇奖，用以表彰美国在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡

献的企业。美国国家质量奖以鲍德里奇的名字命名是为了表彰鲍德里

奇在促进美国国家质量管理的改进和提高上所做出的突出贡献。

（1）鲍德里奇奖的评审标准

鲍德里奇奖从7个方面对组织进行评审，即领导作用，战略规划,

对顾客和市场的关注，测量、分析和知识管理，对人力资源的关注，

过程管理，经营结果。这7个方面相互联系形成了一个框架。这一框

架就是后来被广泛应用的卓越绩效模式框架。

对上述7个方面，评价的具体内容如下。

1）领导作用：检查高层管理的各项能力以及组织社会责任的定位

及履行措施。

2）战略规划：检查组织战略的定位以及重大决策的实施。

3）对顾客和市场的关注：检查组织对顾客需求的定义以及与客户

建立关系的方式。

4）测量、分析和知识管理：检查组织为了对关键的组织流程和组

织绩效提供支持而管理、有效利用、分析和改进数据和信息的方式。

5）对人力资源的关注：检查组织促进其成员充分拓展其潜能并激

励他们调整到与组织目标相一致的轨道上的方式。

6）过程管理：检查组织的运营和支持等各个关键流程的设计、管

理和改进。

7）经营结果：检查组织的各关键业务领域的绩效和改进措施，以

及客户满意程度、财务和市场表现、人力资源表现、供应商和合作伙

伴表现、运营表现、公共和社会责任。此外，还检查组织与其竞争对

手关系的处理。

（2）鲍德里奇奖的实施

鲍德里奇奖的评审和奖励由美国商务部负责，具体管理机构是美

国国家标准和技术研究院。美国质量协会协助NIST从事对申请者的评

审、准备相关文件和具体政策以及各类信息的发布等工作。

鲍德里奇奖的评奖过程包括自我评审与申请、专家评审、信息反

馈、奖励与经验推广四大阶段。

1）自我评审与申请。各类组织可以根据公开发布的标准进行自评。

完成自评工作后，如果组织希望获得该奖项，可以向NIST提出申请，

接受评审委员会的严格审查。在提交的申报材料中应着重说明所取得

的卓越绩效。

2）专家评审。所提交的申报材料由鲍德里奇奖评审部门的专家进

行审查和评定。评审分为4个步骤:

・第一步由评审部至少5位专家对申报材料进行独立的审查和评

定；

・第二步对第一步评分高的申请单位进行一致性审查和评定；

・第三步对第二步评分高的申请单位进行现场考察；

・第四步由仲裁委员会最终评审，推荐获奖者名单。

3）信息反馈

在评审结束后，每一个申报单位都会收到评审部门的反馈报告。

报告由评审部门的美国高级专家签署评定意见。反馈报告根据评定准

则逐项列出申请者的强项和需要改进的薄弱环节。反馈报告是申请单

位改进业绩的指南，也是未能获得奖励者继续申请该奖项的一个重要

指南。

4）奖励与经验推广

获奖单位可以公开发布获奖信息或通过媒体宣传所获得的奖项。

获奖者要与其他美国机构分享其取得成功业绩的经验，但不要求分享

其专利信息。分享经验的主要途径是美国一年一度的追求卓越大会。

3、欧洲质量管理基金会卓越奖

日本戴明奖和美国鲍德里奇奖在推动和改进制造业和服务业方面

所取得的质量成效使欧洲企业管理者有所感悟。他们认为欧洲有必要

建立一个能与之相娘美的欧洲质量改进的框架。当时任欧盟委员会主

席的雅克，戴勒指出：“为了企业的成功，为了企业竞争的成功，我

们必须为质量而战。”1990年，在欧洲质量组织和欧盟委员会的支持

下，EFQM开始策划欧洲质量奖。1991年10月在法国巴黎召开的EFQM

年度论坛上，由欧盟委员会副主席马丁・本格曼正式提出设立欧洲质

量奖(EuropeanQualityAward,EQA),以表彰卓越的企业，并帮助所

有申请者追求卓越。1992年，由西班牙国王首次向获奖者颁发了欧洲

质量奖。自此，每年颁发一次。欧洲质量奖现更名为欧洲质量管理基

金会卓越奖。

(1)欧洲质量管理基金会卓越奖的奖励范围及颁奖类别

申请欧洲质量管理基金会卓越奖的组织可以分为4类：大企业、

公司运营部门、公共组织和中小型企业。前三类申请者要具备以下4

个基本条件：

•雇员不少于250人；

・至少有50%的活动已经在欧洲运营了5年以上；

・前3年内申请者没有获得欧洲质量管理基金会卓越奖；

•同年同一母公司，其独立运营分部申请者不得超过3家。

(2)欧洲质量管理基金会卓越奖的评审标准

欧洲质量管理基金会卓越奖从手段和结果两大方面对组织进行评

审。欧洲质量管理基金会卓越奖的总分为1000分，手段和结果各占

500分。

1）手段标准

欧洲质量管理基金会卓越奖从5个要素来评审组织手段的有效性,

即领导作用（100分）、人员（90分）、方针与战略（80分）、资源

（90分）、过程（140分）。从手段上可以评审组织做了什么。

・领导作用要素考察领导者如何促成任务和远景目标的实现，如

何制定长期成功所需要的战略，并通过适当的行动和行为予以实施；

・人员要素考察组织如何在个人、团体和组织高层上管理、开发

和释放员工的知识和潜能，如何制订活动计划来支持方针与策略和过

程的有效运行；

•方针与战略要素考察组织如何通过明确的战略，并由相关的方

针、计划、目的和过程支持，来实现组织的使命和远景目标；

・资源要素考察组织如何计划和管理其外部合作关系和资源来支

持其方针与战略以及过程的有效运行；

・过程要素考察组织如何设计、管理和改进其过程来支持方针与

战略，使顾客和其他受益者满意。

2）结果标准

欧洲质量管理基金会卓越奖从4个要素来评审组织结果的有效性,

即人员结果（9