“问题分析和解决”教练工作坊20160311

问题分析与解决教练式领导力培训ProblemAnalysis&Solving&CoachingLeadership

两天工作坊ATwoDayWorkshop（Day1）学习金字塔（1946年美国科学家埃德加戴尔的实验和理论）听讲（Lecture）阅读（Reading）视听（Audio/Visual）演示（Demonstration）讨论（Discussion）实践（Practice/Doing）教授给他人（Teachothers）5%10%20%30%50%75%90%学习内容平均留存率被动学习主动学习课程特点与要求课程特点行动学习实战检验教练辅导立竿见影积极心态全力参与平等互动听从指挥课程要求任务1-1：我的学习团队沟通：了解我的队友–“滚雪球”10秒钟选出每组的小组长小组长带领组员，完成以下任务：一个朗朗上口的队名一句激昂响亮的口号一个极富创意的队标LOGO

我们今天的学习期望（不少于三条）时间3分钟，写在大白纸上，全体展示任务1-2：您在生活工作中的障碍和挑战

花朵游戏在大白纸上画出一个花朵，花心是一个圆圈，花瓣的数量与您的小组成员的人数一致每个人用一个词语描绘自己在工作和生活中最大的问题和挑战，每人找到最少五个写在自己的花瓣中

小组讨论在工作生活中最集中的三个困难和挑战，汇总整理后写在花心的圆圈中时间8分钟，然后大组汇报

我们的旅程/工作坊日程

OurJourney/WorkshopAgendaPART1:Knowingselfandothers（4P&Value）.ExploringMostPowerfulWorking&LivingMindsetinInternet+AgePART3:ActionLearning–TeamDynamic,MostEffectiveOrganizationalTooltofind,analyzeandsolveproblemsPART2:New&OldPDCAmindset：LearntoanalyzeandsolveproblemswithdifferentskillsPART4:Vision，SWOT，OpenSpaceTechnology，WorldCoffee，SEA，etc第1部分：认知自我（Value&4P），激发动能，学习互联网+时代最适合的动力模式第3部分：行动学习

–团体动力学，分析解决问题的组织方案

第2部分：分析和解决问题的技能工具和思维模式：初步学习分析和解决问题的规律第4部分：组织分析和解决问题–团体教练模型塑造并提升您的分析解决问题的技能BuildingandEnhancingYourProblemAnalyzing&SolvingSkills选择力:

新时代领导力的秘诀第1部分Part1:

互联网+时代的沟通模式：情商Internet+Age&CommunicationMindset：EQ&EI生产者时代单一化消费者时代多元化慢速的变化机械化快速的变化有机化量–多垂直结构质-极多-大数据水平结构中介支撑的中心去中介化，去中心化变化新时代的特质–社会结构快速变化变化社会与个体，组织与个人，人与人：失去链接感的三个原因Anonymity:你是谁？我是谁？Irrelevance:有什么意义？Immeasurement:价值在哪？多少？客户平台产品关系：个人关系，公司关系？渠道：利润空间？价值：价格，数量，竞品，功能？为了能够找到与自己和客户真正链接的感觉，你需要找到能同时满足三项关键要素的方式。传统营销？社群场景极致单品去中心化：SNS，去中介化，需求情感化集中化？链接：意义产生的情景化，快速多变，迭代？价值：高质低价，免费，满足绝大多数需求，羊毛出在猪身上狗来买单？为了能够找到与自己和他人真正链接的感觉，你需要找到能同时满足三项关键要素的方式。营销领导力革命？激情意义价值激情：你真正想做的事是什么？你的终极梦想是什么？意义：怎样工作和生活你会感觉最high？为什么？价值：哪些事情能让你感受价值？你喜欢人们如何与你打交道？为了能够找到与自己和他人真正链接的感觉，你需要找到能同时满足三项关键要素的方式。教练领导力–内在链接？教练式领导力教练式沟通为人们创造一个空间，使他们可以感受到自己内在的卓越，认知接纳自我，产生真诚内在的链接教练式沟通必备的能力：无条件的从感受上认可接纳欣赏自我和对方高质量的积极倾听强有力同理心的提问教练式沟通建立良好的关系（BuildingBond&Rapport）链接：良好的关系在整个交往流程中都十分重要建立相互信任营造一种人们乐意谈话和分享的舒适氛围人们都乐于与自己信任和感到自在的人交往为什么情绪智力对新时代沟通能力非常重要？行为转变取决于自我觉察，而自我觉察取决于人们的“内在情绪”哈佛大学教授戈尔曼博士的研究：“90%优秀领导者的成功取决于情绪智力。”行为转变BehaviorChange事实Fact问题Focus感受Feel7%:智力Intellect93%:情绪Emotion对他人产生积极影响Positiveimpactonothers行为转变产生绩效Behaviorchange>Performance

