生产运作流程管理规定

生产运作流程管理规定为完善公司各项管理规章制度，以提高生产效率，提交产品质量，降低生产成本，更好发挥生产系统各部门的配合，确保客户订单如期交货，特制定本规定，各相关部门和相关岗位人员都要切实遵守执行，确保生产秩序正常运行。、业务部客户订单来正式签订时，由副总主持召开合同评审会，业务部、技术研发部、物控部、生产部主管及各车间主任参加评审，对订单产品工艺、交货期进行风险评估并提出工作建议及解决方案。评审结束后由业务部经理与副总磋商确定解决。业务订单未下达相关生产各部门前，业务部要先准备成品生产确定样、特殊部件确定样、产品部件详单、工艺要求说明书、内包装及外箱正、侧唛图标、包装明细等。（产前样、部件确认样、部件清单、工艺要求说明书由技术研发部提供）二、副总办公室副总助理接到业务部的生产订单后及时呈交副总审核确认（如有订单相关生产细节问题不清楚要及时与业务部沟通，协调解决）。副总助理在编制生产单的同时，先将生产订单印发一份给物控部，以使制订单采购计划的物料入库进度，副总助理生产单编制好后经副总审核无误后下发生产相关部门、车间、仓库。物控部、生产部以及生产车间及时做出物料入库进度表、车间生产上线计划表提供给副总办公手；副总助理根据物料入库进度和车间上线生产计划制定生产大计划，即：生产计划排程表下发给生产相关部门（含生产部）。仓库、车间执行。副总助理接受业务部生产订单的同时，要向业务部索取生产确认样品，特殊部件确认样品、产品部件清单、工艺要求说明书、内包装的外箱正、侧图案、包装明细等。副总助理安根据订单交货期和生产计划排程表，全程跟踪物料进度的生产进度，直到打包完毕交货。在跟踪生产过程中出现的各种问题，要及时与各部门协调解决，协调部好的呈报副副总裁决处理。三、物控部物控部接到副总办公室生产订单后，材料核算员要及时核算材料用量，落实物料采购供应商和加工商以及订单材料申购单报批后，切实落实实物料入库进度，以不影响生产进度为前提。（要备份给副总办公室存档）物控部因业务关系需要用的生产确认样成品、部件确认样品、部件清单、工艺要求说明书、内包装和外箱正、侧样式图标等向副总办公室领取，业务结束后及时送回副总办。订单材料的用的用量要先交物料仓库核算库存，如有库存应先减去库存再确定应购数量。常规材料应尽量减少库存量，最好是零库存。采购人员根据已确定的物料入库时间入库材料，经常催促物料供延误时间，耽误生产。车间领料人员来仓库领料时，必须持“领料单”领料，仓库发料人员凭车间的“领料单”核查订单材料的实际用量，是否有超出，超出部分在领料时要扣除。车间领料时，要求领料人要认真清单所领材料的名称、规格、数量，不符合时要及时更正，确定无误后领料人要签名认可。没有“领料单”“材料单”，仓库发料人员有权拒绝发料，必要时包仓库主管解决。属于供应商、加工商原因的不合格物料严禁发给车间生产。物料入库前，认为有必要的要求品管部派人进行来料抽检，必要时实行全检，从仓库开始杜绝不良品物料进入生产车间上线生产。各车间生产的半成品也必须按入库程序为理交接手续，按照部件清单的数量，规格开入库单和出库单，车间主任在入库单或出库单上签名视为交接完毕，各车间对交接的数据负责任。纸箱后则上存放在仓库可控区内，但出入库手续必须要严格遵守，正、侧唛唛头都必须要按确认样品认真核对无误，否则就会造成一些不必要的麻烦或经济损失。公司所有物品（包括：生产物料、办公用品、消防设施用品、车辆维修、房屋修缮）等一切物品都必须由物控部统一采购入库，办理出入库手续，防止购买重叠，也便于计算成本和物品统一管理。五、品管部品管部都是公司质量管理的重要部门，负责从物料采购入库到成品打包入库出货整个过程的质量监控，质量管制，对产品质量负责，对产品质量有一票否决权、处罚权。品管部在接到生产订单后要先行了解和查看样品结构、工艺标准和生产操作规范以及包装内盒（袋）、外箱正、侧唛唛头及包装明细等应做的一切细节工作，真正做到对该产品的质量要求和客户质量要求全面管控，把好质量关。品质管理人员对外购的各种材料、物件要实行未料检验，抽检或全检，不允许有不合格的物料进入车间生产。对质量和数量经常出差错的供应商、加工商视具体情况开具罚单，以示警告，确保生产物料质量安全、稳定。要求各供应商、加工商的物料要实行首件确认，确认合格封样保存，以备批量物料入库时对此验收。