2024年苏州科技大学财务管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年苏州科技大学财务管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）、选择题1、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。A.风险性 B.环境的复杂性□C.决策者心理定位 D.决策的时间压力口2、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。A.社会响应 B.道德准则口C.社会义务 D.社会责任口3、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。A.明茨伯格B.法约尔C.德鲁克D.韦伯口TOC\o"1-5"\h\z4、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（ ）。A.工作专门化B.正规化C.管理跨度D.部门化口5、管理中与激励问题有关的公平理论是由（ ）提出的。A.马斯洛B.麦格雷戈C.赫茨伯格D.亚当斯口6、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（ ）。A.增长型战略B.别具一格战略C.专一化战略D.公司层战略口7、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（ ）A.直线职能制 B.直线职能辅以参谋职能制口□□□□□□□□C.事业部制C.事业部制D.矩阵制口8、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（ ）。A.强制权力B.奖赏权力C.感召权力D.合法权力口9、罗宾斯（StephenP.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（HenriFayol）贝U概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（ ）。A.领导B.协调C.控制D.组织口10、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（）。A.亨利・法约尔B.马克斯・韦伯口C.切斯特•巴纳德D.埃尔顿・梅奥口二、名词解释11、强文化□□□□□12、决策□□□□13、人际关系角色□□□□14、组织发展□□□□15、矩阵型结构□□□□□16、工作专门化与部门化□□□□17、战略□□□□18、权变理论□□□□□□□□□三、简答题19、解释偏向、偏见、刻板印象和歧视之间的关系。□□□□□20、简述控制的必要性与控制过程。□□□□□□□21、简述泰勒科学管理理论的主要内容。□□□□□22、简述高效工作团队的特点。□□□□□23、你更愿意在一个机械式组织还是有机式组织中工作？为什么？□□□□24、简述项目管理过程。□□□□□□□□□□四、辨析题25、“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。”你是否同意？为什么？□□□□26、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？□□□□□27、合乎道德的管理主要是为了企业获利。□□□□五、案例题28、案例1：联想电脑公司是联想集团的子公司，它的产品主要有服务器、商用电脑和家用电脑。联想作为中国IT业的先锋，在面对互联网的冲击时，采取了积极拥抱互联网的营销策略。首先，实施互联网战略转移。1999年是联想电脑公司战略全面转向Internet的第一年，电子商务的开通是其开始转型的第一个重要策略和先行措施，不仅对销售商提供产品，同时也提供高速高效的商务运作服务，并计划协助代理商进行自身信息系统的建设，以共同改进双方的商务运作。第二，建立互联网时代的经销渠道。联想电脑公司拥有近千家分销商、经销商及代理商，如今也致力于互联网时代分销体系的建设。于1999年6月正式开通了电子商务系统和专门用于专卖店的信息管理系统。案例2：2000年2月8日到10日，黑客在三天的时间里连续袭击了互联网上的包括雅虎、美国有线新闻等在内的五个最热门的网站，并造成这些网站瘫痪长达数小时。技术人员发现，黑客使用了一种叫“拒绝服务”的入侵方式，在不同的计算机上同时用连续不断的服务器电子请求来轰炸雅虎网站。面对猛烈的攻击，技术人员只能看着泛滥成灾的电子邮件垃圾死死堵住了用户们上网所需的路由器。［中南财大2007年研］结合案例，试分析信息技术对管理工作的影响。六、论述题29、试述麦克利兰的三种需要理论及对管理者的意义。参考答案一、选择题1、【答案】Q【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。2、【答案】Q【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。3、【答案】B口【解析】亨利•法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织；③指挥；④协调；⑤控制。□4、【答案】B口【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。5、【答案】D口【解析】美国的亚当斯(J.S.Adams)于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论(激励—保健理论)由赫茨伯格提出。6、【答案】Q【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。7、【答案】D【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。8、【答案】A【解析】强制权力（coercivepower）是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。9、【答案】A【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。10、【答案】C【解析】切斯特・巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。二、名词解释11、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。□12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。□13、答：人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性职责三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。具体表现为：①在管理实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着名义领袖的角色。②管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。③管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部要与利益相关者和社会各界经常保持联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。14、答：组织发展（organizationaldevelopment，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力和效能的目的。15、答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。