自己

Self其他人Others觉察Awareness行动Actions自我觉察Self-Awareness社会觉察SocialAwareness自我管理Self-Management社会管理Social

Management绩效背后的情绪智能（丹尼尔·戈尔曼博士）

93%在情绪智能中有4个领域，其中自我觉察领域对行为转变起到最具决定性的作用。.欣赏式探寻欣赏式沟通为什么理解自己和他人的价值观那么重要？如果你感觉不丰盛如果你感觉很丰盛不快乐快乐你会看到更多的消极面你就会抱怨，怨恨，消极其他：憎恨，羞耻你会看到更多积极面信息你就会感激，愿意贡献，积极其他：称赞，认可情绪和感受对建立内在链接产生决定性影响任务1-3：我是谁？1.找到周围10位以上的人，用笑脸问候，看着对方的眼睛对对方说：请您给出看到我以后凭直觉想到的三个词。”（规则：正向的词）并记在纸上，然后跟对方握手或拥抱，谢谢对方。

2.然后凭你的直觉给出对方三个词，握手或拥抱。

3.所有词都写下后，从中找出重复度最多的三个词。并标出来。

要求：真诚沟通、注重效率时间：10分钟优秀影响当责独立奉献宽容宽广谦逊豁达真诚真实合作力量积极耐心爱心快乐冒险精神踏实可靠果断尊重热情情感丰富忠诚创造力勇敢专业执行力仁慈善解人意正直亲和力独特智慧睿智见识学识渊博坚韧优雅善良自由平和正能量善于沟通激发高效冷静正直阳光美丽从容魅力高雅负责任卓越性单词序号一二三1

2

3

4

5

678910我的卓越记录表www.lmc-china.com欣赏式沟通请你从刚才的所有赞美中，出你自己最认可，或者最珍视的三条评论（三个词），这是什么？请继续，从你自己刚才选出的最认可、最珍视的三条评论（三个词）中，再选择出唯一的、你最最珍视的那一个——是什么？世界是一面镜子!Theworldisamirror!我XXX是一个

的人我的卓越性词汇人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望——威廉·詹姆斯人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望——威廉·詹姆斯，美国本土第一位哲学家和心理学家现在你有什么感受/感觉？带着这个感受，你想为你自己做些什么？想为你的团队做些什么？想为你的公司做些什么？当你的团队和客户被这样激发时，他们会做什么？感受你的领导力意识示意图神学观人生观层级对数值情绪过程本我存在开悟700-1000不可言喻纯粹意识全人类完美宁静600幸福启发唯一完整喜悦540宁静理想化忠诚善良仁爱500崇敬心灵启示智慧意义理性400理解抽象仁慈和谐接纳350宽恕卓越灵感希望乐意310乐观意图授权满足中性250信任放松包容可行勇气200肯定激励淡漠苛刻骄傲175轻蔑自负复仇敌对愤怒150憎恨挑衅拒绝失望欲望125渴望奴性制裁可怕恐惧100焦虑退缩轻视不幸忧伤75会很悲观谴责无望冷漠50绝望放弃报复邪恶内疚30责备毁灭蔑视悲催羞耻20耻辱消逝马斯洛的需求层次理论RestTime休息10分钟ThankYou&Seeyouin10Minutes第2部分Part2:

关键性格和心理偏好：沟通基本功：4PDISC

MBTICrucialPersonality：4PDISCMBTI4PDISC1920年，哥伦比亚大学的WilliamMoultonMarston在苏格拉底的体液理论基础上创立了分析性格类型的模版地球上的一切人类可以分为D（权力型）、I（社交型）、S（平和型）、C（完美型）4大类型。有的人强烈表现一种性格类型，当然一个人可能同时具有两种或两种以上的性格类型以及特点性格类型并没有好与坏的衡量标准，重要的是理解各自性格的基础上，扬长避短地去协调人际关系4PDISC以对人们行为类型的理解为本，诱发成就动机，寻找正确的成功方法有很大帮助，而且通过教练过程可以解除并提高自身与上级、同事、部下之间的矛盾关系《MBTI测验》的简介