要求生产从金工车间开始到装配成品都要实施全程产前试做（试工艺、试材料），试做样经业务部（或客户）确认合格后才能批量生产。保证质量从原材料和生产各个环节严格把控。实施对生产制程管制，动员全体生产线员工及时生产作业者又是质量检测员，对不合格品决不流入下一道工序，保证产品质量稳定从我做起，从每一个人做起。对装配车间流水线成品装箱要加强品质检查，以防不合格品装箱打包或装错箱而闹乌龙。对已打包入库的产品实施或品管理程序，必要时进行拆包检查，避免客户验货时出现问题而影响交货。今天的质量等于明天的市场，质量稳定过程中的点点滴滴要全体员工共同把控，但工作为质量的专管部门要时刻强化质量意识，不放过任何一个影响质量的环节，坚持原则，质量第一。七、生产部公司70%左右的员工都是生产员工，质量与产量提交以及公司的不断发展跟广大生产员工的努力奉献是分不开的。企业需要更大的利润空间，员工希望有更多的薪资待遇和更好的福利措施，我们从现在开始再努力，一定会达到公司和员工都想要的结果。生产各车间接到生产单后，车间主任要先行了解工艺要求和操作流程，根据交货期作出生产进度计划提供生产部（或副总办）制定生产大计划排程，以达到不耽误客户交货期为准则。根据生产计划要求，车间主任与产品上线前两天到物料仓库了解物料入库情况，并督促仓库、采购及时将物料入库，车间领料员要在上线前一天把订单所用的物料（根据每天产量分批）及时领回车间，不影响上线生产为前提。领料时要把生产订单部件清单所列数量领用，不可多领或少领。超出订单物料数量的超出部分要开“补料单”，并查明原因，落实责任单位和责任人，“订料单”必须报副总审批才能到仓库领料。无“领料单”、“补料单”仓库有权拒绝发料，因而造成车间停工待料，由车间自行负责。每一个客户订单产品都要实行按大货生产流程进行产前试做，试做的产品经业务部（或客户）确认合格后才能批量生产。试做的产品等所有订单数量完成各随大货一起包装发货（抵大货数字）。（产前试做主要是试工艺、材料）各车间、班组要严格按工艺要求和机器设备操作规程进行生产、不能盲目生产，造成产品不合格的机率上升。流水线组长即是带班又是品检员，要严格把控每一道工序的操作都合乎规范，达到质量要求。不合格的半成品要及时责合返工，不能返工的视为作废，工序朴签报废单上报。各车间、班组要严格按上级下达的生产任务保质保量完成或超额完成，不得以任何借口推诿扯皮。上一个车间（或上一道工序）要以部耽误下一个环节生产为准则。因管理不到位，生产混乱，各部门、车间、班组工作脱节，严重影响生产进度的部门的人员要承担责任。各车间主任要加强本车间生产人员的管理和技能培训，对新进的员工要勤关心、多照顾，要排表现好的，技术过硬的老员工传、帮、带，老员工要起到模范带头作用，新老结合，共同努力，创建和谐文明的生产员工队伍。金工车间是公司内部的龙头车间，金工车间生产的半成品质量好坏和生产进度直接会影响整个生产体系，能否正常运行，各车间生产任务能否安排程进度完成关系重大。所以，金工车间更要严格把控产品质量、产品数量、生产进度，以不延误下一个车间按时生产为准则。降低生产成本要从金工做起，对原材料要合理利用，减少料头以及不合格产品的数量为前提，认真核对生产工艺要求，严格按工艺标准规定下料生产，不可盲目操作生产。装配车间是整个生产环境的终端，各种问题都会在这里记总各个生产细节在装配都要关注到。所以，装配车间主任更要加强本车间生产员工的工作细心外，还必须要加强与各部门、车间的横向联系，要尽量做到面面俱到，考虑周全，以不影响本车间生产为己任，在遇到一些问题时冷静思考，积极协调解决，必要时呈报上级协调解决。各车间要加强品质意识，积极协调和配合品质主管部门人员开展产品质量查检工作，对品管人员检验出不合格品要及时返工，不能马虎地不合格品装箱打包出货。同时要求各生产员工树立品质观念，人人是生产作业员，也是质量检验员，保证产品质量稳定从每一个人开始做起。企业追求的目标首先是创造利润，而创造利润建立在高效率、低成本的基础上，而基础就是管理。企业管理是一切工作的基础，任何外部的环境改善都不能取代企业的内部管理。企业管理方式是多种多样的，每个企业都有自己一套的管理模式，但制度与流程管理是现代企业必要的、唯一的管理共识。制度与流程在整个生产管理过程中经运用产生