矩阵结构创建了一种双重指挥链，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这两位经理共享着管理职权。项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。（1）优点：促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起所应该具有的经济性。（2）缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。16、答：（1）工作专门化工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。（2）部门化在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化。部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。□17、答：战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。战略至少应具备以下几个特征：①整体性。它必须关系到组织的整体、关系到组织与其所处环境的联系，这是战略的全局性在空间上的具体表现。②长远性。战略关系到组织发展过程中前后各阶段的联系，它必须以在未来相当长一段时期内组织总目标的实现为归宿，并以组织的现状为起点，进而考虑不同阶段的战略步骤及其推进，这是战略的全局性在时间上的表现。③指导性。战略关系到组织全局的发展规律，它必须对组织的行动具有指导性，即必须指明组织行动应遵循的主要原则、方针、模式或主线，这是战略的规律性的表现。④相对稳定性。战略在一定时期内必须具有稳定性，这是由战略的指导性或规律性所决定的。18、答：权变理论又称情境理论，其基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素（情境因素），即一种具体的领导方式不会到处都适用，在特定的情境下应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E=f（L,F,S）,其中，E为领导的有效性；L为领导者;F为被领导者；S为环境；f为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径一目标理论。□三、简答题19、答：偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判断。刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视政策或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。20、答：控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个步骤，控制建立了与计划的联系。有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。（1）控制的必要性控制之所以重要，原因有三：①这是可以知道目标是否实现，如果没有实现，原因何在的唯一方法；②控制提供了信息和反馈，因此管理者可以更方便地进行员工授权；③控制帮助保护一个组织及其资产。（2）控制过程控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准的三步过程，具体如下：①第一步：测量实际绩效口管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。测量内容往往决定员工的工作内容，比测量方法更为重要。管理者需要采用一些控制标准，如员工满意度、流动率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指标。大部分的工作活动都能量化，但在必要的时候需要采用一些主观标准。②第二步：比较实际绩效和标准口通过比较可以判断实际绩效和标准之间的偏差。确定一个可接受的偏差范围（即实际绩效与标准之间可接受的偏离程度）至关重要。③第三步：采取管理行动采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。□a.纠正实际绩效。根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正行动：□直接纠正行动，即为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行动。彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。b.修改标准。如果制定的标准过高或过低，则需要对标准实施纠正行动。注意，当绩效没有达到标准时，不能轻易地质疑目标和标准。□21、答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的劳动生产率的问题，其代表人物是美国的弗雷德里克温斯洛泰勒。泰勒因在管理理论的创建上作出了突出贡献而被人们誉为“科学管理之父”。泰勒在米德维尔钢铁公司工作期间，经过长期观察发现，落后的管理是导致劳动生产率低下、工人缺乏训练并“磨洋工”、劳资冲突不断的主要原因。为了改进管理，他进行了大量试验，并在此基础上创建了科学管理理论体系，其主要内容包括以下几个方面：（1）工作定额泰勒为了制定有科学依据的工作定额，进行了动作和时间研究，所采用的方法是：把工人的操作分解为基本动作，将每一个动作、每一道工序所使用的时间记录下来，去掉多余的动作和不必要的时间，得出必要的工作时间并加上必要的休息时间，即完成该项工作所需要的标准时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”。（2）标准化泰勒认为，要提高劳动生产率，必须用科学方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配、机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成最好的方法，这是管理当局的重要职责。标准化指的是要让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化。（3）能力与工作相匹配泰勒认为，要提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。只要工作对他合适而且他也愿意做这项工作，他就能够成为第一流的工人。管理人员的责任就在于使工人的能力与工作相匹配，为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训和教育，用科学的操作方法来提高经过科学选择的“第一流的工人”，使他们严格按照最佳方法进行工作，激励他们尽最大努力去工作。对那些体力和智力不适合做分配给他们的工作的人，应重新安排到适合他们的工作岗位上去。（4）差别计件工资制泰勒发现，报酬制度不合理是引发工人“磨洋工”的重要原因。在对原有计时工资、计件工资等报酬制度的弊端进行剖析之后，泰勒提出了建立在科学工作定额基础上的刺激性差别计件工资制，即根据工人完成工作定额的实际情况采用不同的工资率来计算其应得报酬。（5）计划职能与执行职能相分离泰勒主张用科学的工作方法取代经验工作方法。所谓科学的工作方法，是指在实验和研究的基础上制定标准的操作方法，采用标准的工具、设备。泰勒提出，应该明确划分计划职能与执行职能，所有的计划职能都由计划部门来承担，而执行职能则由部分工长和所有工人承担。（6）职能工长制泰勒的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的。