MBTI是“Myers-BriggsTypeIndicator”的简称，由美国心理学家Myers（女儿）和Briggs（母亲）根据荣格的心理类型学理论设计编制而成，正式形成和发行于1976年，也称母-女测验。MBTI是目前世界上近30年来应用最广泛的测验之一；MBTI在中国被称之为行为风格测验。截止到1994年，世界上有25百万人接受过MBTI测验；仅1995年就有2百万人接受了MBTI测验。关于MBTI的文章或出版物有1000多篇。主要用于考察人在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征与潜力，以及组织中人与人之间的沟通、团队组建等。《MBTI》测验的基本原理MBTI类型划分的标准：以容格类型说为基础，从四个方面刻画人的行动风格：态度倾向：Extraversion(E)外向vs.Introversion(I)内向Energizing接受信息：Sensing(S)感知vs.iNtuition(N)

直觉

Attending处理信息：Thinking(T)思考

vs.Feeling(F)

情感Deciding行动方式：Judging(J)判断vs.Perceiving(P)

感悟Livingwww.lmc-china.com外向·内向AttitudeTowardUseofEnergy使用能量的态度外部的人和事内部的概念和想法Focus聚焦改变世界理解世界兴趣广泛有选择的、深入的兴趣通过讨论学习通过思考学习行动（然后反思）反思（然后行动）Orientation取向外部世界的行动内部世界的想法WorkEnvironment工作环境寻求多变和行动寻求安静和概念想和别人在一起想一个人独处善社交，善表达不苟言笑，善提问沟通时偏爱谈话，边谈边想办法偏爱书写，边谈边写易于理解和接近隐秘，难于了解E外向I内向www.lmc-china.com感知·直觉ProcessInformation处理信息信任你的五感（看到、听到、尝到、摸到、感到）信任你的预感和直觉Focus聚焦关注实用的关注创新确凿的现实数据中的模式和意义当前的愉悦未来的成就Orientation取向关注事实关注未来的可能性关注现状关注改变WorkEnvironment工作环境已经学会的技巧增加新的技能细节、小画面宏观、大画面观察和记住具体细节关注某个模式具体细节复杂局面中彼此的联系谨慎的做出结论快速的凭预感做出结论S感知N直觉www.lmc-china.com思考·情感ModeofDecisionMaking做决定的方式基于逻辑基于价值观Focus聚焦关注原则关注人客观的事实标准和谐积极的互动因果关系个人价值观Orientation取向解决问题支持别人WorkEnvironment工作环境简洁、商务化的自然友善的合理、公道充满激情强硬软心肠逻辑的解决问题评估所做决定对别人的影响平等对待每一个人有区别的对待人T思考F情感www.lmc-china.com判断·感悟LifeStyle生活方式做好计划再去度假度假时直接就去Focus聚焦提前计划避免问题出现问题时解决问题做时间表，设定日期，安排活动留出时间和选择余地快速决定，不再多找信息欢迎新信息，推迟做最终决定Orientation取向喜欢完成工作喜欢从头做起WorkEnvironment工作环境玩不如工作重要工作与玩耍可并存希望把事情落实，走上正轨希望面临挑战，机动灵活精力放在任务和时间表上注重过程和选择P感悟J判断www.lmc-china.com我的MBTI类型？能量倾向：__________

接受信息：__________处理信息：__________行动方式：__________任务2-1：谈谈我们的4P风格

Mission2-1:Discussin4groups按照4P风格分成4个组，在组内讨论：我们喜欢的特质是什么？我们不喜欢的特质是什么？时间8分钟，小组代表汇报。

4P风格/特点4PDISCMBTIStyleCharacteristicsPower（D）权力型（NT）P1:arbitrary,arrogant,demanding专断，傲慢，苛求Powerdetermined,firmexecutor,challenging

权力型坚决，坚定的执行者，富有挑战精神Popular（I）社交型（NF）P2:

imaginative,persuasive富有想象力，有说服力Popularinteresting,influential,flexible,impressive

社交型有趣，有影响力，灵活，给人深刻印象Peace（S）平和型（SF）Perfect（C）完美型（ST）P4:skillful,prudence,shrewd,submissive技能好，慎重，精明的，顺从Perfectcareful,critical,accurate,conservative

完美型他细，批评，准确，保守P3:loyal,settled,shy,sweet忠诚，稳定，害羞，可爱Peacevolunteering,sensitive

平和型自愿，敏感4PDISCMBTI类别特征气质区分关心事速度核心需求核心忌讳和兴能力核心弱点照顾方法权力型（D-Power）事（结果）快速决定影响力，肯定业绩命令，妨碍直观力，推进力缺乏人情味“哇”社交型（I-Popular）人快速接近新的潮流（瞩目）无视，拒绝说服力，想象力缺乏集中力“嗨”平和型（S-Peace）事物（人）圆满关系安全，利益，和平矛盾，压迫忍耐力，包容力缺乏推进力“嗯”完美型（C-Perfect）事（过程）深思熟虑完整，信赖显露，误会分析力，正确性缺乏灵活性沉默4P性格与应对方式分类重点速度快快慢慢情感满足关心特点愿望权力社交平和平和完美工作关系关系工作认同成就（鲁莽独裁）新事物（轻松，话多）舒适的关系（呆滞，冷淡）可靠的情绪（关键，完美）“哇”“嗨”“嗯”“嚒”成就说服体谅原则结果/尊重新事物/受欢迎随性/稳定信息/精确I表现型S和平型D控制型C分析型外向内向支配力强支配力弱不同风格的首要需要？要求人正确被人接纳获得赞赏实现结果压力下不同风格的反应社交型-攻击这个问题上，我才是正确的，你的不对权力型-争辩我坚持认为这个才是正确的完美型-沉默你根本就不对，但是我不一定说，看你能怎样平和型-回避虽然我不同意，但是我不愿意争辩冷静，对事不对人努力表达自己降低强势，关注他人的感受与他人合作的心态沟通的目的是使对方接受：

制定有效的沟通策略4P风格偏好4P风格偏好4P风格偏好4P风格偏好写下你认识的人的姓，将其归类为上述提到的每一种风格过去你是如何对待他们的，想一想这些方法是否适当仔细考虑未来如何与他/她们更好地沟通人名Person4种风格4PStyle之前Before之后After方法Methods

4种行为风格的应对个案演练

——因应之道

在与客户的互动中运用DISCC型（分析型）运用数据与事实全面验证一个观点执行任务，不进行社交活动只反对事实，不针对人注重质量避免新的解决方案，坚持经过验证的观点无身体接触需要思考时间D型(控制型）简明扼要，直达主题侧重任务；对生意坚持到底行事注重结果辨别机会/挑战提供双赢方案运用理性思维提及要点；不滥用数据无身体接触，与人保持距离S型（平和型）耐心摆出观点理性对待事实态度轻松，允许讨论时间清楚说明各项事情参与计划I型（表现型）留出社交时间轻松有趣询问感受与观点运用身体接触（手臂和背部）营造一种不具威胁性的友好氛围参与新观点和方法的自由讨论希望尽快决定提供赞赏机会4PMBTIStyleDISC类型I（NF）孔雀（Popular）D（NT）老虎（Power）S（SF）考拉（Peace）C（ST）猫头鹰（Perfect）Fast快Slow慢Relation关系导向Work工作导向4P（PDP）

DISC行为风格的四个维度人/关系慢/间接快/直接平和型(SF)社交型(NF)权力型(NT)热情、冲动、愉快、

幽默、善言辞、鼓动气氛精确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典锐利、勇敢、果断、咄咄逼人、注重事实、适应压力完美型(ST)事/目的亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵SICDLungs肺Spleen脾Liver肝脏Kidney肾NT:leadingenergyD：领导的能量NF:digestiveenergyI：消化的能量SF:

patientenergyS：忍耐的能量SJ:analyzingenergyC：分析能量O环能量测试EnergyTestEnergyTestofOrientalMedicine使用东方医学的能量测试4PDISC类型辨别方法使用问卷调查表体能测试通过外貌和语言辨别DISCStyle风格TheirMotivations他们的动机HowToAdapt如何适应DOMINANCE权利（主导）INFLUENCE社交（影响）STABILITY平和（稳定）COMPLIANCE完美（顺从）

WANTS: 需求: 结果、控制、方案、效率FEARS: 担心:失去对局面的控制。没有结果PEOPLE: 为人: 对关系没有兴趣、态度生硬、主导一切

BUYS: 购买: 产品对他们有什么用处？速战速决。WANTS: 需求: 人员投入、认可、减少个人工作量。FEARS: 担心:拒绝、得不到批准、细节繁杂。PEOPLE:为人: 在关系上舍得花时间、爱表现、快人快语。

BUYS: 购买: 谁会使用产品？凭感觉作决定。WANTS: 需求: 安全、无后顾之忧。FEARS: 担心: 突变、不再安全、冲突。PEOPLE:为人: 需要他人认同、放松、爱提问。BUYS: 购买: 产品如何提供稳定性，个人关注。WANTS: 需求: 准确和秩序。FEARS: 担心: 缺乏标准或不甚了解、没有条理。PEOPLE:为人: 让他人出风头、小圈子、慢（结果）。

BUYS: 购买: 为什么产品是一项逻辑投资。TheirMotivations他们的动机HowToAdapt如何适应DISCStyle风格PREPARE: 准备: 期待“什么”类问题。