一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。（7）例外原则日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项或重大事项保留处置权。□（1）22、答：高效的工作团队的特征（1）清晰的目标高效团队对于需要达成的目标有一个清晰的认知，团队中的成员致力于实现组织的目标，了解他们应该实现什么目标以及他们将如何共同努力以实现这些目标。（2）相关的技能高效团队由有才能的个体组成，这些个体能够提供必要的技术技能和人际交往技能，共同努力做好工作并协助期望目标的实现。（3）相互的信任高效团队成员非常信任彼此的能力、性格和诚信。（4）一致的承诺一致的承诺使团队成员致力于团队目标并乐于投入大量的精力来实现这些目标。高效团队中的成员表现出对团队的高度忠诚和投入，并且乐于做任何有助于团队获得成功的事情。（5）良好的沟通①高效团队中，无论是言语信息还是非言语信息，成员之间都能够以一种容易理解和清晰明确的方式彼此传递。另外，反馈有助于为团队成员提供指导并纠正误解。②高绩效团队中的成员能够快速、高效地分享想法和感受。□（6）谈判的能力高效团队需要不断对由谁来完成什么任务进行调整。这种灵活性要求团队成员具备谈判能力。由于团队里的问题和关系会经常发生改变，所以团队成员需要能够正视和调解分歧。（7）合适的领导有效的领导者能够激励团队成员与其共进退，他们的做法有：①明确团队目标。②克服惰性以证明变革是可行的。③增强团队成员的自信心以使他们能够更加全面地认识到自身的潜能。（8）内部和外部的支持①从内部角度来说，团队应该拥有一套健全的基础结构，即恰当的培训、一套清晰合理的考核系统以全面衡量员工的绩效水平、一项激励计划以认可和奖励团队活动，以及一套提供支持的人力资源系统。②从外部角度来说，管理者应该为团队完成工作提供必备资源。□23、答：本题为开放性题目，可根据自己的实际情况作答。需注意，虽然两种组织结构的特征和适用条件有着很大的差异，有机式组织结构具有较高的适应性和创新性，但不能说有机式组织结构比机械式组织结构优越。以下为可能用到的知识点：机械式组织结构和有机式组织结构代表一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在着无数的中间效率过渡状态。两种组织的适用条件有很大的差异。(1) 刚性一机械式组织适用下列条件：①环境相对稳定和确定，企业可以以近乎封闭的方式来运作；②任务明确且持久，决策可以程序化；③技术相对统一而稳定；④按常规活动且以效率为主要目标；⑤企业规模相对较大。□(2) 弹性一有机式组织适用如下条件：①环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；②任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；③技术复杂而多变；④有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；⑤企业规模相对较小。□对两种组织结构的选择，依据的是每一种方案使用的条件，如不同的使用时间和地点，对组织的内部要求，以及外部环境。如果符合哪种形式的组织的适用条件，那么选择它将更为标准化从而更加有效率。24、答：项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。项目管理是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成的过程。项目管理的具体内容包括：(1)定义目标。项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。(2)确定所需的活动和资源。定义活动目标以后，管理者需要确定该项目的所有活动以及从事这些活动所需的各种资源。(3)确定各项活动的顺序。活动的完成顺序需要确定下来。(4)估计活动所需的时间。要对所有活动排程，估计每项活动所需的时间。(5)确定项目的完成日期。估计活动所需时间后，可以利用每项活动所需的时间估计来确定总体的项目进度和完成日期。(6)与目标进行对照。确定项目的完成日期后，管理者要将项目进度与该项目的目标进行对照，并作出必要的调整。(7)确定额外的资源需求。将项目进度与目标进行对比后，如果发现该项目的完成时间太长，那么项目经理可能会把更多资源分配给关键活动，以使它们能够更快速地完成。四、辨析题25、答：我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的，这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管，是区分管理者和非管理者的重要标志。26、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不是“经济人”。具体内容如下：（1）霍桑试验梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924—1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927—1928年）；第三阶段，大规模访谈（1928—1931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（1931—1932年）。（2）试验结论①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。因此，梅奥试验得到的结论是：人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。□27、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下：（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视作组织的一项责任。（2）合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。五、案例题28、答：现代信息技术正在改变着产品和生产过程、企业和产业、甚至竞争本身的性质。把信息技术看作是辅助或服务性的工具已经成为过时的观念，管理者应该认识到信息技术的广泛影响和深刻含义，以及怎样利用信息技术来创造持久的竞争优势。信息技术对管理的影响是全方位的，既有积极的影响也有消极的影响。（1）积极影响①在人的管理这一层次，网络信息技术使联想实现了两方面的转变：第一方面，传统的管理是把人按类划分，实行群体式管理，可以说是只见森林，不见树木。Internet下的管理模式，特别是电子邮件及内部主页等以个体为对象的平等的信息沟通模式的转变，使得可以以很低的成本完成个体与个体之间的沟通，从而为实现又见森林、又见树木的个体管理提供了物质基础；第二方面，过去员工习惯于按被动接受命令的方式工作，所以越到组织下层，领导越喜欢老实、听话的“埋头拉车型”的“人才”。而现在由于信息手段的支持，以目标为导向的组织管理模式在微观（到个人）上得以实施。②在组织管理层次，网络信息手段也使组织实现了两方面的转变：首先是完成了由封闭“孤立”型的树状组织，向开放协作型的矩阵组织的转变；其次是部门间协作关系由静态转变为由动态业务流程体系来指导。③在业务管理层次上，从内部管理（财务、人力资源、行政等）到业务运作（研发、制造、渠道、服务等），Internet上的信息化管理使组织的效率极大提高。如ERP统管财务、制造、仓储，使全球性运作得以有效管理；分销渠道电子商务系统实现了网上代理与销售；网上服务备件管理系统既保障了对用户的服务周期，又大大降低了备件运作成本等。④战略层次上，Internet带来了将影响所有人工作和生活，影响所有产业运作模式的一场新的革命。这将引起从公司管理的所有方面开始的又一轮的重新审视和规划。⑤网络信