OPENING: 开场白: 减少寒喧，直奔主题。MEETING: 会见: 提出的问题可以了解他们想得到的具体结果。

强调效率、节约和利润。

提供方案。让他们作出购买决策。DOMINANCE权力NTINFLUENCE社交NFSTABILITY平和SFCOMPLIANCE完美STPREPARE: 准备: 期待“谁”类问题。

OPENING: 开场白: 要友好、热情。注重他们的感觉。MEETING: 会见: 提出表现动机的问题。

强调情感。作介绍，让客户参考。

提供实施的想法。假设交易成功。PREPARE: 准备: 期待“如何”类问题。OPENING: 开场白: 不要太正式、压力小、注意方法。MEETING: 会见: 提出的问题可以了解到隐含的问题。

强调可预测、且能够轻松拥有的系统。

提供分步行动计划。完成交易勿操之过急。PREPARE: 准备: 期待“为什么”类问题。OPENING: 开场白: 直奔主题，但让他们扮演专家角色。MEETING: 会见: 提出帮助他们表达自己意见的问题。

强调解决方案的准确性、逻辑性和质量。

提供让他们放心的证据。

与D（NT）型的人有效沟通提供体现能力的机会赋予更多的责任强调挑战性提供资源使之能有所作为授权有问题直接谈对要求立即相应讨论关键问题对工作任务的偏好：喜欢：有挑战性，综合，有风险，多维度，有量化的目标摆脱：日常事务以及必须帮助或听从他人的情形对主管的挑战：越权，抗命，固执，按自己的方式和日程工作，动辄离职，不认同组织，导致内部竞争和冲突对主管的益处：独立，不打扰他人，无须过多的个人关注，要求下达目标，承担责任，不搞繁文缛节，找到快捷的途径如何有效领导D（NT）型下属与I（NF）型的人有效沟通提供与别人共事的机会用幽默的方式诉求让他们知道你高兴提供引人注目的机会保持积极正面气氛让她/他表达自己多一些热情注重在人的方面有趣好玩对工作任务的偏好：喜欢：合作，积极，需要沟通，多维度综合，不同类型的人参与摆脱：日常事务以及必须帮助或听从他人的情形对主管的挑战：讲得太多，不专心，只关心令人愉快的事项，拖延决策，粗心，控制不住自己的情绪，介入的事情太多，不坚守自己的工作范围，打乱安排对主管的益处：不羞怯，承担起建立气氛的责任，产生新想法，展示组织好的一面，增加开放程度，印发讨论，团结人员如何有效领导I（SF）型下属?与S（SF）型的人有效沟通强调值得做的理由用理想化的诉求要求他们协助和支持诉诸卓越、设高标准表示重视强调自我发展主动问问题，找出他的需求特别强调正义原则安全可靠稳妥的环境有家的感觉对工作任务的偏好：喜欢：界定明确，可预见结果，允许以自己的工作节奏做事，身居后台，跟自己的专长领域有关摆脱：突如其来的风险情形，“无畏的忙乱”，不停的紧急任务对主管的挑战：在变动的环境中需要支持，维护既得的利益，死守原则，瞻前顾后，产生官僚对主管的益处：可靠的员工，忠于职守，完成任务－认同组织，脚踏实地，不喜欢“没用的”清谈如何有效领导S（SF）型人与C（ST）型的人有效沟通提出低风险的构想提供分析的机会运用逻辑运用经验、惯例、制度找出新事物与旧事物的关联镇定而且谨慎的回答问题要完整周全，包含所有相关信息放慢说明及展示找出关键问题，并专注在上面清楚事实和细节对工作任务的偏好：喜欢：能发展自己的技能水平和职业素质，界定明确，能独自完成，有逻辑性摆脱：迅速决策和承担责任，咄咄逼人的情形和抽象事物对主管的挑战：不够活跃和直觉，需要很多指示和支持，逃避责任，建立起“知识权力”，死守信息，强调规则，抑制创造力对主管的益处：确保指令的正确性，不懂就问，希望不受干扰，确保质量和正确性，追求完美，控制系统如何有效领导C（ST）型人LunchTime午餐时间ThankYou&Seeyouin60Minuteswww.lmc-china.com65

第3部分Part3:团队协作与配合Team，Collaboration，ProjectGoalwww.lmc-china.com优秀团队的标准优秀团队的七项标准优秀的激情生气勃勃的共同愿景清楚的、可测量的目标相互补充的能力稳固的角色和工作流程团队信任团队支持www.lmc-china.com任务3-1：团队竞赛–”椅子工厂“任务：你们是六个椅子建造团队，在接下来的20分钟里，你们需要用给定的材料（每个团队30张A4纸、一瓶胶水），做一把最像的椅子。（请把桌上其他所有的物品收走，谢谢）评判标准：

1）做好后放到台前2）最像

3）站的住4）最快完成5）全员参加，团队合作www.lmc-china.com任务3-2：讨论与分享1.团队什么地方做的好？2.团队还有什么地方可以改进？3.在整个活动中，你为团队贡献了什么？4.有哪些可以用到我们的工作中？小组讨论5分钟大组汇报www.lmc-china.com

团队的力量Together一起Everybody每人Achieves

实现More

更多www.lmc-china.com优秀团队的标准优秀团队的七项标准优秀的激情生气勃勃的共同愿景清楚的、可测量的目标相互补充的能力稳固的角色和工作流程团队信任团队支持RestTime休息时间ThankYou&Seeyou第4部分Part4:

问题分析与解决Analyzing&SolvingProblems讨论：什么是你理解的管理？管人，理事？管事，理人？发现问题，分析问题，解决问题PDCAPOHCSIE-PDCASIE-POHC领导式管理架构图（中层管理者）强化领导力EQ

创造力团队领导愿景描绘与目标导向启动变革建立热诚团队主管与下属激励下属培育下属教练与辅导追随与辅佐管理工具问题分析与对策流程分析部门工作分配的检讨与改善日常管理自我提升团队成长计划组织人事控制愿景团队变革领导式管理展开计划认知技能态度知识智商情商领导管理领导式管理模型（高级管理者）领导能力深刻理解他人激励他人创造未来个人品质领导工作愿景描绘建立热诚团队启动变革管理能力分析与解决问题战略眼光系统分析管理工作计划

组织人事

控制领导管理双循环SIE-PDCA计划Plan启动变革InspiringChange愿景描绘与目标导向ScenarioDescription执行

Do

调整行动Adjust控制

Check&Control建立热诚团队EstablishingHot

TeamS:ScenarioDescription愿景描绘与目标导向I:InspiringChange启动变革E:EstablishingHotTeam建立热诚团队

领导：SIEP：Plan-计划D：Do-执行C：Check-检查A：Adjust–调整管理：管理循环PDCA

1-1.如何发现问题？任务给每个小组的任务：目标：通过小组讨论，找出你们实际工作中的问题，填在发出的表格中。要求：认真严肃，头脑风暴，互相支持。时间：15分钟。例：工作相关问题一览表Reflection检视回顾刚才”发现问题“的过程：小组一共发现了多少个问题？有人没有发现任何问题吗？你们是如何发现问题的？组长如何带领大家找到”问题“？什么”问题“才是真正的”问题“？为什么需要发现问题？什么是管理工作中的”问题“？作为管理者，为什么需要发现问题？作为管理者和领导者，你需要具备“问题意识”吗？你需要具备怎样发现问题的能力？面对问题，你通常采取什么态度？发现问题的途径和方法从”岗位职责“检视现状，从而发现问题。从”目标“检视现状，发现问题。由”价值工程“分析。【价值=产出功能/投入成本（VA=Ｆ/Ｃ），追求更大价值发现问题】其他发现问题的途径。【上级的指示；下级、同事反应；顾客的反应】1-2.如何整理问题？1-2-1.如何整理问题-影响度“影响度”(重要性程度)

相对(重要度)

30%「Ｈ」

30%「Ｌ」

其余均为「Ｍ」1-2-2.如何整理问题：紧急度“紧急度”

相对(紧急度)

30%「Ｈ」

30%「Ｌ」

其余均为「Ｍ」1-2-3.如何整理问题-把握程度“自己解决的把握程度”

1)实在没把握的「Ｌ」

2)其余以相对(把握度)

50%「Ｈ」

50%「Ｍ」任务小组任务：目标：为刚才写出的问题标出H/L/M认真思考，小组讨论。时间：8分钟【H】。【H】。【H】。马上着手进行改善。

1-2-4.采用不同对策【H】。【H】。【MorL】。

立即请求指导、支援、协助，并从中学习。

1-2-4.采用不同对策【H】。【MorL】。【MorL】。

着手准备、学习。

1-2-4.采用不同对策

【H】。【MorL】。【H】。

【MorL】。【MorL】。【H】。视下属状况，考虑以培育下属方式，委交下属负责，协助其完成。

1-2-4.采用不同对策【其他情况】有余力时再行选择、考虑。

1-2-4.采用不同对策不同情形不同对策【H】、【H】、【H】马上着手进行改善【H】、【H】、【MorL】立即请求指导、支援、协助，并从中学习【H】、【MorL】、【MorL】着手准备、学习【H】、【MorL】、【H】视下属状况，考虑以培育下属方式，委交下属负责，协助其完成【MorL】、【MorL】、【H】其他情况有余力时再行选择、考虑1-3.如何确立主题？“问题”和“主题”问题：是对现象的描述主题：是对相关问题的归纳、提炼、和概括由“问题”确立“主题”

过去一年发生20次，机器送到顾客手中，工程部门却没有立即派人去安装。“降低交机延迟安装率”

上个月，顾客因为打电话询问未能立即回答，转接又断线，顾客因此写邮件抱怨的有45封。“降低电话服务顾客抱怨”

这个月顾客对客服部售后服务的抱怨比上个月多30%。“降低售后服务顾客抱怨率”选择分析主题的原则

与负责职务相关能提升绩效的课题较复杂

困难

需团队参与“主题”的特点和作用主题将引导思考及行动；主题力求简洁，正向，积极，有力例如：如何提升市场占有率？如何降低员工离职率？好的问题陈述：对象明确；陈述症候（人，事，时，地，物）；可观察；可验证；正面表达不想要/无法接受的：

-环境

-条件

-事件

-行为不好的问题陈述：问句；使用“缺乏。。。“字眼；隐含解决方案；主观性描述；抽象模糊–没有可观察的行动；否定的叙述主题陈述有效的应避免内容：

人、事、时、

地、物对象明确、可观察

可验证、事实有记录、具体有证据、完整主观、臆测、

抽象、感觉、模糊、遗漏、无法查证方式：

句型、意旨明确表达意图或标准…问句、暗示、

只表达不要…主题陈述方法任务：确立HHH问题的主题小组讨论：目标：在刚才找出的重要性、紧急性和把握程度均为H的问题中，挑出小组内部认为最需要在今天解决的一个问题；使用刚才学习的方法，确立其主题；时间：10分钟；汇报：小组代表进行分享，每人3分钟。2.如何分析问题？如何解决问题？分析问题与解决问题的步骤一、主题二、目标三、现状四、确定“问题范围”（问题的相关信息）五、系统化呈现主题相关因素六、问题原因分析七、发现关键因素八、改善对策九、对策原因分析十、“系统化”的呈现对策十一、制定“行动计划”以量化的方式列出前述“主题”所要达到的“目标”。比如：提升效率50%，降低离职率到5%以下等等。2.确立改善“目标”SMART原则：Specific,Measurable,Achievable,Realistic,Time-bounded1量化和前述主题相关的“现状”。

例如：目前的装配工时是每小时25人小时，目前员工离职率是22%，目前北区空调市场占有率为17%，等等。3.界定“现状”1厘清前述主题相关领域中的问题范围，尽可能依“问题范围”列出量化现状与目标的距离。例如：同行业员工离职率为8%。4.确定“问题范围”将与前述主题相关，或者产出前述主题，所有相关步骤、因素，以流程关联图完整地呈现彼此间的关联性；尽可能注明：时间或影响百分比。5.系统化呈现主题相关因素案例学习案例分析第一步-主题主题：如何降低环境事业部员工的离职率案例分析第二步-目标目标：让员工离职率降低到5%以下案例分析第三步-现状现状：目前环境建设事业部员工离职率约为22%注：员工离职率=（12个月内入职满2个月以上离职人数/当期总人数）*100%环境事业部员工离职率22%=（11人/50人）*100%案例分析第四步-问题范围（问题的相关信息）12个月来环境建设事业部11位离职员工相关信息：依离职原因调查统计来看：1）不满工作环境者：5人次2）不满工作状态者：5人次3）不满薪资待遇者：4人次4）不满上司领导者：3人次5）上班不方便者：2人次依离职员工岗位类别来看：

1）技术岗位（机械）：5人2）技术岗位

（电子）：3人3）业务助理：3人未完待续…12个月来环境建设事业部11位离职员工相关信息：依离职员工在职时间来看：1）2-3个月者：2人2）3个月-1年者：6人3）1年-3年者：3人依离职员工年龄来看：1）25岁以下者：6人2）25岁-28岁者：4人3）30岁者：1人依离职员工部门来看：1）机械部：5人2）电子部：3人3）业务部：3人…接上页案例分析第四步-问题范围（问题的相关信息）案例分析第五步–员工离职相关因素流程图用人需求岗位功能用人需求职能条件招聘流程新人录用新人培训新人试用人际关系上司领导工作环境个人特质工作特性职场气氛公司行政职场因素外界因素领申请表提出申请主管面谈人事面谈离职手续离职流程离职关系私人因素新员工招聘新员工接待以团体头脑风暴，探讨“问题的原因”，以鱼骨图为工具呈现。并将各“问题原因”对问题的影响程度，根据资料，注明其百分比，将极有助于往后的思考。例1：为何交货延迟？例2：为何A公司在北区空调市场占有率下降？6.“问题原因分析”为何交货延迟制造物品交货金额人利润低运送成本高订货情报掌握不确实没有缴获意识没有生产计划配合生产条家不好没有式样库存安全量低方法不明确存放位置不足单方面决定交货期短没有交货计划数量少制作目的：为何交货延迟日期：2010年3月23日鱼骨图分析原因

（例1：为何交货延迟？）售后服务人员产品通路促销新机种开发周期太长北区缺少直营大卖场北区仓库容积率不足通路太少(铺货点不足)供货太慢卖场陈列不佳价格不具竞争力促销活动太少北部客户抱怨处理不佳北部业务人员且缺训练未建立良好客户关系北部业务人员流动率高北部业务人员销货能力差为什么Ａ公司在北部地区的空调市场占有率下降北部客户抱怨太多机种太少鱼骨图分析原因（例2：为何A公司在北区空调市场占有率下降？）1.是否与主题相关？2.是否实际存在？3.是否是解决问题关键？4.影响程度够不够大？5.如果解决的话，是否足以达成目标？7.发现“关键因素”原因分析－关联图北区空调市场占有率下降卖场陈列不佳

+5客诉抱怨太多

+4促销活动太少

+2供货太慢

+0价格不具竞争力

+0仓库容积率不足

-1机种开发太久

-2业务人员流动率高

-2缺少直营大卖场

-6原因分析－冰山图公司在北部地区

空调市场占有率下降卖场陈列不佳

+5北部客诉抱怨太多

+4促销活动太少

+2供货太慢

+0价格不具竞争力

+0北区仓库容积率不足

-1新机种开发周期太长

-2北部业务人员流动率高

-2北区缺少直营大卖场

-6治标问题过渡现象治本问题矫正问题用人申请不当招聘流程不当新员工接待不当人际关系不良主管领导管理不力工作环境不良离职制度流程不当其他因素职务功能不当智能条件不当未依标准流程招聘广告不当面试安排不当用人部门主管面谈能力不足人员特质辨识不当未重视个人家庭因素事前准备不足未提供心理适应协助无专人负责互动不良，发生纠纷绩效欠佳关怀行动不足欠缺激励欠缺教导欠缺沟通赏罚不当涂装区电焊区测试区噪音离职申请单未管理员工离职率未与主管考核结合未了解真正原因未建立良好的离职关系面谈技巧不足家庭因素个人因素意外因素薪资待遇造成员工离职的原因案例分析第六步-员工离职原因分析鱼骨图

案例分析第七步-关键原因用人申请不当招聘流程不当新员工接待不当人际关系不良主管领导管理不力工作环境不良离职制度流程不当薪资待遇将各个问题之关键原因进行合并，重组。从“问题原因”之叙述语型，转换成“改善对策”的语型；尽可能注明各对策的改善目标。8.“改善对策”案例分析第八步-改善对策强化并落实用人及招聘制度和流程强化并落实新员工接待办法及流程强化并落实离职制度及流程改善工作环境强化主管领导管理能力，提供部门员工薪资待遇相关资料及建议9.”对策原因分析“类似于分析原因的方式，探索各种改善的方法，以鱼骨图呈现，同时挑选关键原因，量化注明各个解决对策的改善目标。案例分析第九步-对策原因分析：降低事业部员工离职率的改善对策

薪资待遇相关资料及建议主管领导管理作法工作环境改善离职制度流程新人接待办法及流程用人及招聘制度提出建议对策研究商议信息搜集整理举办领导干部管理才能发展训练主管离职面谈技巧培训离职申请单编码管理降低部门员工离职率的改善对策离职原因调查分析建立前辈制建立新人接待盘点表新人定期座谈及联谊列入重点考核举办现状检讨会举办专家讲座修订制度制度试行及颁布干部培训新制度说明推动人员关怀计划推动下属培养计划沟通互动活动将下属离职率列入主管绩效考核涂装区改善电焊区改善测试区改善10.”系统化“的呈现对策思考各个对策关键因素之间的相关性，前后关系步骤，以流程关系图为工具，表现出整体问题的解决构想，同时标明各主要因素间的目标、开始和完成时间及负责人等。案例分析第十步-改善对策用人/招聘制度改善准备检讨修订讲习用人/招聘制度改善执行训练试行颁布新人接待办法及流程改善盘点表